Свой путь в банковской сфере я начала с позиции клиентского менеджера. Тогда мне казалось, что это стартовая позиция в финансах. Поработаю немного на этом уровне и начну двигаться вверх по карьерной лестнице – от клиентского менеджера к начальнику отдела, от начальника отдела еще выше и так до председателя правления. Кстати, это достаточно типичные устремления молодого амбициозного специалиста. Сотрудники отдела кадров любят спрашивать кандидатов, кем бы те хотели быть через 5 лет. Так вот, начинающий специалист обычно хочет быть начальником отдела, а потом через несколько ступней карьерной лестницы руководителем организации. Не знаю какую информацию для отдела кадров это содержит, кроме проверки кандидата на соответствие норме.

 

А жизнь идет, происходит какое-то движение по пресловутой карьерной лестнице. Поработаешь где-то начальником отдела, где-то начальником управления, а где-то опять клиентским менеджером, и вдруг понимаешь, что председателем правления уже не стать, да и не очень хочется, а вот живое непосредственное общение с клиентами сохранить важно.

 

Много клиентских менеджеров сталкивались в своей жизни с этой дилеммой: остаться со своей клиентской базой и продолжать работу персонального менеджера или передать клиентов и идти дальше по карьерной лестнице. И будьте уверены, выбор этот для хорошего клиентского менеджера не из легких.

 

Клиентский менеджер работает для того, чтобы помогать клиентам, он получает положительный заряд энергии от того, что в нужный момент что-то подсказал или чем-то облегчил жизнь своему подопечному. Это такое же призвание, как врач. Много прекрасных врачей, отработав в течение жизни на различных административных и руководящих постах, в конце своей карьеры стараются в первую очередь сохранить свою врачебную практику. Так и персональный менеджер со временем начинает по новому ценить свою профессию и свою клиентскую базу. В свою очередь, человек с жизненным опытом, вызывает у клиентов зачастую значительно больше доверия, чем молодая барышня, модельной внешности, которыми часто хотят заполнить фронтовые подразделения российские банки.

 

Недавно довелось пообщаться с клиентским менеджером одного из крупных винных дистрибьютеров. Приехал мужчина лет за сорок, в усах и очень ординарной наружности. Но как мастерски рассказывал, освещая нужные аспекты и оттеняя те или иные особенности вина. Отличный профессионал, любит и умеет рассказывать людям об этом напитке. И больше не удивляло, что он в уже не в юнном возрасте и со своей очень обычной наружностью работает клиентским менеджером в винной компании. Он это делает профессионально и с удовольствием.

 

В январе в моем блоге широко обсуждали пример клиентского менеджера из фильма «Завтрак у Тиффани» с Одри Хепберн. В фильме главная героиня Холи Голайтли и ее приятель Пол Варжак идут в магазин Тиффани. В кармане у них 10 долларов, но важно что-то, ну хоть чтото, для Холи купить. Магазин Тиффани – самое любимое место Холи в мире. И вот консультант магазина, пожилой респектабельный мужчина, не отворачивается брезгливо от назойливой безденежной парочки, а предлагает им достойное решение на их 10 долларов.

 

Из порожденной блогом дискуссии можно было сделать однозначный вывод, что такие менеджеры как киношный консультант магазина Тиффани встречаются редко. Видимо задачи перед менеджерами российских финансовых организации стоят другие, возможно более краткосрочные, одномоментные. Для того, чтобы одинаково с достоинством вести себя и с миллионером, и с бедняком нужен какой-то более долгосрочный взгляд на бизнес. И хотя бизнес-тренера при подготовке программ обучения клиентских менеджеров активно используются эпизод из кинофильма «Завтрак у Тиффани», но, очевидно, этого не достаточно, чтобы внедрить модель поведения в сознание банковского сообщества.

