Рост против рынка
15 октября 2010, 01:55
Э.: Вячеслав, последние несколько лет ВТБ-24 демонстрирует уверенный рост. В 2009 год банк был признан нашим журналом лучшим банком по качеству клиентского обслуживания, обойдя достаточно серьезных и гораздо более опытных игроков розничного рынка. При этом за последние 2 года улучшились и финансовые показатели работы банка. И если качество обслуживания, на мой взгляд, ни в коей мере не должно зависеть от колебаний рыночной конъюнктуры, то рост кредитного портфеля в период, когда все говорят о кризисе, вызывает желание попросить поделиться опытом.
В.: Почему мы росли в прошлом году против рынка, почему в первом квартале этого года мы росли. Почему? Понятно, что у нас хорошие продукты, понятно, что у нас эффективные продавцы, и понятно, что у нас ключевым элементом продаж, являются активные продажи. Мы не просто сидим и ждем, когда клиент зайдет к нам. Мы стараемся активно продавать и в отделениях делаем кросс-продажи, и не только тому человеку, который вошел, мы берем у него рекомендации. Ну например, вошел Иванов Иван Иванович оформить депозит, мы ему оформили депозит, спрашиваем людей, которых вы готовы порекомендовать чтобы воспользоваться банком, и у нас в среднем количество рекомендаций, каждый готов дать имя человека которому можно позвонить, представляете какое доверие. Потому что когда рекомендуют ему позвонить по поводу кредита, это одно, или когда дают телефон и рекомендуют позвонить и предложить разместить деньги в нашем банке, это дорогого стоит, это один из элементов активных продаж. Т.е. активные продажи в отделениях, активные продажи на предприятиях там, где мы имеем зарплатные проекты, и не только, и не имеем пока зарплатных проектов, много предприятий по районам, это активные продажи предодобренных кредитов, когда мы знаем свою клиентскую базу, проверяем кредитную историю, устанавливаем лимит, высылаем сообщение. 40 % продаж – это продажи вне отделений.
Именно поэтому мы оказались меньше зависимы от объективных факторов, от конъюнктуры рынков, потому что мы не сидели, не ждали, а шли активно, т.е мы еще и формируем спрос. Если посмотреть на сезонное январское падение 08 года и сезонное, но еще и усиленное кризисом январское падение 09 года, то увидишь, что у нас падение в январе 09 года меньше, чем в январе 08 года. О чем это говорит? О том, что мы меньше стали зависеть от объективных внешних обстоятельств. Если посмотреть на продажи ипотеки, кредитов для малого бизнеса и коротких кредитных продуктов, то можно увидеть, что там, где мы научились эффективно продавать, результат у нас лучше. Падение ипотеки и кредитования малого бизнеса мы активно компенсировали увеличением наличного потребительского кредитования и кредитования карт. У нас продажи ипотеки в ’09 году упали в 6 раз, а кредитный портфель вырос на 10%. Почему? За счет активных продаж именно коротких продуктов, а это как раз то, что нужно было в кризис. Они короткие, и более высокодоходные.
Активные продажи - это одна часть истории, другая часть истории – профиль клиента. Оказалось так, что в условиях кризиса та клиентская база, которую мы сформировали, оказалась более устойчивой. Кризис в первую очередь ударил по монолайнерам, называть не буду вы их прекрасно знаете. А у нас оказалось, что профиль клиентов, и тот кредит, который мы ему дали оказался наиболее устойчивым
Э.: По профилю клиентов, кстати говоря, интересный вопрос.
В.: Это средний класс. Средний класс в марксистском (российском?) понимании.
Э.: Вы имеете в виду интеллигенцию?
В.: Имеется в виду, по уровню доходов, средний уровень дохода, выше среднего, состоятельные и богатые люди. У нас большую долю клиентов составляет не массовый сегмент.
