Викрам Пандит: «Мы начинаем выходить из кризиса»

Викрам Пандит возглавил Citi в конце 2007 г. — в самый разгар ипотечного кризиса в США. Когда-то Citi был крупнейшим банком в мире по капитализации, а в тот момент корпорация стояла на грани краха и несла многомиллиардные убытки. Тогда менеджеры во главе с Пандитом приняли решение отказаться от модели финансового супермаркета, разделить бизнес на два подразделения и начать распродажу активов по всему миру. Сейчас банк постепенно начинает зарабатывать прибыль и возвращаться к старой модели не планирует.

— В какой стадии финансового кризиса находится мировая экономика?

— Думаю, что сейчас мы в начале выхода из кризиса. Это стало возможным в результате целого ряда экстраординарных мероприятий, проведенных правительствами и центральными банками многих стран, в частности недавних мер стран ЕС. На мой взгляд, самые опасные последствия кризиса были преодолены, однако перед миром по-прежнему стоит множество задач по решению таких проблем, как суверенные долги, дефициты платежных балансов многих государств, и на решение этих задач потребуется время.

— С кем из ваших российских коллег вы знакомы и изредка общаетесь?

— В России у нас много клиентов — крупные корпорации, которым мы помогаем вести бизнес содействием в привлечении финансирования и предоставлением различных услуг, например расчетно-кассовых.

— Назовите конкретные фамилии, пожалуйста.

— Все наши разговоры с клиентами являются конфиденциальными. Большинство крупнейших российских компаний входит в число наших клиентов.

— Какое направление деятельности Citi самое прибыльное в России?

— Бизнес Citi в России существует уже 16 лет. Главной его целью было обеспечение выхода иностранных клиентов на российский рынок, а российских — на внешние. Сейчас у Citi в России примерно 1600 корпоративных клиентов — российских и иностранных.

— То есть корпоративный бизнес является для Citi самым прибыльным в России?

— Корпоративный бизнес — самый важный. Розничный бизнес у нас тоже развивается, но более медленными темпами, чем корпоративный. Мы меньше, чем некоторые розничные банки на рынке, но корпоративный банк — крупнейший наш бизнес.

— Планируется ли продажа активов или прекращение работы каких-то бизнесов в России?

— Таких планов нет, наоборот, мы планируем развивать новые направления бизнеса в России, и потребительский сегмент — яркий пример этого. У нас успешно работает карточный бизнес. Кроме того, недавно мы открыли в России брокеридж как для корпоративных, так и для розничных клиентов. Думаю, по мере углубления интеграции России в мировую экономику мы будем развивать и другие направления деятельности, которые будут необходимы нашим клиентам.

— Насколько была оптимизирована численность штата российского офиса с начала кризиса?

— Даже во время кризиса Россия оставалась для нас одним из ключевых рынков. В других странах мира численность персонала действительно сокращалась. В России же мы не сокращали численность нашего персонала, а именно оптимизировали ее, если она и колебалась, то незначительно. Сейчас численность персонала нашего офиса составляет 3000 человек. Более того, у нас есть планы по дальнейшему найму персонала.

— Сколько еще специалистов вы планируете нанять?

— У нас есть планы по найму специалистов в розничное и брокерское подразделения. Первоочередным для нас является не абсолютный прирост численности персонала, а главным образом поиск талантливых специалистов. Определенный сдерживающий фактор по найму новых специалистов — качество тех сотрудников, которых мы хотим видеть у себя в банке.

— Для Societe Generale Россия — второй рынок по размеру после Франции. Два года назад один из ваших коллег, Майкл Кляйн, обещал мне, что за два следующих года Россия станет для вас вторым по прибыльности операций европейским рынком и в результате войдет в число основных глобальных рынков. Вам удалось этого добиться?

