"Получение залога для нас нежелательный вариант"
1 апреля 2010, 11:26
Руководители крупных российских "дочек" иностранных банков неоднократно заявляли, что помощь материнских структур дала им возможность пережить кризис легче, чем банкам с чисто российским капиталом. Однако крупнейший среди российских банков с иностранными акционерами Юникредит банк в острую фазу кризиса наоборот делился средствами с группой Unicredit, а уже с сентября прошлого года объявил о возобновлении активного кредитования. Кому стоит рассчитывать на получение кредита в иностранном банке, как Юникредит банк боролся с долгами "Русала", а также, сколько он потерял, размещая в кризис деньги на счетах в ЦБ, в интервью "Ъ" рассказал председатель правления банка МИХАИЛ АЛЕКСЕЕВ.
— Юникредит банк показывал в кризисном 2009 году наименьший уровень просроченной задолженности среди банков топ-10. Как вам это удалось?
— По итогам прошлого года просроченная задолженность нашего банка действительно была ниже рынка. Она составила 5,6% от кредитного портфеля (примерно 20 млрд руб. в абсолютном выражении). Резервы по ссудной и приравненной к ней задолженности покрывают просрочку на 98%. Никакого особого секрета здесь нет. Мы на рынке давно, Юникредит банк создан на базе первого российского банка с иностранными акционерами — Международного московского банка (ММБ). У нас за 20 лет была сформирована стабильная база качественных заемщиков. Сейчас в числе наших клиентов такие структуры, как "Северсталь", "Роснефть", РЖД, "Силовые машины". Кроме того, мы очень консервативно подходим к оценке рисков и выбору отрасли при кредитовании. Исторически мы фокусируемся на работе с компаниями реального сектора экономики. Доля торговых компаний, сферы услуг и девелоперов в нашем портфеле небольшая. Таким образом, наши риски в секторах, наиболее затронутых кризисом, были сравнительно невелики.
— Тем не менее участники рынка склонны считать, что реальный масштаб проблем вы не показываете, а реструктурируете кредиты. При этом стремление показать во что бы то ни стало прибыль они объясняют зависимостью бонусов топ-менеджеров от финансового результата.
— Вознаграждение руководства нашего банка зависит от многих показателей, среди которых финансовый результат по итогам конкретного года стоит отнюдь не на первом месте. Система стимулирования, единая для всех банков группы, ориентирует на получение стабильных результатов в течение нескольких лет.
Да, как и у всех, у нас есть ряд проблемных кредитов, по которым были приняты решения о реструктуризации, но их не так много. И уровень наших резервов достаточен для того, чтобы закрыть все риски, которые мы объективно несем.
— Какова сейчас доля реструктурированных кредитов?
— Мы оцениваем объем реструктурированных кредитов примерно в 24 млрд руб., это порядка 8% от нашего корпоративного кредитного портфеля. У крупнейших участников рынка — 8-9%. При этом на рынке нет единого понимания того, что именно считать реструктуризацией, поэтому показатели разных банков могут существенно различаться.
— Насколько российский банк независим от головной компании в принятии решений о реструктуризации?
— Российский "Юникредит" обладает достаточной самостоятельностью и свободой в принятии решений по условиям реструктуризации по конкретным случаям. Впрочем, если размер реструктурируемого кредита превышает некоторое пороговое значение (эквивалент примерно $15 млн), мы согласовываем условия реструктуризации с группой Unicredit. Больших проблем при этом у нас не возникало.
— Какие случаи реструктуризации были самыми сложными в кризис?
— Когда речь идет о переговорах по реструктуризации кредитов такого масштаба, как по группе "Русал", то это всегда достаточно сложные и долгие процессы. В них участвует большое количество банков с международным капиталом, банков с государственным участием и частных российских банков, всего где-то под сотню участников. Естественно, цена вопроса велика, поэтому объективно обсуждения идут достаточно долго и возникают определенные сложности. Но в конце концов все разрешилось положительно. В случае, например, с ГАЗом все происходило быстрее.
