«В 2008 году многие крупные банки разорились бы без помощи государства»

1 июля 2009, 16:44
Интервью с председателем правления РБР Виталием Мильке

Какие действия предприняла корпорация, чтобы нивелировать кризисные последствия в банке РБР?

— Действительно, в ноябре у банка появились проблемы с ликвидностью, вследствие чего начались задержки платежей — возник так называемый кассовый разрыв. Усугубил ситуацию отток средств вкладчиков, начавшийся в результате паники из-за ожиданий ухудшения ситуации на финансовых рынках. Первое, что сделала ФК «Открытие», купив РБР при поддержке Агентства по страхованию вкладов, — это восстановила платежеспособность банка и полностью стабилизировала его деятельность, нормализовала работу с клиентами, как с розничными, так и корпоративными. Корпорация нацелена на динамичное развитие банков­ского бизнеса. Так, например, мы подали заявку на увеличение уставного капитала банка на 1,7 млрд руб., что, можно сказать, подтверждает наши намерения. Капитал банка составит почти 7 млрд руб., что позволит ему войти в топ-60 крупнейших кредитных организаций.

С момента приобретения банка прошло уже больше полугода. Что изменилось в работе банка с того времени?

— В настоящий момент ФК «Открытие» совместно с известной консалтинговой компанией Roland Berger разрабатывает стратегию развития универсального банка. Мы определяем точки роста, оптимизируем структуру управления. Мы уже сократили дублирующие подразделения: ликвидировали структуры брокерского обслуживания и управления активами, которые были в РБР, поскольку у финансовой корпорации «Открытие» эти направления хорошо развиты. Так, сегодня РБР — это коммерческий банк в чистом виде. Однако обслуживание будет организовано таким образом, что в отделениях РБР будут предлагаться и брокерские, и инвестиционные продукты компаний, входящих в группу ФК «Открытие».

На какое направление банковского бизнеса планируется сделать акцент?

— Стоит сконцентрироваться на усилении позиций в розничном банковском сегменте — у этого направления большая маржинальность. Для эффективного развития ритейла мы активно перестраиваем модель розничного блока РБР — укрепляем кадровый состав, проводим глубокую модернизацию IT. Чтобы розница была локомотивом бизнеса, необходимо грамотно построить сеть — в соответствии с новыми европейскими стандартами. В наше время клиент, приходя в банк, уже не хочет видеть стойку, как в сберкассе 70-х годов. Он должен иметь возможность индиви­дуально общаться с банковским персоналом за аккуратными столиками. Отделение банка должно быть похоже на финансовый бутик, когда есть все для комфортного общения с клиентом, вплоть до детского уголка. Поэтому сейчас мы начали работу по переформатированию дополнительных офисов. Для активного развития ритейла мы намерены также расширять свое присутствие в точках продаж: ведем переговоры с сетевыми магазинами, торговыми центрами. Кроме того, мы вводим новую IT-платформу, которая будет рассчитана не на сотни тысяч, а на десятки миллионов новых кредитов — это необходимо для реализации наших планов, тогда как при помощи старой IT-системы Русского банка развития это было невозможно. Я уверен, что у РБР есть все шансы занять выгодную позицию в этом сегменте. Поскольку сегодня многие банки испытывают затруднения с финансированием, выйти на рынок продаж кредитов в торговых точках проще и дешевле.

Как вы планируете совершенствовать банковские продукты?

— Мы сделали более привлекательной линейку вкладов. В последнее время в банке повышены процентные ставки по срочным вкладам, а также введены более гибкие условия, в том числе по досрочному изъятию. Мы предлагаем и особенно актуальные в последнее время мультивалютные вклады. РБР намерен возобновить кредитование физлиц, причем реально кредитовать, а не ограничиваться только заявлениями. Спрос у розничных клиентов по-прежнему сохранился: 10% от оборота товаров народного потребления сегодня продается в кредит. Однако кредитная политика претерпевает некоторые изменения: в целях снижения рисков мы, конечно, несколько ужесточили требования, сделали свою скоринговую модель более совершенной.

Как банк планирует развивать направление корпоративного кредитования?

— Корпорация намерена продолжать активно развивать блок корпоративного бизнеса, работа которого в РБР и ранее была организована довольно хорошо. Согласно нашей стратегии мы настроены и дальше ориентироваться на средний и малый бизнес, а также на предприятия средней капитализации, так называемый MidCap.

Не смущает, что малый бизнес считается наиболее рискованным?

— Мы в корне не согласны с этим мнением. Дело в том, что крупные предприятия-заемщики сейчас также испытывают проблемы, вызванные их «закредитованностью». Однако банки не заинтересованы в том, чтобы эти неплатежи были заметны в отчетности. Поэтому просрочка по подобным кредитам аккуратно «скрывается» — займы, как правило, реструктуризируются. По сути же они остаются проблемными, лишь откладываются выплаты. С малым бизнесом все обстоит более явно: просрочка по нему видна в отчетности полностью и сразу, так как банку проблематично реструктуризировать небольшие кредиты, вот и складывается впечатление, что корпоративные клиенты отдают долги лучше. Стоит отметить, что в большинстве своем малый и средний бизнес возвращают кредиты своевременно. Кроме того, уровень риска сильно зависит от скоринговой модели. Улучшая скоринг, мы будем увеличивать кредитный портфель малого и среднего бизнеса, тем самым добиваясь диверсификации кредитного портфеля, снижая риски и наращивая объем.