Э.: Я не случайно спросил про интеллигенцию. Дело в том, что под общее определение «среднего класса» у нас попадают и академики, и рыночные торговцы, и сотрудники корпораций и так называемые self-employed и т.д.. Все эти люди могут иметь сравнимые доходы, но культура потребления у них однозначно разная. На мой взгляд, понятие «средний класс» не слишком подходит для банковской сегментации.
В.: Согласен. У них разные потребности и разные поведенческие устои. Я сейчас имел в виду все-таки доходы. Дальнейшая, более тонкая клиентская сегментация – это вопрос дальнейшего развития и сужения рынка, мы к этому придем.
Э. : Говоря об активных продажах Вы делаете акцент на отделениях. При этом Ваш банк активно развивает дистанционные каналы обслуживания. Что на Ваш взгляд сегодня выгодней банку - отделения или альтернативные каналы?
В.: Отделения, где люди, либо альтернативные каналы? С точки зрения эффективности для банка, конечно альтернативные каналы, безусловно, очень выгодны. Почему? Потому что косты значительно меньше. Самый дорогой ресурс – человеческий, а организовать обслуживание рутинно-транзакционной нагрузки через отдаленные каналы несоизмеримо эффективнее, потому что просто дешевле.
Э.: Это дешевле, и главное нет проблем с людьми, которые однозначно не могут работать 7 дней в неделю 24 часа в сутки…
В.: Людей надо нанять, обучить.
Э.: Замотивировать.
В.: Да замотивировать. Люди приходят и уходят. А когда у тебя уходит, предположим, уходит 10% персонала в год, это означает, что каждого 10-го надо заново обучить. Это же большие сумасшедшие, на масштабной сети, как у нас (15 тыс. человек), это уже большие затраты.
Т.е. для банка альтернативные каналы – это однозначно выгодно, просто не нужно, такого большого количества отделений, для того что бы дать клиенту доступ к своим услугам.
Для клиента – это хорошо. Почему? Потому что можно приблизить доступ, банкомат может быть ближе, нежели отделение; интернет - он вообще у тебя в кармане, либо на столе, в ноутбуке, и ты можешь из любой точки мира получить доступ.
У нас хороший пример - обслуживание клиентов через интернет Телебанк (ВТБ-24), динамика развития которого - одна из самых лучших. У нас сегодня половина людей, которые имеют депозиты, пользуются телебанком. Люди говорят: «Мне нравиться», люди говорят: «решение удачное, удобное».
Э.: Он на базе гутовского Телебанка сделан, если не ошибаюсь.
В.: Да, и хорошо его сделали. У него есть недостаток – он не является частью системы, он один из модулей, который сопряжен с банковской системой. И это есть его недостаток. Т.е. счета в телебанке и счета в банковской системе – это разные счета. А должно быть один, и так будет, когда мы перейдем, а мы сейчас переходим, на новую АБС, именно так и будет.
Так вот, для клиента тоже удобно! Ты можешь из дома, ты можешь с помощью своего наладонника получить банковскую услугу, можешь не заходя в отделение погасить кредит, пополнить депозит через банкомат, ты можешь через телефон получить консультацию. Конечно - это хорошо. И именно поэтому, западные банки серьезно в это инвестировали и инвестируют. И у нас одно из основных направлений инвестиций - это инвестиции в развитие альтернативных каналов, развитие других каналов, нежели отделения.
Э.: Но западные, или продвинутые восточные банки параллельно с развитием удаленного банкинга также активно развивают как сейчас принято говорить инновационные, креативыне форматы отделений, отделения-кофейни, например.
В.: Именно. Что поняли сейчас западные банки? Они поняли, что они удачно решили задачу перевода клиентов и его рутинных транзакций в удаленные каналы продаж, и клиент перестал приходить в отделение. И как только клиент перестал приходить в отделение, они потеряли с ним контакт, живой контакт. Потому что, как мы с вами прекрасно знаем 80% коммуникаций – это язык тела, это эмоции, это глаза в глаза, это улыбка.
