«Все состояния делаются во время революций. У нас сейчас революция»

 

– Я для себя сделал ряд выводов из кризиса, и вот один из них: те, кто занимается бизнесом, не смотрят телевизор, а те, кто смотрит новости, обращают внимание только на «жареные». Люди не в курсе происходящих событий. Проблема у нас, действительно, очень простая: люди не понимают, что банк и страховая компания сегодня – это абсолютно два разных юридических лица, никак не связанных между собой. Ни юридически, ни экономически. Соответственно, на нас переносят все проблемы, связанные с банком «Северная казна» и другими структурами, которые когда-то имели отношение к бизнесу банка. Например, был слух: нас купила «АльфаСтрахование», когда банк купила «Альфа». Или помните скандал с «золотыми парашютами», который на этой неделе завершился, или уголовное дело, связанное с топ-менеджментом банком? Был ряд клиентов, которые говорили: мы не будем работать с компанией, против топ-менеджеров которой заведено уголовное дело. Приходилось объяснять, что менеджеры банка, о которых шла речь, не имеют никакого отношения к страховой компании, в которой они никогда не работали и даже учредителями не были. Последний случай, который мы зафиксировали, был связан с одноименным пенсионным фондом. Пару недель назад прошел слух, что фонд «Северная казна» банкротится и передает свои активы вместе с клиентами. На самом-то деле речь идет об НПФ, который вовсе не банкротится, а просто закрывается и передает своих клиентов в государственный и негосударственные пенсионные фонды. А мы – страховая компания, которая по-прежнему работает и никому ничего не передает, а только принимает.

 

 

– Честно, да.

 

 

– Могу. У нас потери в первом полугодии по обороту к прошлому году составили 41%. То есть мы собрали денег на 41% меньше. 28% – это официальная цифра падения рынка страхования в Свердловской области. Если вы вычтете из одной цифры другую, то увидите имиджевые потери страховой компании за счет банка «Северная казна» – 13%.

 

 

– Мы просчитывали такой вариант. Но давайте посмотрим, к чему приведет ребрендинг. Во-первых, встает вопрос, как назваться. Ну, я не знаю, можно «Ромашка энд Компани», не принципиально. Это, по сути, вывод на рынок нового бренда. И все будут говорить: «Северная казна» закрылась, у нее проблемы, вместо нее на рынок выводят абсолютно новую компанию. Мы когда подсчитали потери от этого варианта, поняли, что будет еще хуже. На самом деле потерь могло быть еще больше, но в этой истории с путаницей есть один большой плюс. Знаете, почему «звезды» устраивают скандалы? Потому что хотят оставаться всегда на слуху. Как говорится, плохо, что мы на слуху с плохой информацией, но хорошо, что мы вообще на слуху. Потому что в условиях кризиса, я считаю, если о компании не говорят, значит, она умерла.

 

 

– И не устану объяснять. Банк «Северная казна», напоминаю, был учредителем страховой компании до августа 2008 года. В августе банк продал свою долю физлицам, которые являлись нашими учредителями с 2006 года. Соответственно, на момент, когда у банка начались проблемы, он уже не был учредителем страховой компании. Физлица, в свою очередь, были акционерами банка, но при его продаже «Альфе» продали и свои пакеты. Соответственно, в декабре эти люди перестали быть учредителями банка «Северная казна», оставаясь учредителями страховой компании «Северная казна». В марте 2009 года из страхового бизнеса вышел и лично Владимир Николаевич Фролов, а также близкие к нему юридические лица, эти доли также были выкуплены указанными физлицами. Теперь они владеют 86-процентной долей страховой компании.

 

 

– Меня многие об этом спрашивали. На самом деле могу сказать, что мне было комфортно работать с Владимиром Николаевичем. Да, он непростой человек, но у нас с ним сложились нормальные рабочие отношения. Т.е. передо мной ставили задачи, я их выполнял, и ко мне не лезли во внутреннюю «кухню». После кризиса ему по понятным причинам вообще было не до меня. И сейчас, подводя итоги наших с ним взаимоотношений, я могу сказать, что у нас был за все годы совместной работы всего лишь один конфликтный момент. В 2001 году, когда он решил, что я не справляюсь со своими обязанностями, и меня на 2 месяца отстранили от должности. После этого конфликта в течение определенного периода мы выстроили наши отношения, и с 2002 года по 2009 год у меня с ним во взаимоотношениях проблем особых не было. Да, он человек амбициозный, зачастую непредсказуемый, потому что, в силу его гениальности, идеи ему в голову приходят быстро и требуют быстрой реализации. Он непростой в общении, как все талантливые люди, но сказать, что я почувствовал облегчение: вот, ушел Фролов, и наступило счастье, – я не могу. Мы как работали, так и работаем.