 

Банковский бизнес строиться вокруг общения с клиентами, клиенты размещают деньги и клиенты берут кредиты. Опыт клиентской работы полезен для руководителей любого уровня. Общаясь с одним известным швейцарским банком, специализирующемся на Wealth Management, обратила внимание, что все сотрудники фронтовых подразделений, от рядового менеджера до главы представительства, обязательно встречаются с клиентами и даже ведут свои клиентские портфели. По крайней мере, так декларируется. Не знаю, насколько декларируемое соответствует действительности, но покрайней мере это уже шаг в правильном направлении.

 

О том что банки должны перейти к клиентоцентрированной модели говориться уже лет 10, не меньше. Может быть мы живем на задворках цивилизованного мира, но у нас до сих пор правит модель «продвижения продукта». И судя по выступлениям иностранных менеджеров, в развитом мире от этой навязчивой модели тоже мало кому удалось отойти. Ведь куда как проще, придумать продукт, а потом заставлять продавцов продавать его любой ценой. И тогда продавцы начинают «с напором» продавать каждому, кому нужно и не нужно новый продукт, пропуская мимо ушей пожелания и замечания клиентов. В такой ситуации часто бывает главное продать, а как потом это работать будет, уже неважно. А вот активно работать с пожеланиями клиентов, напрямую или опрашивая клиентских менеджеров, чутко улавливающих интересы клиентской аудитории, могут далеко не все финансовые институты.

 

Клиентские менеджеры – это носители знания о клиенте, но почему-то иногда разрыв между руководством и фронтовым подразделением достигает катастрофических размеров. Не так давно разговаривала со знакомым клиентским менеджером, работающим в структуре по обслуживанию состоятельных клиентов в одном из крупнейших российских банков. Руководство там не интересуется делами клиентов и клиентских менеджеров, а больше занято рисованием своих стратегических планов. А менеджеры чувствуют, что они единственные в банке, кому до «клиентских дел» есть дело. И клиенты это чувствуют. Связка «клиентский менеджер – клиент» становится прочнее, а связка «банк – клиент» ослабевает. И возникает ситуация, про которую участник блога Издатель написал:«…в банке клиентская работа замкнута на менеджера, то есть делегирована на первичным уровень. Что в свою очередь означает, что банк …. не особенно понимает ценность клиентов. То есть гипотетически конечно понимает, но до уровня клиентоориентированности еще не поднялся. А может и не собирается подниматься.»

 

В идеальной модели швейцарского банкинга является один клиентский менеджер у одной на семьи на многие годы. Но в нашей современной динамичной среде, когда даже очень крупные банки постоянно меняют владельца, а менеджеры – работодателя, невозможно добиться такой стабильности. Клиенты держаться за бренд, если он достаточно стабилен и клиентоориентирован, или за менеджера, если вся клиентоориентированность финансового института перенесена на его уровень.

 

Чтобы вырастить хорошего менеджера, клиентского менеджер по призванию, а не по необходимости, иногда нужны годы. Когда менеджер только заступает на работу, особенно если он еще молод, ему кажется, что работать с клиентами не слишком интеллектуальный и достаточно легкий труд. Но потом начинаются невыполнения плана, недовольные клиенты, невозможность предложить нужный клиенту продукт или провести необходимую транзакцию. Профессиональный путь клиентского менедже ра связана со значительным психологическим давлением и серьезными фрустрациями. И преодоление этих фрустрации требует постоянной внутренней работы.

 

Молодым менеджерам обычно кажется, что клиентский менеджер стоит на самой низшей ступени карьерной лестницы. Они не чувствуют себя уверенно при общении с обличенным властью или полномочиями клиентом. Они еще верят в непререкаемые авторитеты и наличие особого знания, которое им в силу их незначительной позиции в компании, еще не дано. Умение говорить с каждым человеком с достоинством, не взирая на его позицию и полномочия, не дается легко и сразу. Особенно это становиться заметно, когда необходимо запустить продажи инвестиционных продуктов. Продажа инвестиции требует чтобы клиентский менеджер выступал экспертом в прогнозировании будущего или по-крайней мере умел обсуждать это с клиентом на равных. А неопытные менеджеры теряются, когда клиент не согласен с высказанной ими позицией или предложением.

