СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ

20 марта 2009, 12:08

Интервью с коммерческим директором,

заместителем генерального директора ОАО «АльфаСтрахование»

Владимиром Сорокиным.

Сорокин Владимир Леонидович, родился в 1971 г. в Элисте. В 1994 г. он окончил Санкт-Петербургский институт советской торговли (ЛИСТ) по специальности «Инженер-технолог». Карьеру начал в 1994 г. торговым представителем в компании Gillette. Затем занимал должность менеджера по работе с ключевыми клиентами, позднее – директора по продажам на Украине. В 1999 г. возглавил в Gillette блок продаж по европейской части России и Белоруссии. С 2000 г. до момента перехода в компанию «АльфаСтрахование» являлся директором по продажам компании Sun Interbrew. С января 2003 г. занимает должность заместителя генерального директора компании «АльфаСтрахование» по региональной политике. С 2007 г. – коммерческий директор компании «АльфаСтрахование».

 

R.F.: Владимир, в чем, на Ваш взгляд, заключается специфика российского рынка розничных страховых услуг?

В.С.: Основная специфика российского рынка розничных страховых услуг заключается в том, что большая часть рынка тем или иным образом связана с автострахованием. Это прежде всего ОСАГО и КАСКО. Причем степень проникновения КАСКО во многом зависит от уровня благосостояния населения и страховой культуры, которая растет вместе с повышением уровня благосостояния. Соответственно, чем дальше от Москвы, тем меньше степень проникновения КАСКО. Особенно, если говорить о добровольном полисе КАСКО, когда страхователь сам едет в страховую компанию с целью приобрести полис либо к нему выезжает представитель страховой компании и продает полис. Есть и вторая разновидность КАСКО, которую я бы назвал «условно-добровольной». Это когда потребитель вынужденно приобретает страховку в случае покупки автомобиля в кредит. Этот сегмент рынка практически удваивается каждый год, и во многом с его помощью мы имеем возможность нести в массы культуру страхования: зачастую люди продолжают оставаться клиентами страховой компании даже после того, как они расплачиваются с банком и автомобиль переходит к ним в собственность. Следующий важный вид страхования, который пользуется массовым спросом наших клиентов, – это страхование имущества: загородного, городских квартир, отделки квартир. И если продолжать разговор о страховании недвижимого имущества, в частности имущества физических лиц, то важная составляющая, которая стремительно развивается и становится одним из крупных сегментов страхового бизнеса, – это так называемое ипотечное страхование. Особенность этого объекта страхования заключается в том, что в него интегрирован продукт по страхованию от несчастных случаев. У нас есть много примеров, когда люди в «добровольно-принудительном» порядке страхуют имущество, приобретаемое по ипотеке, а затем добровольно покупают у нас, например, полис «Альфа-ремонт».

 

R.F.: Можно ли сказать, что после появления ОСАГО повысился спрос и на другие страховые продукты со стороны населения?

С.В.: Я такой корреляции не вижу. Да, много на эту тему говорили до принятия закона и первое время после, но на самом деле я не могу сказать о каких-то выдающихся спехах, достигнутых нами или нашими конкурентами, с точки зрения кросс-продаж. …Хотя сама по себе идея роста продаж через перекрестные продажи достаточно жива и актуальна. Подобные продажи мы отмечаем на примере наших клиентов, покупающих КАСКО, и людей, покупающих ипотечное страхование, – зачастую они покупают у нас и другие продукты. Например, люди, застрахованные у нас по ипотеке, покупают у нас «Альфа-ремонт», а клиенты, купившие КАСКО при получении банковского кредита, затем страхуют имущество или риски несчастного случая. Однако далеко не все клиенты, приобретающие полисы ОСАГО, могут себе позволить, например, еще и полис КАСКО. Если проанализировать нашу клиентскую базу, то, грубо говоря, на миллион клиентов по ОСАГО придется всего порядка 100 тыс. клиентов по КАСКО. Все-таки это величины разного порядка.

 

R.F.: Возможно, дело в вашей тарифной политике. У вас достаточно выгодное предложение по КА СКО для дорогих автомобилей, а страховка машины стоимостью до 40 тыс. долл. получается слишком дорогой по сравнению с тарифами других компаний.