— Юникредит банк принимал участие в переговорах по реструктуризации долга "Русала" или весь процесс был завязан на материнский банк?
— Большая часть кредитов "Русала" была выдана на уровне других банков, входящих в нашу группу, поэтому их представители участвовали в работе координационного комитета иностранных кредиторов. Некоторая часть кредитов была выдана непосредственно Юникредит банком. Мы кредитовали отдельные предприятия, которые входят в группу "Русал", к примеру, Саяногорский алюминиевый завод. Мы координировали с материнской компанией линию наших действий.
— Какой объем кредитов компаниям "Русала" был выдан через российский банк?
— Точный объем задолженностей наших клиентов перед банком — коммерческая тайна. Единственное, что могу сказать, что мы не были крупнейшим кредитором "Русала": общий объем задолженности — несколько миллиардов рублей.
— А что вы получили в качестве обеспечения?
— В ходе реструктуризации клуб банковских кредиторов получил в залог все ранее необремененные активы группы "Русал", в том числе акции, экспортную выручку и товарно-материальные запасы.
— Часто ли банк участвует в руководстве компанией, чей кредит был реструктурирован? Например, Юникредит банк ввел представителя в совет директоров мясоперерабатывающей компании "Дымов" именно после реструктуризации. Насколько эффективен такой способ контроля за финансовым состоянием должника?
— Сделка с "Дымовым", по сути, является не реструктуризацией, а рефинансированием облигационного займа. Целью заемщика было повышение управляемости долговым портфелем, так как на тот момент долговой рынок показал свою нестабильность. Решение о включении нашего сотрудника в совет директоров компании было принято из-за нетипичной для того времени роли банка как основного кредитора (более 70% кредитной задолженности компании). Этот вопрос был поставлен перед собственниками предприятия, и на него был получен положительный ответ. "Дымов" сегодня входит в число лидеров отечественной мясопереработки, и мы удовлетворены нашим сотрудничеством.
— В числе ваших заемщиков были высокорискованные, например, обанкротившаяся сеть турагентств "Куда.ру" (кредит — $18 млн). Почему вы решили работать с этой компанией, ведь именно из-за высоких рисков вы традиционно не работали с туроператорами?
— В свое время "Куда.ру" считалась самым перспективным и многообещающим проектом в туристической отрасли. Мы начали с ней сотрудничать еще в 2006 году. Для нас это была первая сделка на туристическом рынке, венчурный проект. Основной целью компании было подняться на растущем рынке, нарастить сеть продаж и выгодно привлечь стратегического инвестора. Достаточно понятная и традиционная для того времени бизнес-модель, которая отнюдь не была лишена шанса на успех. Однако, активно наращивая сеть, руководство компании несколько выпустило из поля зрения вопросы поддержания операционной эффективности, контроля за издержками и рисками. Кризис такого отношения не прощает.
— Чтобы расплатиться с Юникредит банком Toparda Enterprises, владевшая "Куда.ру", продала свой другой актив — сеть магазинов горящих путевок. Эта сделка была инициирована Юникредит банком? Урегулирована ли сейчас задолженность перед банком?
— Летом 2008 года представители банка встречались с основным собственником "Куда.ру". После этой встречи стало понятно, что дела в компании идут не очень. Позже всеми заинтересованными сторонами было принято решение, что привлечение нового собственника является единственным возможным вариантом. Других схем реструктуризации мы серьезно не рассматривали.
— После опыта с "Куда.ру" тема работы с туроператорами для вас закрыта?
— Мне кажется, неправильно, основываясь на единичном случае, делать выводы в отношении целой отрасли. Закрытых направлений для кредитования у нас нет. Если придет компания с прозрачной структурой и перспективной бизнес-моделью, мы готовы к переговорам.
— Как часто вы принимаете решение о получении залога по кредитам?
