УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ОТДЕЛЕНИЯ РОЗНИЧНОГО БАНКА И МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ

 

Чем занимается управляющий отделением?

 

Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуем оценить, какими профессиональными навыками должен обладать управляющий. Банковское отделение – это от 10 до 30 человек, включая кассиров, операционистов, персональных менеджеров и т.п. Координация усилий персонала для реализации задач, поставленных перед отделением, – это обязанность управляющего. Управляющий отделением должен быть хорошим менеджером людских ресурсов.

 

Основная задача управляющего – это поддержание коллектива в рабочем тонусе, мотивирование сотрудников на работу для достижения поставленных планов.

 

Управляющий отделением – это проводник, связывающий компанию и такую обособленную единицу, как дополнительный офис или отделение. Жизнь в отделении идет по своим законам и распорядку.

 

В абстрактном виде это замкнутый мир, корабльразведчик, находящийся на авангардных рубежах. Между ним и его базой, самим банком, всегда должна быть связь. Не только в техническом и операционном смысле, но и в плане корпоративных ценностей, корпоративной культуры, корпоративных норм и стандартов.

 

Обеспечение этой связи – одна из важнейших задач управляющего.

 

Управляющий транслирует своим сотрудникам задачи, которые ставит перед ними корпорация, задает ориентиры для определения, что считается приемлемым, а что нет, и объясняет, почему события происходят тем или иным образом. Чтобы интерпретация корпоративных ценностей на уровне отделения происходила в желаемом ключе, необходимо как можно больше вовлекать управляющих в корпоративную жизнь, привлекать их для решения стратегических задач компании.

 

Неизбежным последствием обособленности отделения является значительное влияние человеческих качеств и личных проблем каждого отдельного сотрудника, работающего в коллективе отделения. Особенно сильно выражено влиение на коллектив управляющего.

 

15–30 человек, изо дня в день работающие вместе при минимальном внешнем участии головного офиса, очень чутко реагируют на наличие проблемы у своего коллеги, а тем более у своего руководителя. Управление внутренним конфликтом в такой ситуации становится особо актуальной темой.

 

Управляющий – это в первую очередь тактик. Он должен ежедневно решать, как технически добиться поставленных перед ним целей. Он живет в обезличенном мире цифр и процедур: продать столько-то, привлечь столько-то, выдать столько-то. Его ближайшее окружение – это вверенный ему коллектив. Задача, достойная палаты психиатрической лечебницы: как, имея такой инструмент, как коллектив живых людей, добиться того, чтобы планируемые и фактические цифры в таблицах головного офиса наконец-то совпали?

 

Но не это самое парадоксальное в сложившейся структуре работы отделения банка. Несмотря на то, что основная функция отделения консультационно-сервисная, в большинстве банков начальник допофиса оценивается и получает дополнительное финансовое вознаграждение исключительно за результаты продаж.

 

Сервисную составляющую оценить трудно и затратно. Поэтому большинство финансовых институтов даже не берутся за эту задачу. Возможно, поэтому сервис в банках, как правило, страдает и остается одной из наиболее часто критикуемых областей со стороны клиентов.

 

Как известно, в банковской сфере 90% дохода приносят 10% клиентов. Это клиенты, за которыми обычно закрепляется персональный менеджер. Им все равно, в каком отделении территориально находится их менеджер. Либо персональный менеджер будет ездить к клиенту, либо сам клиент сможет подъехать в любое удобно расположенное место. Деятельность по управлению персональными менеджерами не привязана к работе отделения; персональных менеджеров с допофисом связывает только то, что проводка всех сделок идет на базе отделения. При этом дополнительное вознаграждение руководителей отделений связано именно с результатами продаж.

 

Как результат, управляющий иногда становится заложником собственных продавцов. При возникновении конфликта с кем-то из лучших продавцов управляющий может оказаться перед выбором: потерять сотрудника и еще продолжительное время не выполнять приемлемые показатели продаж, а значит, не получать дополнительное вознаграждение либо оказаться в заложниках у этого сотрудника, что может нарушить систему эффективного управления отделением. Многое в решении таких конфликтов зависит от менеджерских навыков управляющего.

 

Продавец – это в первую очередь индивидуалист, который должен показать лучший результат в сравнении с другими продавцами. Он живет в состоянии постоянной конкуренции. От его персональных показателей зависит его личный доход и оценка успешности лично его и отделения, в котором он работает.

 

Управление коллективом продавцов имеет свою специфику, отличную от рутинной работы управляющего дополнительным офисом. Управление продажами не привязано к месту, оно может происходить и на базе отделения, и на базе центрального офиса. Для управления продажами принципиально важны две составляющие.