С.В.: Это не значит, что мы – компания только для богатых клиентов. Если говорить об ОСАГО, об ипотечном страховании, то мы продаем его всем, кто к нам обращается. Наши тарифы по КАСКО – это не отражение нашей любви к богатым клиентам и нелюбви к небогатым, а отражение экономической целесообразности тарифа на тот или иной вид автомобиля. Соответственно, если наши андеррайтеры или продуктовики считают, что на автомобили отечественного производства тариф будет таким, мы ничего сделать не можем, и не потому, что не любим своего клиента.

 

R.F.: Но вы же разрабатываете ваши продукты, чтобы их продавать, а не для того, чтобы рисковики просто отстаивали свои позиции?

С.В.: Понятно, что мы делаем наши продукты для тех, у кого есть деньги и кто готов эти деньги потратить на страхование. Просто есть компании, для которых автомобили стоимостью до 8-10 тыс. долл. являются целевым сегментом, и их тарифная политика направлена на то, чтобы таких клиентов получать. У нас в некоторых регионах тарифная политика тоже сформирована подобным образом. Портфель на юге России, в большинстве своем, состоит из отечественных автомобилей, а если мы возьмем Сибирь, то там наш тарификатор подходит владельцам праворульных автомобилей, завезенных из Японии. Тарифная политика – это вопрос исключительно стратегии, бизнес-процессов и оценки риска специалистами той или иной компании. При этом страхование замечательно тем, что ты сегодня продал продукт и в течение года ждешь, как же он «сыграет», поэтому сказать, кто прав – мы или они, нельзя, пока не пройдет период действия договора, ты не подведешь итоги.

 

R.F.: Каковы для страховых услуг перспективы продаж через «финансовые супермаркеты», вместе с банковским и инвестиционными продуктами?

С.В.: Концептуально, в том числе в рамках нашей группы, мы предполагаем создание такой возможности для клиента, когда он заходит в точку продаж и может приобрести ряд финансовых продуктов, удовлетворяющих его потребностям (страховые продукты, инвестиционные, кредиты). Но на практике это пока сложно реализуемо. На сегодняшний день наши рынки развиваются по-разному, и они требуют разного подхода. Страхование – наиболее сложный из рынков розничных финансовых услуг, поскольку это все-таки услуга навязанного спроса, в то время как потребность русского человека в кредитах дается ему при рождении: его родители в советское время давили в себе все потребности, и сейчас дети пытаются реализовать как свои собственные, так и потребности двух предыдущих поколений. Тем не менее финансовые рынки развиваются, и мы развиваемся параллельно, потому что потребительское кредитование связано со страхованием несчастных случаев, приобретение автомобиля связано с КАСКО и т.д. Если говорить о накоплениях и инвестициях, это опять же отдельная история, потому что в России все тратят деньги легко и не думают о том, что будет завтра. Поэтому инвестиционный рынок рассчитан либо на людей состоятельных – тех, которые уже удовлетворили свои первичные потребности в пирамиде Маслоу и у них стали оставаться деньги для инвестирования, либо на людей очень авантюрных и слабо знакомых с теорией инвестирования. Я думаю, то, что сейчас происходит на рынке, несколько освежит восприятие людьми этого «сладкого» бизнеса, и они увидят, что он не только растет, но, бывает, еще и падает. Об «объединении всех под одним флагом», мне кажется, говорить пока рано: на сегодняшнем этапе у нас часто разный потребитель. В идеале, как я уже говорил, должно быть так, что человек пришел в одну организацию и смог купить все финансовые продукты. Это то, что мы пытаемся сделать в рамках нашей группы. Уже сейчас, люди, приходящие в Альфа-Банк, могут все эти потребности реализовать: и застраховаться, и купить инвестиционный пай, и получить кредит. Однако, сравнивая банковский и страховой бизнесы, мы видим, что у нас, к сожалению, почти нет клиентов, которые сами приходили бы за страхованием. Мы сами должны ходить за своими клиентами. У нас был счастливый момент в декабре 2003 г., когда народ массово покупал страховки ОСАГО, потому что с 1 января 2004 г. всех незастрахованных начинали наказывать, но это был первый и последний раз, когда мне приходилось наблюдать подобное. Я думаю, что в ближайшее время нигде не предвидится очередь за страховками.

 

R.F.: Как на развитие продаж влияет принадлежность вашей компании к Альфа-Групп?