 

И молодые менеджеры стараются с позиции клиентщика как можно скорее уйти. Читатель блога Вадим писал: « В основном розничные клиентщики думают о том, как быстрее «свинтить» с этой, порой неблагодарной, работы и перейти на более спокойную, например без плана по продажам.»

 

Если все же этот этап пройден и человек остался на клиентской работе, он еще долго будет рассматривать свою позицию как явление временное, стартовое в своей жизни. Пока однажды, у всех это наступает по-разному, он вдруг не поймет, что он мастер своего дела, что его ценят клиенты, и что он получает настоящее удовлетворение от своей работы. Что его ценят уважаемые в обществе люди, и он легко может войти в кабинет равно как руководителю большой компании, так и к известному миллионеру.

 

Надо оговориться, что хороший менеджер обычно существует при сильном бренде. Тема важности бренда, на который работаешь, занимала некоторое время страницы блога. Высказывались различные мнения, в том числе и то, что при хорошей компенсации высококвалифицированный менеджер может пойти работать в слабый бренд. Возможно, но только если этот бренд мечтает стать сильным. Ведь под некоторым субъективным понятием сильного бренда стоит набор таких факторов как техническое оснащение и продуктовая линейка, определенная корпоративная культура и система ценностей.

 

Клиентский менеджер не может привести своих клиентов в новую финансовую структуры чьи возможности значительно уступают возможностям старого работодателя. Но что еще важно, широкие продуктовые и технологические возможности создают основу для творческого подхода при работе с клиентом. Целая матрица продуктов, каждый со своими показателями и характеристиками доходности и риска, позволяют создать более адаптированное под профиль клиента решение, чем просто выбор между двумя-тремя стратегиями или акциями РусГидро и Сбербанка, предлагаемый некоторыми финансовыми институтами. Хотя, есть и прекрасные менеджеры со своей стабильной клиентской базой, которые специализируются именно на выборе между акциями отдельных российских компаний.

 

Клиентские менеджеры, даже очень хорошие клиентские менеджеры, делятся на тех, кто продает инвестиции, и тех, кто не продает. Коммуникативные навыки, умение общаться с людьми и убеждать и в той и в другой группе развиты одинаково. Представители и той, и другой группы имеют неплохую основу для того, чтобы стать прекрасными клиентскими специалистами.

 

Но одним легче работать в четко структурированной среде, сохраняя максимальный контроль за операциями. Таким людям трудно оторваться от текущей действительности и построить некоторый творческий образ будущего, что необходимо для продажи инвестиционного портфеля. Зато они аккуратно и внимательно исполняют поручения, хорошо чувствуют клиента, и главное, четко знают когда и какого специалиста надо привлечь. Для успешной работы таких менеджеров нужно иметь в коллективе инвестиционного консультанта, которого они в нужный момент смогу использовать как эксперта для общения с клиентом.

 

Хорошие же продавцы инвестиций, напротив, часто бывают невнимательны к деталями или находят их неинтересными. Зато они увлеченно могут говорить о том или ином инвестиционном инструменте и его возможностях, увлекая за собой клиента. Но как только дело доходит до оформления документов, здесь им необходим помощник. В этом случае важно обеспечить их хорошими ассистентами, которые снимут с них часть рутинной работы.

 

Итак, клиентский менеджер – это особое призвание. И на то, чтобы из начинающего «бойкого продавца» финансовых продуктов и услуг вырос хороший клиентского менеджера могут уйти годы. Так как это процесс не только профессионального роста, но и некоторого развития личности. Хорошие «клиентщики» бывают разные и в задачу руководителя фронтового подразделения входит организация бизнеса таким образом, чтобы учитывать сильные стороны каждого и компенсировать недостатки.