— Мы по-прежнему считаем Россию одним из крупнейших мировых рынков. Результаты своей работы мы оцениваем по тому, сколько клиентов и насколько качественно мы можем обслужить. Мы преуспели в развитии нашего банка в России и намерены и дальше идти по этому пути.

— Когда-то Citi была крупнейшей компанией в мире по капитализации. Сейчас Thomson Reuters ставит Citi на 8-е место в мире по капитализации среди банков. Может ли Citi вновь стать лидером? Или присутствие в первой десятке для вас сейчас тоже большое достижение и вы не стремитесь к большему?

— Капитализация и размер активов банка являются не слишком объективным параметром, отражающим работу банка. Главное внимание мы хотим уделять качеству работы банка. Если мы видим, что обслуживаем клиентов хорошо, то для нас это лучшая оценка нашей работы. Мы присутствуем в 109 странах, что является уникальным по охвату присутствием в мире. Это делает нас крупным игроком на рынке, и это также уникальное преимущество в плане возможности обслуживания клиентов по всему миру.

— Но в России вы уделяете недостаточное внимание качеству своей работы. Многие российские розничные клиенты Citi жалуются на качество сервиса. Это издержки местного рынка или в других странах происходит то же?

— Если вы найдете недовольного клиента — направьте его к нам, и мы позаботимся о нем.

— В нашей редакции полно клиентов, недовольных сервисом Citi…

— За последние два года мы сделали многое, чтобы повысить качество нашего сервиса. Мобильный банк — это один из примеров того, как мы пытаемся использовать любые возможности общения и взаимодействия с клиентами. Наша основная цель — сделать эти услуги более удобными для клиентов. Хотя наверняка нам предстоит еще многое сделать для улучшения сервиса. Мы один из самых технологически развитых банков, работающих в сегменте розничного кредитования. Также у нас есть Citiphone — возможность оказания услуг по телефону. У наших клиентов есть возможность доступа к банковским услугам 24 часа в сутки семь дней в неделю.

— В начале прошлого года Citigroup пришлось изменить модель бизнеса — провести раздел на две части: Citicorp (международное банковское обслуживание коммерческих операций, инвестбанк, Citi Private Bank и розничный бизнес) и Citi Holdings (группа непрофильных активов, включающих брокерские услуги и управление активами, розничный бизнес в некоторых странах и пул специальных нестратегических активов). Это разделение было эффективным? Не планируете ли вы вновь вернуться к старой модели?

— Два года назад мы пересмотрели нашу стратегию. Citicorp — наш профильный бизнес, а Citi Holdings — бизнес, который мы пытались рационализировать. Мы приняли осознанное решение отойти от модели супермаркета. И от этого решения зависит наше будущее. 50% бизнеса Citicorp сосредоточено на развитых рынках, остальная часть — на развивающихся, что является хорошим балансом. Мы уже продали более 30 различных бизнесов, которые были выделены в Citi Holdings, и нам предстоит продолжить эту работу. Возвращение к старой модели мы не планируем.

— Как, по вашим прогнозам, левередж вашего баланса (соотношение между собственными и заемными средствами) может измениться в нынешнем году?

— За последние два года мы укрепили финансовые позиции. Левередж нашего баланса снизился с уровня 19 к 1 до уровня 13 к 1 в настоящий момент. Мы создали резервы объемом $50 млрд, более $200 млрд ликвидных средств. Финансовая устойчивость всегда была ключевой целью для нас как неотъемлемая составляющая деятельности успешного банка.

— Одна из основных задач Citi Holdings — продажа непрофильных активов. Во время кризиса Citi уже распродал активы во многих странах, в частности в азиатских. Планируете ли вы продажу активов в ближайшем будущем? В каких странах будут продажи?

— В России продажи не планируются. У нас есть ряд активов, которые мы будем продавать в разных странах. Средства, которые мы получаем от реализации активов, мы направляем в те области работы банка, где они больше всего нужны. Например, недавно мы продали карточный бизнес в Канаде, который был частью Citi Holdings.