Э.: Да, конечно.
В.: Эффективно коммуницировать с клиентом без использования человека, практически не возможно. Можно обслужить его рутинную транзакцию.
Э.: А какой в этом минус? Вот нет человеческого контакта с клиентом и что? Клиент продолжает оставаться лояльным своему банку, он продолжает пользоваться карточками, интернетом, регулярно пополняет счет, он не уходит из банка. В чем тогда проблема?
В.: Ну вы представьте, если бы Вы стали, может быть, пример не совсем удачный, но представьте если бы вы стали общаться со своим другом, только с помощью переписки через интернет, либо через электронную почту, или через телефон с помощью смс сообщений.
Э.: Ну если это друга устраивает, и он как Энгельс Марксу продолжает мне присылать подписанные чеки, то все нормально.
В.: Это будут уже другие отношения и многое уйдет. А нам важен контакт с клиентом для того что бы его понимать.
Э.: Т.е., личный контакт с клиентом необходим для реализации маркетинговых целей банка?
В.: Да, и для того что бы ему дать те возможности, которые у нас есть. Когда западные банки это поняли, они не просто стали дополнять свои форматы видео конференциями, когда приходит человек, например, в офис без людей, он может с помощью устройств делать пополнение своего счета, сделать перевод, получить выписку и узнать какие у него остатки по депозитам, какая задолженность по кредиту, он может получить консультацию через видео связь с центром клиентского обслуживания, с человеком который на другой стороне может дать ему живую консультацию. Человеку важно живое общение! Человеку важно такое общение, которое учитывает непосредственно его специфику. Так вот - не только это делают сегодня западные банки, они реализуют самые нестандартные решения для того что бы вернуть человека в отделение, для того чтобы сделать так, что бы человек пошел в отделение. Одно из первых решений, на которое пошел Дойче-банк, хороший пример, это формат отделение-кофейня, когда ты можешь придти попить кофе, получить консультацию и банковскую услугу, там нет границы между тем, где там банковский офис, а где территория кофейни, эта граница отсутствует. И это оказалось первым и может быть самым простым решением.
Ведь интересна статистика 50% людей поколения X и Y, это люди от 18 до 40 лет. От 18 до 25 лет это поколение Y, а наше поколение, 25-40 лет, – это поколение X. Так вот 50% людей поколения X и Y в Польше говорят: «Нам необходимо отделение. Нам необходим человек, для того чтобы обратиться, поговорить». Польша - динамично развивающаяся страна. Поляки, они действительно очень продвинутые. Так вот кофейня – это один из первых шагов. Люди пиво продают, сосиски начали давать, люди организовывают мероприятия, приглашают, проводят концерты звезд поп-культуры, рок-культуры, классической музыки концерты, проводят в отделениях фотосессии, на мисс-шпаркасса например в Германии, люди организуют соревнования, выставки картин, только что бы люди пришли, только что бы люди оказались рядом с отделением, только что бы наладилось общение, что бы вернуть контакт. А у нас, в России, с точки зрения масштабных инвестиций именно в такую форму маркетинга - это осознание пока не пришло.
Мы сегодня решаем задачу перевода клиентов и их рутинно-транзакционной нагрузки в отдаленные каналы продаж. Почему? На нашем примере: мы за прошлый год получили рост входящих потоков в отделение на 75%. Сегодня в наше отделение ежедневно ходит 120 тыс.человек, и когда ты анализируешь с чем они приходят, ты видишь значительная часть нагрузки, которая она дает рутинно-транзакционная нагрузка, которая может элементарно сделать машина. И вот эта нагрузка забивает такой важный и такой дорогой и такой эффективный канал коммуникаций как человек. Для нас принципиально важно перенести эту нагрузку в отдаленные каналы. И не только это, мы хотим больше и эффективней продавать, через банкоматы, через интернет, через телефон. Это не значит, что нам не нужны отделения, это значит просто, что нам нужно будет отделений меньше.