С.В.: Знаете, это как вопрос, кем лучше быть – мальчиком или девочкой: и там и там есть свои плюсы и минусы. Быть частью Альфа-Групп – это не только большая честь и большие возможности, но и большая ответственность. Есть клиенты, которым ты говоришь: «Я – часть Альфа-Групп». Они говорят: «Мы знаем Альфа-Групп, доверяем и готовы работать». Есть клиенты, которые говорят: «Мы с вами еще не работали в cфере страхования, но где-то уже пересекались, так что лучше даже рядом не проходите». Поэтому очень сложно ответить на ваш вопрос однозначно. Возникают трудности, например, при взаимодействии с банками: на нас смотрят как на потенциального конкурента, хотя мы таковым не являемся. Нас ассоциируют с Альфа-Банком, хотя мы разные юридические лица. У нас одни акционеры, но совершенно разные задачи. Однако в целом очень хорошо, что мы – часть этой финансово-промышленной группы.

 

R.F.: В чем Вы видите сдерживающие факторы в развитии розничного рынка страховых услуг в России?

С.В.: Хотелось бы, чтобы люди зарабатывали больше. Чем сильнее будет развиваться экономика, чем выше будут доходы у людей, тем большую их часть они смогут позволить себе потратить на страхование. С другой стороны, еще нет в достаточной степени выстроенных продаж, достаточного количества розничных продавцов. Мы еще не до каждого дома добрались, не до каждой семьи. Не только АльфаСтрахование, но вообще страховое сообщество в целом. Я, например, ни разу не видел, чтобы ко мне в дом постучал страховой агент и предложил застраховаться. Также мешает то, что у нас нет надлежащего закона, описывающего работу агентов. На сегодняшний день агенты могут работать со всеми страховыми компаниями подряд, без всяких обязательств, и любые компании могут быть агентами, без какого-либо сертифицирования и лицензирования. С моей точки зрения, это неправильно. Я считаю, что у агента должна быть привязка к той или иной страховой компании, они должны получать лицензии. Когда это произойдет, страховая компания сможет лучше управлять продажами. Сегодня агенты являются фрилансерами: хотят – продают, хотят – не продают. Они представляют не интересы клиента, а свои личные, что в принципе нормально, но важно также, чтобы их интересы не довлели еще и над интересами клиентов. Если будет принят нормальный закон, они должны будут сделать выбор в сторону той или иной компании. Выбор будет базироваться на их ответственности перед клиентом и уровне дохода, который они смогут обеспечить, работая с той или иной страховой компанией.

 

R.F.: А как здесь учитывается принцип брокериджа?

С.В.: Брокеридж – это несколько другая вещь. С точки зрения российской классификации, агент получает вознаграждение не от клиента, а от страховой компании. Если бы они стали брокерами в полном понимании слова (не в смысле юридическими лицами, а по сути, которой наполнена эта часть бизнеса), то это было бы здорово, потому что клиент бы решал, готов он заплатить деньги агенту за ту работу, которая делается, или нет. А так они отжимают страховые компании, устраивая нездоровую конкуренцию, и для нас сегодня, с моей точки зрения, привлечение бизнеса стоит неоправданно дорого из-за того, что они пытаются добиться максимального комиссионного вознаграждения от страховой компании, часто в том числе за счет клиента. У нас есть порог рентабельности, ниже которого мы не хотим падать, и вся маржа сверху накручивается для того, чтобы расплатиться с агентом.

 

R.F.: Тогда на какие каналы продаж вы делаете сейчас ставку?

С.В.: Мы разделяем свой бизнес глобально на три канала. Первый – национальные клиенты (РАО, ТНК, Перекресток, Метро Кэш энд Кэрри); второй – нестраховые посредники – банки, лизинговые компании, т. е. компании, которые не являются напрямую нашими клиентами, но продают тем или иным образом наши продукты; третий – розница, которую, в свою очередь, мы делим на прямые продажи, которые осуществляют наши страховые сотрудники, и продажи через агентов.

 

R.F.: Как работают ваши розничные продавцы?

С.В.: Мы используем несколько техник продаж. Например, «холодный обзвон». Берутся «Желтые страницы», делаются звонки, назначаются встречи, проводятся резентации, продаются продукты. Разумеется, обслуживание входящих звонков привносит свою лепту. Кроме того, мы проводим кросс-продажи по нашим клиентским базам по КАСКО, по ипотеке, по ОСАГО, вычленяя перспективных клиентов и пытаясь родавать им наши услуги.