— Получение залога для нас нежелательный и крайний вариант. Большинство залогов будут смотреться довольно странно на балансе банка. Одно дело, если речь идет о недвижимости, это более или менее ликвидный залог, в отдельных случаях мы можем его забрать. А если, допустим, склад бетономешалок под открытым небом? Что нам как банку делать с этим добром? Управление, хранение, переоценка этих активов принесет нам больше головной боли, чем выгоды. Поэтому мы до последнего стремимся договариваться с клиентами о реализации имущества вместо постановки актива на баланс.
— Не ставит ли такой подход Юникредит банк в уязвимое положение в отношениях с заемщиками? Например, из компании "Самохвал" основные активы были переведены на другое юрлицо, непосредственный заемщик банкротится, и банк остался ни с чем...
— Есть отдельные случаи, которые скорее представляют исключение из правила. По некоторым из них мы переводим решение в судебную плоскость. В случае с компанией "Самохвал" ситуация находится сейчас именно в этой стадии. Мы подали иски о банкротстве и оспариваем неправомерные действия тех людей, которые, на наш взгляд, их совершили.
— Похожая ситуация была с кредитом, выданным группе компаний "Диксис", которая одной из первых в кризис не смогла расплатиться с долгами. Из-за того что активы были выведены, получить возмещение не удалось ни одному из кредиторов... Вы признали этот кредит невозвратным?
— Мы урегулировали вопросы с этим кредитом до банкротства "Диксиса". Долг был уступлен с дисконтом другой компании.
— В каких случаях вы решаете продать долг?
— Если затраты на взыскание долга превышают потери от дисконта, то банки с удовольствием такие долги реализуют. На рынке сейчас достаточно активно работают фонды, скупающие долговые обязательства, и нам постоянно поступают те или иные предложения. Назвать средний размер дисконта сложно, каждый раз этот вопрос решается в индивидуальном порядке.
— Остались ли текущие обязательства перед Юникредит банком у банка, с которого фактически начался кризис,— "КИТ Финанса"?
— Нет. В принципе все проблемы, которые у нас были, мы достаточно оперативно урегулировали, потерь не понесли.
— В начале кризиса у Юникредит банка резко возросли кредиты банкам-нерезидентам — за сентябрь их объем вырос вдвое, превысив 90% всех межбанковских кредитов. Российский банк поддерживал материнскую структуру?
— Соотношение средств, размещенных в группе и в других зарубежных банках, примерно 50 на 50. Это нормальная практика. Если мы можем больше заработать, размещая средства вне группы, мы это делаем охотно. Группа тоже не возражает. В кризис этот бизнес по размещению активов за рубежом практически закрылся, поскольку регулятор фактически не оставил крестьянину другого выбора, кроме как сдавать зерно в закрома государства. Мы под ноль процентов и размещали наши свободные валютные ресурсы в ЦБ до конца лета 2009 года, пока ограничение не было снято.
— Повлияло ли размещение средств в ЦБ без прибыли на финансовый результат 2009 года?
— В среднем в течение полугода на счетах в ЦБ у нас лежал где-то €1 млрд. Упущенную выгоду от размещения этих средств, естественно, можно посчитать по-разному. Но даже если бы мы вместо счета ЦБ относили их в полном объеме каждый день на овернайт в иностранные банки, то заработали бы порядка €5,5 млн (240 млн руб.) за первую половину 2009 года, когда действовало соответствующее ограничение. Конечно, в сравнении с прибылью банка за первую половину прошлого года (3,15 млрд руб. по МСФО) это не очень значительная сумма, где-то 7,6%, но данная оценка является самой скромной. При более активном размещении порядок цифр нашей упущенной выгоды мог быть другой. Так что мы внесли свою лепту в поддержание курса национальной валюты.
— Насколько высока была в кризис зависимость российского банка от средств группы? Остались ли у вас обязательства перед группой?
