Экосистема – кто выиграет: банк или клиент?

2 октября 2017, 10:37
 
Оксана Смирнова-Крелль,
член Правления, вице-президент, руководитель информационно-технологического блока МТС Банка
 
Если вы спросите «Википедию», Google или «Яндекс», что такое экосистема в бизнесе, то увидите определение: это система взаимодействия компаний – провайдеров услуг, регуляторов и потребителей, которая включает в себя как конкуренцию, так и сотрудничество, для того чтобы предоставить пользователю тот или иной сервис. 
 
Тенденция создания банками партнерств с игроками других секторов экономики началась не вчера. В 2010 году МТС запустил сервис «Легкий Платеж», начав развивать финансовые сервисы для своих клиентов. Весной 2017 года МТС Банк и МТС представили сервис «Кошелек МТС Деньги», который стал не просто кошельком, а экосистемой оператора и банка для привлечения на эту пощадку поставщиков услуг и сервисов. Основная задача – создание удобного сервиса для клиентов, который сможет удовлетворить их потребности в самых различных сферах: транспорт, развлечения, работа, дом и т.д. 
 
Аналогично только за прошлый год Сбербанк запустил проект облачных касс «Эвотор», «Тинькофф» открыл свой магазин телефонов. Оба банка представили сервисы для инвестиций, заявили о запуске собственных мобильных операторов. Свои программы по расширению экосистемы ведут Бинбанк и банк «Восточный», а для подключения партнеров банки создали свои платформы с открытыми программными интерфейсами (API). И если раньше больше говорилось о маркетплейсах для розницы, то теперь «экосистемность» активно перекинулась на малый и средний бизнес. Много всего происходит в этом направлении, рынок гудит как улей.

Зачем Банки и их партнеры создают Экосистемы? Выиграет ли конечный клиент от такого развития событий?

Четвертая промышленная революция. Почему старый банкинг отжил свое
 
В 1969-х годах началась третья промышленная революция, ее обычно называют компьютерной или цифровой. Но в тот момент, когда на рубеже текущего тысячелетия появился вездесущий мобильный Интернет, миниатюрные производственные устройства, искусственный интеллект и обучающиеся машины, началась четвертая промышленная революция.
 
Наши устройства становятся неотъемлемой частью личной экосистемы: они слушают нас, предугадывают наши потребности, помогают по мере необходимости, даже если их не просят об этом.
 
Благодаря четвертой промышленной революции появились новые продукты и услуги, которые практически бесплатно улучшили нашу жизнь. Заказ такси, поиск рейса, приобретение товара, совершение платежа, прослушивание музыки, просмотр фильмов – все эти задачи теперь можно решать в удаленном режиме 24/7. Технологические преимущества являются для всех бесспорными. Интернет, смартфоны, тысячи приложений упрощают нашу жизнь, делают ее более продуктивной. Планшет, используемый нами для чтения, поиска данных и общения, обладает вычислительной мощностью, эквивалентной пяти тысячам нескольких компьютеров, которыми мы пользовались три десятка лет назад. При этом стоимость хранения информации на планшете в настоящее время приближается к нулю.
 
Организации, основанные на цифровых технологиях, создают сети, соединяющие продавцов и покупателей широкого ассортимента продукции и услуг. Они повышают доходы за счет эффекта масштаба.
 
Воздействие четвертой промышленной революции на бизнес представляет собой неизбежный сдвиг от простого распространения цифровых технологий в сторону более сложной формы инноваций. Это вынуждает все компании пересматривать способы ведения бизнеса. Для одних компаний захват новых областей создания стоимости может заключаться в разработке нового бизнеса в смежных сегментах, для других – в нахождении смещающихся центров создания стоимости в существующих отраслях.
 