Э.: Меньше дорогостоящих отделений, вы имеете ввиду?
В.: Меньше отделений вообще. Стратегия, которая определена для акционеров нашего банка на ближайшие 3 года, она так и предусматривает. У нас 2 сценария развития количества отделений : 150 или 250отделений, Мы должны будем выстроить 150, может быть 250 отделений. И пока ответа нет.
Э.: Это по России или по Москве, и от чего зависит конечная цифра?
В.: По России. По Москве мы хотим +30 отделений. Зависит от того, насколько удачно нам удастся реализовать проект, по переводу нагрузки по отдаленным каналам. Удачно нам удастся провести, достаточно будет 150, исходя из тех объемов, на которые ориентируемся мы по стратегии. Не пойдет так хорошо и в такой динамике процесс перевода рутинно-транзакционной нагрузки, я подчеркиваю постоянно рутинно-транзакционной нагрузки, по отдаленным каналам, потребуется отделений больше. Значит, потребуется инвестиций больше.
Э.: Новые отделения ВТБ будут строиться как классические банковские отделения, или какие то новые, креативные решения, наподобие кофеен Вы попробуете?
В.: Ну если вы видели новые наши отделения, то Мы сейчас строим отделения там проформат, 2-3-5. Это зона 7/24, с банкоматами везде, инфокиосками, которая позволяет не только получать информацию, но и совершать операции. Это front линия сотрудников, и мы будем переходить на универсальный фронт, больше менеджеров-консультантов-операционистов-кассиров. Если сейчас вы зайдете в отделение вы увидите универсальных сотрудников, если вы подойдете к окошку, этот человек может принять не только деньги, но и провести операцию, потому что это - операционист-кассир. Если вы подойдете к человеку за стойкой, он может провести операцию и принять у вас деньги. Почему это было принципиально важно сделать, потому что не правильно, когда клиент приходит к одному окну потом к другому. Одна очередь, здесь сделали какую-то операцию, потом в другую, это клиенту не нужно. Ему нужно отправить перевод и пополнить депозит, и то, как мы это делаем, должно быть для него максимально легким, и как можно меньше касаний, ему нужно придти сесть в отделение, больше ему ничего не нужно.
Первый шаг, который мы сделали - универсальный персонал, это операционисты-кассиры, это серьезно уменьшило время клиента, это серьезно облегчила нам нагрузку.
То, что сейчас мы делаем, следующий шаг, и в маленьких отделениях до 6-ти человек это уже реализуется, мы перестраиваем формат, перестраиваем фронт, а дальше пилотируем, как это будет работать на крупных отделениях, мы делаем универсальный фронт: менеджер-консультант-операционист-кассир. Теперь один и тот же человек и продаст и оформит твою операцию, исключит какое-либо хождение вообще по отделению.
Э.: Такая система, наверное, наиболее актуальна в больших отделениях с большим клиентским потоком?
В.: Нет пока четкого ответа, пилотируем. Потому что и в нашей ежедневной житейской практике есть киоски, где ты можешь купить и газету, и жевательную резинку, ручку, зажигалку или напиток. В этом же киоске тебе хот-дог продадут, дадут кофе, а если ты придешь в большой супермаркет то один человек тебя будет консультировать, если возник вопрос про молоко, другой по поводу хлеба, третий по поводу овощей и фруктов и т.д., а на кассе будет стоять совершенно другой.
Не уверен до конца, как у нас будет, потому что, с точки зрения житейского уровня, казалось, что у нас должна быть специализация, когда смотришь на практике, видно, что фронт может выполнять широкие функции. Да есть специфика оформления сложных продуктов, но это не значит, что широкий фронт не может предложить клиенту, например, ипотеку, если он проходит по профилю. Ты видишь, что человек живет в двухкомнатной квартире, а у него четыре человека в семье. Ты видишь его доход, ты видишь его депозит, ты видишь профиль клиента, ты знаешь, что его семья состоит из нескольких человек, и если ты задашь ему вопрос: «Где вы проживаете?», в квартире из двух комнат, то банк просто обязан предложить ему ипотеку. У него есть деньги, чтобы сделать первоначальный взнос, у него доход стабильный и позволяет оплачивать (50% он направляет на погашение) ежемесячную ипотеку.