— До сентября 2008 доля депозитов от Банка Австрии (главный акционер Юникредит банка, входит в группу Unicredit) в структуре пассивов нашей кредитной организации была порядка 15-16%. Единственный период, когда нам понадобилась дополнительная помощь от акционеров — середина октября 2008 года. Это было связано с тем, что мы не должны были нарушить норматив текущей ликвидности. В обычной ситуации упомянутый норматив поддерживался с помощью привлечений с межбанка, но, как известно, межбанковский рынок осенью 2008 года был парализован. Вот в этот период доля депозитов от Банка Австрии выросла до 19-20%. Мы брали дополнительные короткие средства от группы, которые пролежали у нас примерно месяц. Потом мы их заместили другими источниками. Доля депозитов от Банка Австрии в наших активах на 1 февраля текущего года составляет менее 10%. Она постоянно снижалась с начала прошлого года — на начало января 2009 года это было 14,2%, к концу первого полугодия — 13,7%, на начало 2010 года — 9,5%.
— Средства от группы привлекаются на более выгодных для вас условиях, чем от клиентов?
— Не всегда. Мне гораздо проще определенные кредитные линии, предоставленные группой, загасить, чтобы все-таки сохранить какие-то отношения с клиентами. Мне сейчас даже иногда приходится лично ездить к отдельным нашим крупным клиентам и очень долго их уговаривать, чтобы они не размещали у нас депозиты, или извиняться, что мы не можем предложить им те ставки, которые они хотят получить. Средств у банка достаточно, можно даже сказать, куры не клюют. Но средства эти сейчас размещать нелегко — спрос на кредиты падает. И такая проблема сейчас актуальна для многих банков, мы все имеем избыток ликвидности, который часто некуда разместить.
— Как банк намерен размещать эти средства, которых "куры не клюют", в 2010 году?
— Совокупный кредитный портфель вырастет в основном за счет корпоративного кредитования. Корпоративный кредитный портфель может вырасти более чем на 20%. Мы считаем, что это вполне реально, несмотря на то что в кризис госбанки серьезно увеличили долю на рынке корпоративных кредитов. Однако условия, на которых кредиты ими выдавались, были довольно жесткими, поэтому мы видим желание многих компаний перекредитоваться на более выгодных условиях.
Чтобы увеличить объем выдачи, мы договорились с подразделением, занимающимся управлением рисками в группе, о том, что по крупным и высоконадежным клиентам нам будут предварительно одобрять определенные лимиты, и уже затем с этими лимитами в кармане мы будем разговаривать с нашими клиентами. Лимит принятия локальных решений у нас составляет до €30 млн. Конечно, для наших крупных заемщиков это небольшая сумма, и в их случае сумма сделки проходит согласование риск-менеджмента группы. В то же время для компаний среднего размера такая сумма лимита более чем достаточна.
— Вы делаете упор на корпоративное кредитование, потому что считаете, что риски в рознице еще не исчерпаны: спрос в ближайшее время не восстановится и платежеспособность заемщиков не повысится? Каким образом в такой ситуации вы намерены развивать розницу?
— Мы сместим акцент на работу со средним классом. Речь идет о тех розничных клиентах, которые с точки зрения возможностей и потребностей уже не являются массовыми, но при этом пока не заинтересованы в продуктах, которые предлагает Private Banking. С прошлого года мы наблюдаем активизацию "коллег по цеху" в этой нише, и с нашей стороны выход в нее является вполне закономерным. Еще в ММБ мы начинали строить розничный бизнес с обслуживания клиентов именно этого сегмента. Модель ведения нашего розничного бизнеса от этого не изменится, просто из нашей целевой аудитории мы выделяем некоторую группу, которой будем отдельно предлагать некоторые специально для нее адаптированные продукты и услуги. Это будут кредитные, депозитные предложения, специальные карточные программы, инвестиционные продукты (в первую очередь ПИФы), программы накопительного страхования, а также более персонализированное обслуживание. Традиционную розницу мы также будем развивать — продолжать активно выдавать автокредиты, будем активизировать работу в области ипотеки, продолжим достаточно много выдавать потребительских кредитов.