 

R.F.: И какой из способов наиболее перспективный, эффективный?

С.В.: Самый эффективный способ – продажа наших продуктов по рекомендациям наших же клиентов. Это классический случай продаж, ведь любой продавец страховых полисов начинает свою деятельность в любом случае с «холодной» базы – самый неэффективный, но неизбежный путь. Если человек приходит в страхование, то первые, кого он обязан застраховать, это его ближайшие родственники. Далее, по технике продаж, он должен у каждого из них брать по три следующих контакта. Таким образом, расширяется его портфель. Соответственно, через какое-то время, если агент активно работает, люди начинают рекомендовать обращаться к нему; у него растет опыт, квалификация, он начинает переходить от физиков к мелким юридическим лицам – кафе, рестораны, парикмахерские, потом переходит на средний бизнес, затем на крупный, таким образом формируя свой портфель. При этом важно понимать, что он физически ограничен во времени и его задача – отсекать наименее рентабельных клиентов в пользу более рентабельных. Чем больше клиент, тем, как правило, больше внимания он начинает требовать к себе, сокращая количество клиентов, которых можно успеть обслужить.

 

R.F.: И затем продавец плавно из розницы переходит на корпоративных клиентов, потому что это более выгодно?

С.В.: Возможно несколько вариантов. Из розницы он может переходить в малый и средний бизнес, может идти в брокеридж, может становиться менеджером – карьерных путей множество; все зависит от того, чего человек хочет и к чему он предрасположен.

 

R.F.: Как Вы оцениваете перспективу брокерского канала продаж?

С.В.: Я оцениваю великолепно! Если мы рассматриваем классическую модель бизнеса, то у нас бизнес в будущем будет состоять из брокерских и розничных продаж. И больше ничего не будет. Юридические лица будут в основном работать через брокеров (может быть, 5% будут работать напрямую в силу тех или иных причин), а все физики будут работать через агентов. Или возможен вариант брокеров, изначально ориентированных на работу с физиками.

 

R.F.: А каково сейчас соотношение продаж прямых и через брокеров?

С.В.: У нас в корпоративном секторе – 50% на 50%, в рознице брокеры 80%, прямые продажи 20%. При этом надо понимать, что брокеры, которые существуют в настоящий момент, вряд ли будут существовать в дальнейшем. Почему? Потому что сегодня клиент приходит в автосалон – в салоне сидит брокер, который предлагает ему кредит или страховку у аккредитованных у него банков и страховых компаний, затем он получает вознаграждение от страховых компаний или банков за то, что он предоставил им клиента. Через какое-то время, что мы уже сейчас можем наблюдать в Прибалтике, будет ненавязчивый сервис. Потому что главной задачей дилера будет продать автомобиль, банка – выдать кредит на автомобиль, страховой компании – застраховать автомобиль. И человек будет волен поступать так, как он посчитает нужным. Если он сможет где-то найти страховку дешевле, чем у дилера, – скажет, что застрахуется там, если сможет предоставить гарантию банка – дилер не будет навязывать свой банк. Клиент будет поставлен во главу угла.

 

R.F.: Когда же это произойдет?

С.В.: Я думаю, года через три. Система эволюционирует. Не секрет, что сейчас страховые компании платят до 30% комиссионного вознаграждения брокерам за сделку. Это очень дорого, и это оплачивает потребитель. С моей точки зрения, конкуренция на рынке будет такой, что это станет невозможным. Просто кто-то из банков или из дилеров скажет первым: я готов продавать без страховки или сам буду кредитовать под такие-то проценты. И все будут вынуждены подстраиваться под первых.

 

R.F.: На что идут самые значительные инвестиции с целью развития розничного бизнеса в страховании?

С.В.: Сейчас наши самые значительные инвестиции идут на формирование собственной розницы, собственных продавцов, которых мы берем на работу, обучаем и которым платим зарплату. Они «выходят на ноль» (становятся не убыточными для нас) в течение года. Это очень быстро. Весь этот год, платя им зарплату, бонусы, премии, мы инвестируем. Плюс площади, которые мы для них организуем, рабочие места – все это стоит денег. Очевидно, что не все остаются с нами. Бывает, какое-то время вы платите людям деньги, обучаете их, а они уходят. Приходится снова тратить деньги на подбор персонала и т.д. Это и есть главные инвестиции на сегодняшний день.