Как сейчас обстоят дела с просроченной задолженностью в банке?

— На конец мая просроченная задолженность у РБР составила 6,9%. Конечно, ее уровень растет, но он не критичный. Я считаю, что проблемной просроченная задолженность является тогда, когда по розничному портфелю она достигает 30%, по корпоративному — 15% от размера кредитного портфеля. Прибыль РБР вполне покрывает издержки на формирование резервов на возможные потери по ссудам. По итогам первого квартала чистая прибыль была небольшая. Это обусловлено тем, что банк почти не занимался кредитованием, так как в первую очередь налаживал работу с вкладчиками. Однако вот уже три месяца как мы начали активные операции по кредитованию и ожидаем увеличения прибыли во втором полугодии.

У РБР было несколько очень успешных проектов, например, с такими компаниями, как «Трансаэро» и «Яндекс.Деньги». Планирует ли банк и дальше развивать кобрендинговые проекты?

— Мы намерены активно развивать кобрендинговые проекты совместно с расширением бизнеса пластиковых карт. Мы хотим сделать из пластиковой карты новый универсальный продукт и стать одним из лидеров рынка в этом сегменте. В РБР начисляется до 9% годовых в рублях на остаток на карточном счете. Эта же карта может являться и кредитной — с овердрафтом, и одновременно кобрендинговой. В рамках создания кобрендинговых проектов мы ведем переговоры с некоторыми супермаркетами, аптеками, заправками. Есть у нас и дисконтная программа, по которой все держатели банков­ских карт РБР получают скидки.

Уже объявлялось о том, что корпорация планирует переименовать РБР в банк «Открытие». На какой стадии находится ребрендинг?

— Да, мы ожидаем регистрации изменений в уставные документы в Банке России, после чего РБР продолжит свою работу с новым названием. Что касается процесса ребрендинга, сейчас нами объявлен тендер креативным агентствам на создание нового дизайна отделений нашего банка. В целом же сегодня бренд «Открытие» так же узнаваем, как и РБР, поэтому мы не сомневаемся, что ребрендинг пройдет успешно.

В последнее время многие банки вынуждены закрывать свои офисы и филиалы. Как РБР планирует развивать свою сеть?

— Мы, напротив, собираемся проводить довольно агрессивную региональную экспансию. Корпорация выделила несколько перспективных регионов. Сейчас рассматриваем открытие филиалов в Санкт-Петербурге, Тюмени, Нижнем Новгороде и других крупных городах. При этом мы стремимся делать новые отделения безубыточными уже «на входе», сразу нанимая команду высококвалифицированных банковских специалистов. Такие примеры уже были у РБР в Саратове и Новосибирске. В течение года банк планирует открыть 10—12 филиалов в регионах. В Москве с нового года мы уже открыли два отделения: на Новом Арбате и Волгоград­ском проспекте.

Как вы оцениваете дейст­вия властей по расширению спектра возможностей для фондирования?

— Политика государства абсолютно правильная. Нужно и дальше расширять спектр возможностей для фондирования, увеличивать набор инструментов, под обеспечение которых банки смогут получить кредит в ЦБ.

Как вы считаете, усилится ли в ближайшее время консолидация банков­ского сектора?

— Для нашего рынка более тысячи банков — это слишком много, что и говорит о неизбежности консолидации в условиях кризиса. При этом, с одной стороны, должно стать меньше кэптивных банков, а с другой — самые крупные банки далеко не самые надежные. Это показал и кризис 1998 года. Да и в 2008 году многие крупные банки разорились бы без помощи государства. Поэтому лично я выступаю за поддержку средних по размеру рыночных банков, в том числе региональных, — нужны именно такие кредитные организации.

 

Виталий Мильке родился в 1969 году. Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «Ракетостроение». Имеет квали­фикационные аттестаты ФСФР 1.0, 5.0. В 1997—2003 годах Виталий Мильке работал заместителем директора департамента операций на финансовых рынках банка «Российский кредит». С 2003 по 2004 год занимал должность финансового директора компании «Интерфин трейд». В 2005—2006 годах г-н Мильке работал первым заместителем гендиректора брокерского дома «Открытие», с 2006 года — финансовый директор, с 2008-го — исполнительный директор и первый заместитель гендиректора ФК «Открытие». На пост председателя правления Русского банка развития Виталий Мильке назначен 12 февраля 2009 года.

 

Источник: РБК daily


Материал просмотрен: 1572 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 29/03 92.26 -0.3291
EUR ЦБ РФ 29/03 99.71 -0.5647