Согласен, Номос отлично придумали с этой витриной предложений.
Fargus
01:12, 30 декабря 2011
Пойти навстречу клиенту не так уж сложно, вполне достаточно предложить ему то, что никто больше не предлагает. Речь не глобальных масштабах, а о деталях, на которые другие не обращают внимания. Достойный пример - http://www.facebook.com/NomosInteractive?sk=app_222248321182320
Вырикова Г.В.
21:13, 20 октября 2011
проблемы актуальны их небходимо конструктивно решать с достижением кончного результата
ВГ
17:35, 26 июля 2010
Затронутые автором вопросы, более чем актуальны. Однако, на мой взгляд, пока в организациях показатель "Клиентоориентированность" никак не выражен в результирующих цифрах и не участвует в материальном стимулировании сотрудников подразделений, участвующих на всех стадиях бизнес-процессов, то серьезных, глобальных сдвигов не будет. Думаю, это наступит только тогда, когда заставят законы высококонкурентного рынка, включая высокую конкуренцию на рынке персонала. В малениких компаниях, в которых владелец/бизнесмен замыкает на себе основную часть контактов с клиентами, думаю, подобных вопросов не стоит. ИМХО..
Павел
15:57, 8 июля 2010
В целом согласен с автором, хотя интересно было бы узнать и про практику применения CRM в раскрытой автором проблематике. Ведь данный инструмент при правильном использовании позволяет успешно решать основные задачи клиентоориентированной организации, как то:
-концентрация на клиенте
-организация процесса консультативных продаж с замкнутой цепочкой анализа потребностей, формированием продукта, продажами, обслуживанием
-формирование лояльности
-сегментирование
-прибыльность
Ярош Вадим
13:27, 8 июля 2010
Согласен с автором, проблема, описанная в статье – это беда практически любой компании во взаимоотношениях между клиентскими отделами и сервисными службами, поскольку каждый из них преследует разные цели в бизнес-процессе. Самое печальное, что эту проблему пытаются решить только романтики, поскольку задача из серии: «Придумал ее сам, а как решить - не знаю!», всех остальных такой порядок дел устраивает.
При этом уровень проблемы возрастает вместе с ростом компании. Чем больше финансовый институт или компания, тем меньше уделяется внимания качеству клиентской службы и больше самому процессу функционирования компании, поскольку «процесс» начинает кормить сам себя работой, придумывать «искусственные проблемы» на решение которых перекупаются дорогостоящие «менеджеры процесса» и автоматически происходит смещение понятий и смысла для кого работает та или иная компания. Зачастую складывается ощущение, что наемные сотрудники, наемные управленцы или сервисные службы в крупных компаниях работают исключительно друг для/на друга, а не для конечного потребителя, т.е. клиента. Клиент для них не более, чем просто слово. За этим словом не стоит семья клиента, его бизнес, его интерес, - это исключительно проблемы клиентского менеджера, но никак не компании в которой он обслуживается.
Отсюда и вытекает проблема, что в клиентских службах розницы компаний начинает работать персонал, изначально к этому не способный или из-за частой ротации персонала недостаточно квалифицированный и не имеющий реального авторитета или полномочий для решения вопросов клиентов с мощными и большими сервисными службами крупных компаний. Компания, однажды нарушившая баланс между клиентскими и сервисными службами, вероятнее всего уже никогда не станет в полной мере клиентоориентированной.
А.Б.
14:54, 7 июля 2010
Статья интересная и общая мысль совершнно верная, но применение ее крайне сложно именно в области ретейла.
Чувствуется, что у автора работа связана с обеспеченным клиентом, когда "менеджер знает клиента". В "голимом" ретейле клиентсий менеджер "раб на галерах", "разменная монета", постоянно думающих как бы сбежать из розницы в "корпортив" или частный банк, где его начнут уважать. Поэтому ни кто с ним не советуется, никто его не собирается тренировать т.к. текучка, процентов 120% в год и т.п.
-концентрация на клиенте
-организация процесса консультативных продаж с замкнутой цепочкой анализа потребностей, формированием продукта, продажами, обслуживанием
-формирование лояльности
-сегментирование
-прибыльность
При этом уровень проблемы возрастает вместе с ростом компании. Чем больше финансовый институт или компания, тем меньше уделяется внимания качеству клиентской службы и больше самому процессу функционирования компании, поскольку «процесс» начинает кормить сам себя работой, придумывать «искусственные проблемы» на решение которых перекупаются дорогостоящие «менеджеры процесса» и автоматически происходит смещение понятий и смысла для кого работает та или иная компания. Зачастую складывается ощущение, что наемные сотрудники, наемные управленцы или сервисные службы в крупных компаниях работают исключительно друг для/на друга, а не для конечного потребителя, т.е. клиента. Клиент для них не более, чем просто слово. За этим словом не стоит семья клиента, его бизнес, его интерес, - это исключительно проблемы клиентского менеджера, но никак не компании в которой он обслуживается.
Отсюда и вытекает проблема, что в клиентских службах розницы компаний начинает работать персонал, изначально к этому не способный или из-за частой ротации персонала недостаточно квалифицированный и не имеющий реального авторитета или полномочий для решения вопросов клиентов с мощными и большими сервисными службами крупных компаний. Компания, однажды нарушившая баланс между клиентскими и сервисными службами, вероятнее всего уже никогда не станет в полной мере клиентоориентированной.
Чувствуется, что у автора работа связана с обеспеченным клиентом, когда "менеджер знает клиента". В "голимом" ретейле клиентсий менеджер "раб на галерах", "разменная монета", постоянно думающих как бы сбежать из розницы в "корпортив" или частный банк, где его начнут уважать. Поэтому ни кто с ним не советуется, никто его не собирается тренировать т.к. текучка, процентов 120% в год и т.п.