Из четвертой промышленной революции вытекают четыре основных следствия для всех отраслей:
 
(1) Ожидания потребителей меняются
 
(2) Качество продуктов совершенствуется за счет данных, повышающих производительность активов
 
(3) Новые партнерства формируются по мере осознания компаниями важности новых форм сотрудничества
 
(4) Операционные модели трансформируются в новые цифровые модели
 
Байология – создание взаимного доверия
 
B2C- и B2B-клиенты все чаще оказываются в центре цифровой экономики, которая определяет способы их обслуживания. Ожидания клиентов перемещаются в сферу получения опыта. Например, применительно к компании Apple это относится не только к тому, как мы используем продукт, но также к его упаковке, бренду, покупке и клиентскому обслуживанию. Таким образом, Apple по-новому определяет ожидания с учетом продуктового опыта.
 
Популярность UBER во многих городах начинается с улучшенного клиентского опыта: местоположение автомобиля отслеживается с помощью мобильного устройства, установлены стандарты автомобиля, налажен простой и понятный процесс оплаты, что позволяет избежать задержек при отправлении из пункта назначения. Этот опыт был усовершенствован и объединен в комплекс с физическим продуктом (транспортировка человека от пункта А в пункт Б) за счет оптимизации использования актива (автомобиля, принадлежащего водителю). В таких случаях цифровые возможности часто выражаются не только в более высоких ценах и более низкой себестоимости, но также в фундаментальном изменении бизнес-модели. Это обусловлено целостным подходом, охватывающим весь процесс от приобретения услуги до ее предоставления КЛИЕНТУ. То есть услуга отталкивается от самого КЛИЕНТА, его ожиданий об удобстве. 
 
В Банкинге для описания такой концепции появился новый термин (введен Крисом Скиннером) – БАЙОЛОГИЯ – это когда разработка банка/банковского продукта, архитектуры, модели банка начинается с клиента, его поведения и настроения. 
 
Не существует омниканального обслуживания. «Каналы создаются банками для того, чтобы дотянуться до клиентов. Клиенты ищут обслуживание, которое отвечает их потребностям и предоставляется способом, который им нравится». Крис Скиннер «Цифровой банк». 
 
Это приводит нас к мысли о банке для людей, о целой ЭКОСИСТЕМЕ КЛИЕНТА, созданной банками и его партнерами. Сама экосистема – это набор сервисов, формирующихся разными компаниями, для оптимального удовлетворения нужд клиента в какой-либо области – будь то малый бизнес, недвижимость, медицина или что-то иное. Самое главное в том, что через одну из компаний экосистемы клиент может получить доступ ко всем остальным входящим в нее связанным сервисам, причем с эксклюзивными, существующими только в этой экосистеме условиями.
 
В Apple поняли это еще на заре появления компьютеров. Дело не в компьютерах, а в разработке технологий для людей. Дизайн-агентство, которое создавало магазины Apple Store, всегда говорило о том, что надо работать для людей – не для денег. Именно это необходимо делать банкам, если мы хотим их сохранить, и «строители» цифровых банков должны воспринимать опыт Apple как мастер-класс.
 
Кто создает экосистемы?
 
Банки в привычном для нас состоянии в будущем вряд ли смогут существовать. Процесс трансформации идет и во многом зависит от правильного понимания роли финансово-кредитных организаций в жизни государства, людей, экономики.
 
Зарубежный банкинг движется по пути создания более открытой банковской ИТ-экосистемы. Этому способствуют соответствующие инициативы правительств, направленные на поддержку потребителей банковских услуг и усиление конкуренции между финансовыми организациями, а также появление множества различных API, позволяющих подключать сервисы сторонних разработчиков. 
 
Сегодня российский рынок ничем не отстает от западного. Посмотрите на проекты вокруг Тинькова, Сбербанка, Банка «Открытие» или KASPI BANK в Казахстане, CITI и многих других. В этих примерах банк бесшовно сращивается с небанковскими приложениями, обеспечивая максимальное покрытие потребностей клиента внутри единой системы.
 