Так вот если вернуться, значит, зона 7/24, стараемся уйти от кассы даже в стандартных отделениях. В стандартных - максимум одна касса, а в отделениях мини у нас кассы нет вообще.
Э.: Банкомат?
В.: Либо банкомат, либо люди с кассовым аппаратом, которые могут принять деньги. Сейчас мы разрабатываем формат – микро отделение, состоящее из одного человека.
Э.: Наверное, отделения для торговых центров?
В.: Не очень уверен. Прежде всего, для больших офисов. В торговых центрах, скорее нет, ни у кого не получилось сделать удачным
Э.: Мне кажется, формат микро отделений в определенной степени является следующим шагом в развитии сбытовой сети банка. Ведь если говорить о больших офисах, то Вам ведь не обязательно сажать туда своего сотрудника. Это может быть сотрудник той же компании, который работает с банком на договоре?
В.: Нет. Такой подход имеет свои плюсы, имеет свои минусы. При нашей специфике его большим минусом, является то, что велика вероятность фрода. А когда у тебя человек является частью команды отделения, и по графику выходит в этот мини офис в каком-то офисном центре, он не отрывается, он является частью банка, с его культурой, с его требованиями.
Э.: Как говорил один гуру бизнеса, не помню кто, по-моему, кто-то из стокгольмской школы, отъявленных мерзавцев в обществе гораздо меньше, чем порядочных людей. Не более 5 % от общего количества. 5% это нормально с точки зрения банков.
В.: У нас поменьше, нам повезло.
Э.: Насколько близка ВТБ-24 тема банковского франчайзинга или сетевого маркетинга, например в микрокредитовании?
В.: Возможно за этим будущее. У нас очень предприимчивый народ, и пока ответственность перед кредитором не является жесткой. Хотя с другой стороны, вот сейчас посмотришь на динамику просрочки. Динамика просрочки физических лиц в разы меньше, нежели просрочка компаний.
Э.: А вы делаете разделения, Вячеслав, на сервис и на продажи?? Вот вы говорите продажи через банкоматы. Продажа через банкоматы, она вообще возможна?
В.: Возможна
Э.: То есть, может человек первый раз подошедший к банкомату что-то купить? Или это все же в основном сервис.
В.: В первый раз, наверное, нет. Потому что надо подходить с карточкой, а карточку нужно получить в отделении
Э.: Ну даже если есть карточка, это же наверное не продажа, а в основном сервис? Или что вы подразумеваете под словом продажи? Любая транзакция или новый продукт предложенный клиенту
В.: Если упрощать то новый продукт, который клиент для себя определяет
Э.: То есть, с этой точки зрения, обладает ли ДБО, и, в частности, инфокиоски, продажной потенцией.
В.: Конечно. Там можно клиенту дать информацию, можно дать целевую информацию. Потому что ты на основе аналитического CRM, по профилю клиента можешь определить, вероятнее всего можешь определить какая клиенту нужна услуга. При помощи умного, подчеркиваю, умного аналитического CRM, ты можешь понять что Иванову Иван Ивановичу сейчас нужна такая-то услуга. И когда он входит в контакт с банком через телебанк, ты можешь дать ему сообщение об этом «Уважаемый Иван Иванович у вас заканчивается депозит, через неделю, наши условия такие то…» или например «Вы прошлый раз брали у нас кредит на покупку автомобиля, мы видим что вашей машине 3 года, вероятнее всего вы будите ее менять. Наши условия по автокредиту такие то…, наши проценты такие то…, наши скидки такие то… ».