 

R.F.: Расскажите о вашем проекте «Стратегический менеджер третьего тысячелетия». Какова его идея и каковы результаты этого проекта?

С.В.: Идея проекта очень проста. Мы изучили нашу агентскую сеть и выявили, что у нас есть люди, которые создали «портфель» с оборотом порядка 300 тыс. долл. в год. Это 25 тыс. долл. в месяц. Мы также увидели, что они на этот объем вышли в среднем за три года. Это люди коммуникабельные и талантливые в построении отношений с людьми. Почему именно 25 тыс.? Я сам пришел из FMCG, где простые розничные продавцы в то время продавали на 20-30 тыс. долл. в месяц. Получается приблизительно тысяча долларов в день. Для нас это было некое мерило, и, когда мы строили розничную сеть, мы хотели, чтобы она была сопоставима. Дальше мы решили, что нашу неуправляемую агентскую сеть мы заменим или дополним своими собственными продавцами. Проблема заключается в том, что у нас агенты в своей массе либо бывшие росгосстраховские агенты, либо люди постперестроечного времени, пришедшие в страхование. На сегодняшний день никого нет на рынке, кто бы становился агентом, потому что все взрослые люди к этому времени уже более или менее устроились, а у молодых, выходящих на рынок, есть предложения от Phillip Morris, Gillette, Тройки Диалог, Альфа-Банка и т.д. Соответственно, если мы хотим талантливо развиваться, нам нужны талантливые люди. У нас очень амбициозные цели, и для этого нужны лучшие люди с рынка. Значит, мы должны предлагать им соответствующее вознаграждение с самого начала. Мы стали охотиться за такими людьми, изначально платить им приличную зарплату, что было несвойственно страховому рынку на том этапе. Чем хорош агент: если он не продает – у тебя нет издержек; если он продает – у тебя возникают переменные издержки в виде комиссионного вознаграждения, но фиксированных издержек нет. А тут ты берешь человека, платишь ему зарплату, но непонятно, получится у него или нет. Мы решили, что если эти талантливые агенты, работая без системы, выходят на уровень 25 тыс. в месяц за три года, то мы научим их, как это сделать за полтора года, применив системный подход. Мы набрали людей из FMCG – уже готовых специалистов, которые умеют продавать, – научили их страхованию и организовали продажу наших продуктов. Результаты превзошли наши ожидания: мы вышли на планируемые показатели не за полтора года, а за год! Мы очень довольны полученным результатом и собираемся его распространять дальше по стране. Нами был применен новый подход: мы посчитали, что привлекаем новую волну людей в страхование, причем не в классическом виде страхового агента, а молодых, талантливых, умных, амбициозных, красивых людей, которые будут представлять новое лицо страхования. Мы готовы предложить им самые широкие карьерные возможности. С нами они могут бесконечно много зарабатывать, развивая свой портфель. У них может быть стремительная карьера, потому что они могут становиться менеджерами, потом региональными менеджерами и т.д. Они могут развивать бизнес и представлять собой новое поколение Альфа-продавцов и двигать бренд компании на другой качественный уровень.

 

R.F.: Это, наверное, уже второй этап проекта, ведь изначально он был задуман как набор выпускников вузов, молодых людей, которые совсем не имеют опыта работы, но имеют теоретические знания и амбиции.

С.В.: Это была первая волна этой идеи. Мы действительно набрали такую команду из 10 человек, но этот опыт оказался не до конца удачным. В силу многих причин, в том числе и потому, что мы сами оказались не готовы к этому. Потом начался второй этап, о котором я рассказал. Мы откорректировали то, что у нас не получилось вначале, и результаты превзошли наши ожидания: мы подобрали подготовленных специалистов – продавцов, воспитали из них некую армию менеджеров, которые верят в страхование и знают, как его построить. Дальше мы планируем брать под них «необстрелянную» молодежь, которая готова разделять наши идеалы и вместе с нами развиваться. Идеология будет той же, что и в первый раз.

 

R.F.: Сейчас компании, которые динамично развивают розничное направление, очень активно вкладывают деньги в автоматизацию бизнес-процессов, в том числе в СRM. АльфаСтрахование инвестирует в это направление?