Рассмотрим пример проекта МТС Банка и МТС – «Кошелек МТС Деньги». Расчетным банком и банком-эквайером сервиса является МТС Банк, платежный ассортимент предлагают партнеры – Рапида и Киберплат, платежи в офлайне на кассах партнеров предлагает РИФ-банк, продажу паев в кошельке ведет Система капитал, кредитные карты предлагает МТС Банк, а потребительские кредиты – Промсвязьбанк. Банки-партнеры кошелка – поставщики commodity-услуги для других. В любом салоне МТС или на сайте оператора клиент может получить кредит, и банк выступает брокером по предоставлению кредита, который либо сам предложит, либо привлечет партнера. В любом салоне МТС стоят терминалы платежей, и банк предоставляет сервисы партнерам МТС, для приема платежей дает свое ПО, обеспечивает расчеты. Нам не важно, откуда и как к нам пришел клиент. Нам важно, чтобы в конечной точке обслуживания мы могли предложить клиенту именно то, что ему необходимо.
 
Две модели развития  для банков
 
По мере развития событий банки становятся неким подобием «шведского стола» банковских приложений, которые клиент выбирает в соответствии с потребностями своего бизнеса или стиля жизни. Нет никакой рациональной причины, почему бы банкам не существовать в виде набора сервисов. В цифровом мире банк либо создает сегодня свою экосистему, либо участвует в ее создании. Стратегии цифровых банков можно разделить на две группы:
 
(1) «Специализация» – когда я делаю узкий продукт, который может быть частью экосистемы клиента (я – часть экосистемы клиента). Фокусом является конечное качество продукта для экосистемы клиента, пускай созданной другим банком.
 
В итоге модель банковского обслуживания, когда все упаковано вокруг депозитного счета и карты, прекращает свое существование. Банки начинают обезличивать и разбирать на составляющие свои традиционные сервисы так, чтобы компании могли покупать только то, что им действительно нужно. 
 
(2) «Интегратор» самых разных услуг, не только тех, которые я создаю в своем бэк-офисе. В этой экосистеме я – расчетный банк клиента, расширяющий свои партнерства, свою Экосистему. 
 
Какая бы ни была стратегия банка, ясно одно – банк времени четвертой промышленной революции не является традиционным. Новый банк имеет модульную структуру, он надстраиваемый, он больше не является монолитным банком полного цикла обслуживания. Он в большей мере удаленный и человечный, чем территориально локализованный и основанный на прямом контакте лицом к лицу. А главное, что он цифровой.
 
Крис Скиннер утверждал, что банковская отрасль все больше начинает походить на автомобильную промышленность. «Четверть века назад автопроизводители гордились тем, что имели лучшие производственные процессы. Они создавали все компоненты автомобиля, и производитель с лучшими компонентами предлагал самые дорогие автомобили. Сегодня практически все автомобили состоят из стандартизированных узлов, превращенных в массовый товар. Производитель больше не производит; он просто собирает компоненты в единое целое и добавляет свою собственную уникальную «рецептуру» для корпуса и двигателя, чтобы отличаться. Возьмем BMW. В 1980-м компания выпускала тысячи уникальных компонентов для своих автомобилей; сегодня она их просто собирает. Но BMW по-прежнему остается востребованным брендом. Точно так же будут конкурировать друг с другом банки. Все функциональные компоненты сойдут с конвейера совместного банковского производства. Банки, которые сумеют собирать их для конкретной целевой аудитории наиболее подходящим образом, окажутся победителями».
 
Вопрос стоит уже по-другому, банки будут конкурировать за клиента, за партнерства с игроками нефинансовго рынка, создающими экосистему ежедневной жизни клиента.
 
АБС или платформа?
 
При переходе к построению экосистемы облуживания клиента перед банком возникает сложная задача: превратить вертикально интегрированный бизнес, который монополизировал весь процесс обслуживания клиента от начала до конца и который выстроен вокруг банковских продуктов и каналов, в горизонтально структурированный. Новая бизнес-модель предполагает оказание услуг клиенту по мере его потребностей и выстраивается вокруг данных о клиенте.
 
Банки же создавались с расчетом на то, что будут охватывать все финансовые потребности людей и организаций. Им была выдана лицензия на существование в их обособленном операционном мире. Все, включая прием депозитов и выдачу кредитов, находилось в зоне ответственности банков: они создавались затем, чтобы этим заниматься. В результате большинство банков организовали свои операции вокруг продуктов: денежных переводов, ипотеки, банковских карт, кредитов, страхования и т. д.
 
