На работу меня нанял клиент

АШ: С прошлого года в Промсвязьбанке реализуется новая стратегия, где одна из основных целей – цифровая трансформация. На первый взгляд, это развитие цифровых каналов (мобильный и интернет-банк) и цифровых продуктов (кредитные онлайн-сервисы «Турбоденьги», «Без формальностей»). Но на самом деле это прежде всего изменение корпоративной культуры и бизнес-процессов. Сегодня у нас формируются agile-команды, которые состоят из профессионалов различных функциональных областей – разработчиков, дизайнеров, юристов, проджект-менеджеров и пр. С недавнего времени мы работаем двухнедельными циклами (спринтами) по методологии scrum. Для этого в команде выделяется специальная роль мастера – человека, который решает главные вопросы, мешающие команде достигать цели и постоянно совершенствовать процесс разработки. Небольшие самоорганизующиеся команды из 10–12 человек стремятся соответствовать принципам Agile и постоянно ищут способы улучшить процесс разработки, повысить качество продукта и скорость внедрения.

АШ: Нет никаких сомнений в том, что клиенту нужны максимально персонифицированные предложения от банка. Другой вопрос – каким образом это предложение донести. Если банк присылает клиенту из Владивостока SMS-сообщение по кредиту в три часа ночи, то это, конечно, плохо. Любые технологии должны естественно вписываться в жизнь клиента. Человек просто не должен их замечать и думать, как это устроено. Чем больше модификаций классических банковских продуктов мы создадим, тем лучше, тем больше возможностей появится у клиента для реализации своих целей.

 

АШ: Эти финансовые системы развивались по-разному. Банковский ритейл в России еще совсем молод, а у банков в Европе зачастую столетняя история. Там консолидация рынка произошла уже давно. В России человек может быть клиентом сразу пяти-шести банков, в Европе клиент меняет банк максимум два раза за всю жизнь. Это показатель зрелости рынка. 

 

АШ: Построить клиентоориентированную организацию – значит четко понимать, какой P&L (отчет о прибылях и убытках) ты получаешь именно на клиенте, а не продукте или канале. При этом в России только порядка 30 банков владеют достаточными ресурсами для цифровой трансформации. Другие будут покупать технологии на стороне или станут нишевыми игроками. Универсальных банков будет немного.

 

АШ: Мы уже совершаем цифровой переворот: нас отличают мобильность и гибкость, которых нет у многих гигантов. Для глобальной диджитализации банка у нас есть все ресурсы. В том числе – сильные и талантливые кадры. За них среди банков идет очень серьезная борьба. В этом году число ИТ-сотрудников ПСБ вырастет в 3–4 раза. 

АШ: Для многих банкиров показателем их успешности до сих пор является многолетний стаж работы. Одним только опытом уже никого не удивишь. Мир изменился. В том числе благодаря Agile. Это не просто методология, не исключительная философия для айтишников. Это образ мысли, который влияет на новое качество разработки продуктов и всех остальных процессов. Но если в банке служебная записка остается главным инструментом, то Agile невозможен. Юристы, финансисты, дизайнеры, разработчики, менеджеры и руководство должны смотреть в одном направлении.

АШ: Да. Digital не существует без инноваций. Я очень верю в машины, в искусственный интеллект. Обучением роботов можно добиться массовой кастомизации, когда банк предугадывает желание клиента, может дать ему именно то, чего он так ждал. Но аккуратно, ненавязчиво, максимально нативно.

 

АШ: Здесь другая проблема. Клиент хочет, чтобы банк был абсолютно прозрачен, чтобы не было никаких звездочек и сносок в тарифах. Но парадокс в том, что доверия к таким честным предложениям все равно меньше: клиент пока еще склонен выбирать большую ставку со звездочкой, нежели без нее.

АШ: Банк делает акцент именно на честности. Очень важно донести эту ценность до каждого сотрудника. Мы проводим в этой области кропотливую работу. За год мы развернули кластер больших данных, работаем с моделированием. 

 

АШ: Например, клиент больше не сможет сказать, что получает от банка спам. Когда тебе на телефон приходит уведомление о том, что операция по карте прошла успешно, тебя это нисколько не раздражает. Но если вы видите настойчивые предложения по кредиту или вкладу, возникает вопрос: разве банк не должен знать, что эта услуга мне сейчас не нужна или наоборот – почему он уверен, что именно это предложение по вкладу так мне необходимо? Наша коммуникация с клиентом не будет похожа на рекламу, она будет абсолютно естественной. В этом смысле мобильный банк – самый интимный, близкий канал коммуникации с четким пониманием, что действительно нужно клиенту, и мгновенной реакцией на его потребности.

АШ: Абсолютно верно. Поэтому мы выстраиваем работу в другой парадигме: стараемся получать от клиента обратную связь и обучаем этому наших роботов. Скоро в нашем мобильном банке появится чат-бот. Он не дает гарантий и передает сложные вопросы (например, по ипотеке) сотруднику банка, он может совершать ошибки, но при этом всегда старается помочь, выражает эмпатию – из всего этого складываются нормальные, человеческие отношения с клиентами.

 

АШ: Первое, чему я научился в банке, – понимать, что зарплату тебе платит не начальник и бухгалтер, а клиент. Ты создаешь продукт, ценность – клиент благодарит тебя за это своими деньгами. Моя профессиональная биография строится именно на взаимоотношениях с клиентами. Для меня важно не просто получить его улыбку и одобрение, а предоставить ему хороший, удобный сервис.

 

АШ: Абсолютно верно. Если раньше последнее слово оставалось за банкиром, который решал – давать тебе кредит или нет, то сейчас все наоборот. Потребность клиента всегда на первом месте, а основная конкуренция между банками идет за его доверие и лояльность.

 

АШ: Спасибо тебе!