 

Во-первых, это инфраструктура, позволяющая объективно оценить результаты работы того или иного сотрудника и осуществлять текущий контроль за его деятельностью. В зависимости от зрелости коллектива контроль может либо осуществляться на уровне оценки и обсуждения результатов и путей достижения лучших показателей, либо спускаться на уровень планирования и организации ежедневной деятельности сотрудников.

 

Во-вторых, должна быть создана адекватная система мотивирования продавцов. Обычно самой формализованной является система финансового мотивирования продаж, но в зависимости от ситуации она может применяться в сочетании с иными мотивационными мероприятиями (награждения, конкурсы и т.п.) или совсем не использоваться.

 

Мотивация продаж

 

Я знаю две банковские сети, продающие через свои точки паи паевых инвестиционных фондов. Один банковский институт широко пользуется финансовым стимулированием продаж, регулярно выплачивая бонусы по результатам работы. Другой практически не доплачивает продавцам за работу с паевыми фондами, оставляя работу с точками продаж на усмотрение менеджеров по продукту. Как ни парадоксально, но объемы продаж паев у этих банковских институтов сопоставимы. Не призывая экономить на вознаграждении менеджеров продаж, хочу отметить, что при определенных условиях возможно использовать и другие рычаги воздействия и стимулирования продаж.

 

Мотивационные теории выделяют три вида мотивации: финансовую, социальную и моральную.

 

На социальную мотивацию влияет корпоративная культура. Если компания поддерживает высокие результаты продаж, всеми возможными способами выделяя результативных продавцов, и при этом хотя и журит, но не наказывает за невыполнение этими же сотрудниками других обязанностей, то это мотивирует создание определенной модели поведения. Социальной мотивацией может эффективно пользоваться управляющий отделением, так как именно он является носителем и интерпретатором корпоративных норм.

 

Моральная мотивация касается норм, принятых в обществе в целом, и определяет, что делать хорошо, а что плохо. Любая мотивация, если она правильно используется, может иметь глубокое воздействие на коллектив.

 

Наиболее выраженные последствия у финансовой мотивации. Однажды начав использовать финансовую мотивацию, отказаться от нее без возникновения новых рисков уже нельзя. Отмена финансового стимулирования продавцов может привести к оттоку квалифицированных сотрудников из компании. Как следствие этого, падение продаж и значительного роста расходов.

 

При нормальном функционировании финансового института принципы вознаграждения прописываются на уровне компании и действуют для всех продавцов определенной категории.Обычно управляющий имеет мало влияния на определение суммы финансового вознаграждения сотрудников. Это лишает управляющего одного из сильнейших рычагов воздействия на вверенный коллектив, но позволяет избежать субъективности и неоднозначности в оценках.

 

Оценивая эффективность действия той или иной схемы вознаграждения, необходимо сравнивать ее с теми требованиями, которые предъявляются к самим управляющим. По меньшей мере трудно ожидать от управляющего и вверенного ему подразделения больших продаж того продукта, который не прописан в инсентив–схеме продавцов. Даже если управляющий – личность высокосознательная, заставить коллектив продавать продукт, продажа которого никак финансово не вознаграждается, сродни тому, как пытаться перенаправить надвигающееся цунами.

 

При наличии четко выраженной системы монетарного стимулирования продаж необходимо строго прослеживать, чтобы все звенья в иерархии от продавца до управляющего и до руководителя продаж вознаграждались в едином ключе.

 

Значительно может пострадать качество работы с клиентом, если все продукты, предлагаемые финансовым институтом, вознаграждаются по-разному. Продаваться будут не те продукты, которые лучше всего соответствуют потребностям клиента, а те, которые приносят наибольший доход продавцу. И даже если компания декларирует, что продажи осуществляются согласно потребностям клиента и об этом регулярно говорится клиентским менеджерам на тренингах, клиенту просто не озвучивается полный список доступных для него продуктов. Клиентскому менеджеру не интересно тратить время на продажу продукта, в котором он не заинтересован. Выявить это можно при оценке того, что те же самые продавцы предлагают членам своих семей или другим близким людям в сравнении с тем, что они предлагают клиенту.

 

Необходимо также обращать внимание, что именно поощряет система мотивации – транзакции или объем средств под управлением.

 

Для брокерской компании, чей доход складывается из комиссий по отдельным транзакциям, более подходит мотивация от количества отдельных операций.

 

Для банка, напротив, важен общий объем средств, находящийся в управлении. Если поощряются отдельные операции, то объем средств в управлении будет расти недостаточно быстро, вырастет оборот денег в рамках клиентского портфеля. В экстремальных случаях будет процветать так называемый «churning» (перекладывание средств), регулярная ребалансировка портфеля клиента, не имеющая экономического смысла, кроме как получение дополнительной комиссии продавцом.

 

_________________________________________

Дарья Плыплина

Head of Sales, Private Bankings, Raiffeisenbank