 

 

– Это никак не связано со сменой собственников. Разве что косвенно. Когда завершились сделки по продаже долей, принадлежавших Фролову, – а все прошло по пути дружественной продажи, а не недружественного поглощения, как могло бы быть, – мы стали думать, что делать дальше. Подвели итоги, сделали выводы. Я четко осознал фразу: большому кораблю – большая торпеда. Вспоминая кризис 1998 года, понимаю, что мы были маленьким корабликом и легко его проскочили. В октябре 98-го мы сидели и думали: надо же как-то затраты сокращать. Решили: затраты на штат большие, надо кого-то сократить. Ага, у нас много водителей. Целых два. Одного надо уволить. Вызвал одного из них, говорю: «Саша, извини, кризис, сокращаем расходы. Месяц дорабатывай и придется расставаться». И тут вдруг где-то с ноября ситуация начинает улучшаться, мы открываем офис в Верхней Пышме. Я позвал его снова: «Саша, мы тебя увольнять не будем, но тебе придется работать в Пышме. Согласен?». Он говорит: «Ну, это лучше, чем увольняться». И поехал в Пышму. Вот таким был для нас кризис 98-го года. В этом году нас потрепало достаточно жестко. Говорят, осенью – в первом квартале следующего года будет вторая волна. Соответственно, выход – повышать эффективность. Для повышения эффективности: а) нужно сократить затраты, б) нужно упростить принятие решений, в) нужно поставить на ключевые посты людей, которые, в первую очередь, являются хорошими менеджерами, а не хорошими людьми.

 

 

– Было фифти-фифти. Ценность человека как человека для нас была тоже очень значима. Но теперь все поменялось. Недавно общался с одним из топ-менеджеров и говорю: ты определись, ты кто – хороший менеджер или хороший человек? Если ты хороший руководитель, мне нужна от тебя эффективность. Но если ты говоришь, что не можешь быть эффективным, потому что хороший человек, давай расставаться. Я заплачу тебе компенсацию, потому что благодарен за годы работы, и с миром отпущу. Мне, в первую очередь, нужен эффективный менеджер на эту должность.

 

 

– Вкладывали очень много средств в развитие. Нашим учредителем была поставлена задача: развиваться параллельно с банком «Северная казна». Деньги уходили в развитие инфраструктуры, сети, персонала и т.д. Очень многие вещи открывались на перспективу, и учредители готовы были это финансировать. Но когда встал вопрос: выживание или перспектива, – естественно, мы выбрали выживание. Прошлись по всем подразделениям, все, что не работало самостоятельно, закрыли. К примеру, офис в Санкт-Петербурге. Он работал, мы его запустили уже в полноценном формате, а когда начался кризис, закрыли в первую очередь. Потому что нет сил, нет энергии, нет денег, чтобы его развивать. В бескризисной ситуации до выхода на точку безубыточности ему оставалось полгода. В кризис, мы посчитали, год-полтора. Финансировать такой срок работу этого офиса мы не были готовы.

 

 

– Когда встает вопрос: выжить или поесть красной икры, выбирать не приходится. Потому что на сумму, которую ты потратишь на банку красной икры, можно купить больше 10 булок хлеба. Их хватит на дольше, и сытнее. Мы сократили зарплаты на 30–40%, если в среднем у сотрудников зарплата была порядка 20 тысяч рублей, то сейчас 12–15. И, конечно, избавились от изысков.

Три вещи, которые губят российский бизнес: высокие накладные расходы (дорогие офисы с лепниной на потолке и прочее), высокие затраты на персонал, т.е. оплата непропорциональна эффективности, и, наконец, извините, понты. Где-то в ноябре приехал мой знакомый из столицы и говорит: не знаю, что делать с креветками. «С какими креветками?», – спрашиваю. А он отвечает: «Мне тут прямо перед кризисом запустили аквариум морской с какими-то уникальными креветками. Их чуть ли не три всего по всей России. Содержать дорого – 25 тыс. рублей в неделю». Я ему советую: «Ты их свари, и будешь первым в России, кто их сварил и съел. А в аквариуме заведи черепашек, пусть капусту едят – и живность, и ухода меньше».

 

 

– Мы вышли в ноль где-то к маю, а сейчас понемногу начали выходить на плюс.

 

 

– Никто не знает. И я не знаю. Но мы решили опробовать несколько вариантов привлечения клиентов. Во-первых, начали очень четко работать по клиентским группам. Если вы посмотрите наш продуктовый ряд, то увидите, что мы не продаем страховки для всех, мы продаем их для конкретных людей. Решили: давайте продавать страховки для женщин, для той или иной категории мужчин. Мне говорят сотрудники: вы, мол, Александр Владимирович, и для водолазов предложите. Не вопрос, давайте продавать для водолазов! Давайте поймем, что им нужно, и будем продавать страховки «От всего для водолазов». Потому что если им это нужно, они будут страховаться. Т.е. нужно четко ориентироваться на интересы клиентов.