Банки стали заложниками своей вертикально интегрированной системы процессов, выстроенных вокруг обособленных банковских продуктов. Такая структура плохо соответствует многоканальному миру: классический банк не может эффективно использовать клиентские данные. Они заключены в отдельных банковских продуктах. Сегодня назрела потребность выстроить банк вокруг клиентских данных и затем интегрировать их через облачные сервисы в мобильные приложения.
 
Безвыходное положение? Выход есть! Он состоит в том, чтобы полностью избавиться от устаревшей АБС и заменить ее новым банковским ядром, способным обеспечить функционирование банка и предоставить услуги клиентам в том виде, который соответствует цифровому веку. 
 
Слова известных лидеров финансового рынка являются этому подтверждением. Приведу лишь пару примеров:
 
Герман Греф (Сбербанк) 
 
«Мы для себя наметили свое будущее: платформенная организация с развитой экосистемой вокруг. Причем часть системы – это наши дочерние сервисы, предприятия, где мы участвуем, также это независимые компании, может быть, малые, средние компании, которые получают доступ сразу же к большому объему данных и большому объему клиентов», – делился он ранее на заседании Наблюдательного совета Сбербанка в 2016 году.
 
Оливер Хьюз (Тинькофф Банк) на конференции amoCONF рассказал, что трансформация бизнеса тоже не далась банку легко: «Были крики, были несогласные, что мы инвестируем доход прямо во время кризиса в новую платформу. Мы создали Tinkoff.ru и через него продаем собственные и партнерские услуги. Некий маркетплейс, который развивается дальше». 
 
Заменить АБС – то же самое, что заменить двигатель самолета на большой высоте... вы же не будете этого делать! Однако все больше и больше банков именно это и пытаются сделать. Они, точнее, постепенно выделяют из АБС продуктовый функционал, фронтальные решения, онлайн-процессинг клиентских транзакций, превращая АБС в главную книгу, которая вольна работать в режиме офлайн. Вы не можете реструктурировать банк вокруг клиентских данных, если они заперты в устаревших системах, разделенных на продукты и пристегнутых наручниками к каналам обслуживания.
 
Для кого банки создают ЭКОСИСТЕМЫ
 
Причины повышенного интереса банков к расширению экосистемы за счет небанковских сервисов вполне понятны. Обостряется конкуренция на рынке традиционных банковских услуг. Все меньше остается не охваченного ими населения, все жестче регулирование, все больше конкуренция с другими небанковскими игроками – МФО, ритейлом, телекомом. Укрупняются сами банки, образуя универсальные группы компаний. У них появляется больше возможностей с точки зрения финансирования, клиентской базы, синергии и т.д. Повышается лояльность клиентов – они понимают, что, оставаясь с банком, получают целый пакет уникальных предложений, и не тратят время на поиск чего-то еще. И, наконец, это приносит банкам ощутимый комиссионный доход, что видно по отчетности тех игроков, которые уже используют такой подход. 
 
Основная причина, по которой создание ЭКОСИСТЕМЫ стало возможно, – сложившиеся отношения между банком и клиентом, которые банк может дополнительно монетизировать. Банк становится для клиента тем, что на Западе называют one stop provider, а у нас переводят как «единое окно». Конечно, на победу в борьбе за внимание клиента претендуют игроки и из других отраслей – прежде всего, телекома и ритейла. Но у банков есть небольшое преимущество – доверие клиента, который отдает им в распоряжение свои деньги. Возможно, рано или поздно игроки разных отраслей придут в некое равновесное состояние, найдя точки взаимного пересечения интересов, как, например, пробует уже сегодня крупнейший российский оператор связи МТС и МТС Банк. Пока же понятно, что от такого объединения в экосистемы точно выигрывают все их участники и прежде всего – клиенты. 
 

Материал просмотрен: 527 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 15/12 58.71 -0.4364
EUR ЦБ РФ 15/12 69.4 -0.0605