С.В.: Мы верим в IT, но при этом знаем, что IT не решает всех проблем. Это всего лишь инструмент, который не делает бизнес как таковой. Что касается CRM-систем, мы считаем, что для корпоративного бизнеса это крайне интересный инструмент. CRM-система требует большого времени работы с ней. С точки зрения розницы, наше видение CRM очень упрощенное. Там необходимы только те данные, которые попадают в систему из полиса. Мы не хотим, чтобы наши продавцы сидели и вносили что-то лишнее в систему, поскольку это точно не работает. Продавцы должны продавать, а не копаться в электронике. Мы идем к тому, чтобы полис выписывался из системы, тогда значительно сократится количество ошибок, не будет дублирования. Наши агенты должны будут выписывать полис у клиента – как через интернет, так и через другие мобильные средства коммуникации.

 

R.F.: Эффективна ли, на Ваш взгляд, реклама для продвижения страховых услуг или существуют более действенные способы?

С.В.: С моей точки зрения, существует два глобальных способа продвижения: это твой представитель, который пришел к клиенту, и реклама, которая клиенту рассказала о твоем продукте. Нам реклама сейчас нужна для того, чтобы росло знание о компании, чтобы строить бренд, чтобы наши люди, которые приходят к клиенту, не были вынуждены по сто раз рассказывать, что такое АльфаСтрахование. Наша основная задача – иметь как можно больше прямых продавцов, чтобы они могли в случае запуска нового продукта быстро обойти своих клиентов и сделать им хорошее предложение. На сегодняшний день мы комбинируем продуктовую и имиджевую рекламу. Это связано с тем, что у нас нет достаточного количества собственных продавцов, которые могли бы рассказать клиенту о новых продуктах. Как только это осуществится, я думаю, мы перестанем тратить деньги на рекламу. Останется только имиджевая реклама, чтобы люди не забывали о нас.

 

R.F.: Какое значение имеет лояльность клиента для страховой компании? Что ее определяет и как вы с ней работаете?

С.В.: Для нас лояльность – это ключевой фактор. Мы это понимаем, работаем и будем работать в этом направлении, потому что лояльный к тебе клиент – это основа твоего бизнеса. Ты должен сделать так, чтобы клиентов становилось больше и чтобы они не уходили от тебя. Что их заставляет быть лояльными? Качество сервиса: люди должны быть довольны в момент, когда осуществляется продажа, т. е. наш продавец обязан все делать быстро, эффективно и удобно для клиента. И самое главное, если у клиента происходит страховое событие, он должен понимать, что он заплатил все-таки за сервис, за некую услугу, и все, что было обещано в рамках полиса, ему было оказано с минимальным количеством бюрократических элементов. Это должно быть быстро, удобно и в том объеме, который клиенту обещают. Людей делают лояльными эти два элемента. Плюс некоторое чувство удовлетворения, что ты являешься клиентом именно этой компании.

 

R.F.: Как Вы видите АльфаСтрахование в 2010 г.?

С.В.: Мы видим себя как очень технологичную, инновационную компанию. Компанию, предоставляющую клиенту качественный набор услуг в полном объеме: от продажи полиса до урегулирования страхового случая. В будущем мы планируем стать одной из ведущих компаний Европы, и к 2010 г. мы сильно продвинемся в этом направлении. К 2010 г. мы хотим войти в пятерку в России и потеснить компании, которые пока что выше нас.

 

R.F.: Что для Вас лично является критерием профессионального успеха?

С.В.: Для меня важно, чтобы мы добивались поставленных задач, чтобы наша компания воспринималась нашими клиентами как достойная, чтобы наши акционеры были довольны нашей работой, чтобы в профессиональной среде мы воспринимались как очень профессиональные люди.

 

R.F.: Есть ли у Вас кумиры в бизнесе: человек или компания, успехи которых Вы хотели бы достичь и превзойти?

С.В.: Кумиров нет вообще. Я верю в божественную природу человечества, но даже церковь не является для меня чем-то культовым. Мне очень нравятся некоторые бизнесмены, как Джек Уэлш, я с интересом наблюдаю за Чичваркиным, но в целом ни тот ни другой кумиром для меня не является. Я с большим уважением и симпатией отношусь к человеческим достижениям, к людям, которые делают что-то отличное от других, когда их результаты значительно превосходят результаты среднестатистического человека. Мне это придает силы и желание конкурировать.

 

R.F.: Благодарю Вас, Владимир. Успехов в Ваших начинаниях.

 

The Retail Finance


Материал просмотрен: 2410 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 28/03 92.59 0.0174
EUR ЦБ РФ 28/03 100.27 -0.1417