Второй момент. Выходя на интересы клиентов, нужно помнить: клиент не готов платить столько, сколько тебе надо. Он готов платить столько, сколько у него есть. Так давайте делать такие страховки, которые адекватно объясняют клиенту, за что он платит. Объясню, чтобы было понятно. Как появился один из наших последних продуктов, «Автооберег». Многие люди говорят: я не хочу страховаться от ДТП, потому что езжу с работы на работу, до работы 20 минут, с работы – 30. Я не езжу по трассе, и мне не прилетают камни в стекла. Я не ставлю машину под деревьями, и на меня не падают ветки. Я не готов за это платить. Я хочу страховаться от угона и полной конструктивной гибели, все остальное мне не нужно. И вот появился «Автооберег» для бережливых.

Итак, первый путь оптимизации – найти группы клиентов и дать им то, что они хотят, по той цене, которую они готовы платить. Второй путь – это уже не сокращение затрат, а привязка их к эффективности. Сейчас у нас как раз такой этап в процессе реорганизации. С моей точки зрения, каждый сотрудник должен получать не фиксированную зарплату, а определенный процент от дохода, который имеет компания.

 

 

– Всегда. Вообще. Кризис оказался очень хорош, он мозги меняет. Мне удалось внедрить в компании то, что не удавалось последние три года. Натыкался на ярое сопротивление коллектива. Сейчас мы это сделали в течение полугода. Ведь все просто, эффективность работы любого человека можно измерить. Даже у секретарши есть свои критерии эффективности. Например, в день она должна обработать 200 писем, обработала 180 – получила за 180. Единственное, что сложно отследить – сколько в день она варит кружек кофе. Но это уже мелочи. Точно так же эффективность можно понять по каждому подразделению. И когда в конце прошлого года мы стали работать над этим, у нас многие вещи поменялись. Ну, допустим, до кризиса разработка страховки занимала до полугода. Люди, как в фильме «Мимино», «дюмали». Оказалось, что страховку можно за месяц разработать, а в нужных случаях и за две недели.

Еще один пример: 1 июля мы запустили новую программу – для VIP-клиентов. Опять же, мы много лет думали, как выделить тех клиентов, которые могли бы получать привилегии. Рассматривали опыт французов, которые делят клиентуру на корпоратив и розницу и решили разделить более логично: вот есть клиенты массовые, а есть VIP. Чтобы выделить последних, есть совершенно четкие критерии. Учредители, представители органов власти, клиенты, приносящие больше определенной суммы прибыли, и так далее. Появилась логика. А VIP-клиенты должны получать VIP-обслуживание. Например, они не должны вообще ездить в компанию. Решил такой клиент застраховаться – наш сотрудник приедет в нужное время в нужное место и все оформит. То же самое с выплатами. То же самое, если человек попадает в сложную ситуацию. Ему не нужно никуда ездить, наши люди приедут и сделают все, как нужно. В идеале мы хотим довести сервис до такого уровня, чтобы VIP-клиент вообще не занимался ликвидацией последствий неприятных ситуаций. Например, отдал ключи от машины после аварии и сказал: хочу обратно нормальную. И мы ему через месяц предоставили нормальную, а если потребуется на это время замена авто, предложили варианты. Философия VIP-обслуживания такова: клиенту «халявно» с точки зрения действий и дорого с точки зрения денег. Потому что сегодня многие готовы платить за действительно хорошее обслуживание.

 

 

– Мы посмотрели по статистике. Приходят, в первую очередь, владельцы автомобилей. Это понятно, объяснимо и предсказуемо. Во-вторых, это владельцы дорогих домов, которых напугали ростом преступности. Третья категория не связана с кризисом, а связана с сезонностью: страховка от клещевого энцефалита, гриппа и т.д. По предприятиям пока непонятно. В основном, новички те, кто возит какие-то рисковые вещи: дорогие металлы, вино, одежду. То, что потерять, действительно, дорого.

 

 

– Думаю, хуже не будет. Для нас точно. Потому что хуже, чем было в первом квартале этого года, быть не может. В худшем случае ситуация будет такая же, как сейчас, т.е. медленное-медленное улучшение. Мы к этому готовимся, и уже сейчас с другими учредителями обсудили возможные источники финансирования на этот случай. Мы к этой ситуации готовы.

 

 

– Мы ведем переговоры о покупке одной из страховых компаний Южного федерального округа, где мы совсем не представлены. Думаем, либо купить компанию, которая имеет в ЮФО сильные позиции, либо купить филиал какого-либо страховщика.

 

 

– Но мы же пока торгуемся.

 

 

– Цены упали на 70% с докризисного уровня. И мне кажется, что даже оставшиеся 30% – это дорого. У нас есть еще возможность поторговаться.

Моя позиция такова: все состояния делаются во время революций. У нас сейчас революция. Надо делать состояние.

 

 

Источник: allinsurance.ru