— Подводя итоги прошлого года, вы отметили, что 2009-й стал для Citigroup переломным как в финансовом, так и в стратегическом и операционном плане и что вы преуспели в преодолении фундаментальных трудностей, которые стояли перед компанией. В чем заключаются основные задачи новой стратегии Citi на ближайшие один-два года?

— Сейчас наша деятельность сводится к выполнению уже принятых решений. Мы имеем соответствующую нашим задачам финансовую мощь — мы создали необходимую структуру, у нас работают подготовленные люди. Мы будем продолжать работу по реализации активов Citi Holdings. На протяжении ближайших нескольких лет мы планируем существенно изменить структуру активов этого нашего подразделения и инвестировать получаемые средства в соответствии с теми тенденциями, которые мы наблюдаем на мировых рынках, т. е. в соответствии с постоянным ростом развивающихся рынков, и мы намерены инвестировать в эти рынки, в том числе и в Россию. Кроме того, сейчас все активнее набирает обороты процесс глобализации. Мы будем инвестировать и в этом направлении.

— В I квартале Citi получил прибыль в $4,4 млрд. Это был переломный период, и теперь Citi, на ваш взгляд, вернулся к устойчивой прибыльности?

— За два последних года мы сильно изменились. Сегодня Citi совсем иная компания, и результаты I квартала явное тому подтверждение. Я верю, что, несмотря на волатильность на рынках, у нас будет возможность улучшать этот результат.

— Почему Citi часто оказывается в центре критики?

— Для меня главным приоритетом в последние два года было смещение акцента на обслуживание клиентов, определение четкой стратегии, восстановление финансовой силы и прибыльности компании. Поскольку мы полностью сосредоточены на обслуживании клиентов, наши клиенты будут говорить за нас: насколько мы хороши в том, что делаем, и какой уровень обслуживания мы предоставляем. Моя цель во многом заключалась в том, чтобы отойти от саморекламы. Мы верим, что со временем о нас будут говорить как о финансовом институте, который исповедует ответственное финансирование. А понятие «ответственное финансирование» для нас очевидно. Мы делаем то, что приносит экономическую выгоду. Мы действуем в интересах наших клиентов. И мы несем ответственность в рамках существующей системы. Я верю, что в будущем именно это будут говорить о нас на рынке.

Чем Медведев обнадежил Пандита
Викрам Пандит был в России дважды — в прошлом и нынешнем годах он посетил Петербургский экономический форум: «Это очень важное мероприятие. Здесь я встречаюсь с нашими российскими клиентами. На форум приезжают главы многих государств и руководители многих компаний. На мой взгляд, заявления президента России Дмитрия Медведева (на фото), прозвучавшие на форуме, были очень обнадеживающими. Он озвучил несколько интересных фактов. Помимо необходимости диверсификации экономики он подчеркнул необходимость ее модернизации и работы, способствующей большей открытости экономики в целом и торговли и бизнеса в частности. Посланием президента был задан хороший тон, и он определил многие важные задачи, которые предстоит решать в течение ближайшего года. Задача работы нашего банка в России в первую очередь заключается в том, чтобы облегчить работу иностранных клиентов в России и помочь российским клиентам вести их бизнес за рубежом. Кроме того, у меня была возможность встретиться со многими нашими клиентами и обсудить с ними ситуацию в мировой экономике, возможность оказания нашим банком поддержки их бизнесу».

Розница
«Мы работаем над развитием розницы, — говорит Викрам Пандит. — У нас 52 отделения в России. В июне мы запустили сервис мобильного банка. Построение розничного бизнеса занимает время. Наш розничный бизнес в России — молодой, мы начали его всего несколько лет назад. Но уже сейчас у нас около 1 млн частных клиентов в России».

Беседовала Наиля АСКЕР-ЗАДЕ

 

 

Источник: Ведомости