— Не могли бы вы дать количественную оценку вашей будущей активности в рознице?
— Рост розничного кредитного портфеля составит несколько процентов. Наша главная задача — усилить диверсификацию, улучшить качество. Юникредит банк долгое время был преимущественно автокредитным: в 2007-2008 годах доля автокредитов в портфеле была порядка 60%, на конец прошлого года она снизилась до 55%. В этом году мы хотим увеличить на несколько процентов долю карт и потребительских кредитов, сейчас она на уровне 10%.
Но и с рынка автокредитования мы уходить не собираемся. Понятно, что на данный момент от автокредитов во многом зависит поддержание объема портфеля. Поэтому мы активно развиваем направление спецпрограмм, по программе с госучастием выдали более тысячи кредитов. Мы выдаем в месяц сейчас более двух тысяч автокредитов, это для нас уровень 2006 года, что уже неплохо, так как недавно мы были в 2004-м. На конец года планируем выдать примерно столько же, сколько в 2006 году — около 30 тысяч кредитов.
Наконец, по ипотеке у нас запланировано выдать несколько сотен кредитов, здесь мы, можно сказать, заново выходим на рынок.
— Юникредит банк и Райффайзенбанк — крупнейшие иностранные универсальные банки в России, во главе обоих банков накануне кризиса встали опытные российские топ-менеджеры. В чем вы видите сходства и отличия в работе ваших банков во время кризиса?
— Отличий принципиального характера я не вижу. Мы сокращали присутствие в рискованных секторах, снижали затраты, ужесточали требования к заемщикам, активно изменяли условия кредитования и тарифы, наращивали резервы, начали практиковать реструктуризацию ссудной задолженности, осуществляли стандартный набор других маневров. Кто-то что-то делал быстрее, активней, жестче, в зависимости от своего видения ситуации и специфики положения на рынке.
— Ваш предшественник Юрий Тверской недавно был назначен руководителем банка "Интеза", основного конкурента вашей группы в Италии. Не опасаетесь конкуренции со стороны "Интезы" в России? Не боитесь, что Юрий Тверской начнет забирать лучшие кадры?
— Это назначение произошло не без консультаций с нами. Может быть, сам Юрий Владимирович (Тверской.— "Ъ") и не знает об этом, но мы дали ему самую положительную характеристику, какую только могли. Что касается риска ухода лучших кадров в "Интезу", то мы пока не оцениваем его высоко. Даже если кто-то вдруг решит уйти от нас, попробуем это пережить. И не такое бывало.
— В этом году готовится объединение российских активов группы Societe Generale на базе Росбанка (в котором, кстати, вы раньше работали). Рассматриваете ли вы объединенную структуру как сильного конкурента?
— С объединением и без такового группа Societe Generale в России пока гораздо сильнее представлена в розничном сегменте бизнеса, чем мы. Между тем по совокупным активам объединенная структура группы SG вполне может оказаться в 2011 году крупнейшим банком с участием иностранного капитала. Пока мы являемся таковым. И шанс остаться таковым у нас имеется, если мы тоже кого-то еще купим и с кем-то объединимся. Однако, хотя размер в этой жизни может иметь значение, я бы не стал сводить все к валовым количественным показателям.
— Ваша стратегия предусматривает покупку других банков и если да, то какого профиля?
— Мы пока только находимся в процессе разработки нового среднесрочного стратегического плана. Предполагаем закончить эту работу в текущем году. В любом случае возможность нашего развития путем приобретения каких-то активов в России исключить нельзя. Группа планирует расширять бизнес в нашей стране и возможность ухода из нее не рассматривает.
Источник: «Коммерсантъ
Материал просмотрен: 1858 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