Э.: Это идеальная конструкция, как она реализовывается в ВТБ-24. В большинстве российских и иностранных банков, которые находятся в поле моего зрения, на сегодняшний день эти возможности не реализованы. Т.е может быть они у них есть, но не используются.
В.: Мы только строим. Что мы имеем сейчас. Мы имеем инструментарий, которым вооружили наш фронт, человеческий фронт, который позволяет понять профиль, сегмент клиента, и дать клиенту комплексное продуктовое предложение, не просто продукт. Нас принципиально не у страивает подход, когда клиент просто приходит и говорит:
- Мне нужна пластиковая карточка, у вас есть пластиковая карточка?
- Да у нас есть пластиковая карточка
- А сколько она стоит?
- Она стоит столько-то…
- Оформите мне ее пожалуйста
Нам это не нравиться, нам необходим подход, когда мы понимаем что за человек пришел, когда мы понимаем профиль клиента, и понимаем что мы можем ему предложить. Вместе с ним, с помощью инструмента определяем какой ему сберегательный портфель нужен. Ему нужен депозит доходный, где максимальная доходность и он не может снять, либо ему нужен депозит комфортный, когда хорошая доходность сочетается с возможностью, в определенной сумме до не снижаемого остатка, снять часть средств, потому что есть расходы ежемесячные, крупные расходы. Именно этот момент. Т.е. на основе понимания профиля клиента дать ему то предложение, которое его максимально устроит, выработав это решение вместе с ним.
Первый пример, когда наши люди вооружены инструментарием, который позволяет идентифицировать клиента и сформулировать для него предложение которое для него наиболее подходящее.
Э.: С первой встречи?
В.: С первой встречи в том числе…
Э.: Это, наверное, совсем высокий уровень
В.: Ну почему же. Это же видно, есть инструкции для клиента, как отличить человека состоятельного, по внешнему виду, по поведению. Все проще, все более земное, ну и просто здравый смысл. Видно, вот этот человек состоятельный, а этот из младшего обслуживающего персонала. Ему там нужно карточку.
Э.: Большая система обучения.
В.: Система обучение, в том числе. Но не только обучения, наставничества. Потому что просто обучить - человека обучили, он ушел, прокликав тест, что осталось в голове неизвестно. А наставничество - когда все вертикали и люди здесь в Москве и в регионах, от кураторов до линейных менеджеров транслируют всю линейку знаний. И когда на основе целевого и тематического наблюдения делается вывод, какой компетенции не хватает человеку. Но не для того чтобы его поругать, а для того что бы дать ему обратную связь и отработать тему например работу с возражениями или умение приветствовать человека, либо умение спросить в завершении встречи, чем я для Вас могу еще быть полезен
Э.: А мониторинг у Вас проводится выборочно, или у Вас установлены визуальные средства наблюдения, многие банки это делают, над каждым кассиром, над каждым операционистом.
В.: Это не работает. Как мы измеряем, делается это или нет: помимо наблюдения линейных менеджеров, которые отвечают за этих людей, помимо наблюдений, когда куратор приезжает в отделение, и система, которая делает это тотально. Она состоит из двух ключевых элементов - система которая позволяет идентифицировать качество, по всем аспектам, в том числе и качество коммуникации, это система контрольных закупок, называемая местный шопинг. Тайные покупатели, которые приходят и покупают услугу.
Э.: Это вы делаете собственными средствами?
В.: Нет, мы аутсосим, у нас пять компаний сейчас, которые это делают. Мы постоянно на основе лучшей практики совершенствуем эту систему. У них есть совершенно четкая анкета, которая исключает субъективную трактовку – мне нравиться, не нравиться. Она совершенно конкретна: посмотрел в глаза - не посмотрел, улыбнулся - не улыбнулся, поздоровался – не поздоровался, представился – не представился, спросил человека, нет, а на это ответил или нет. Совершенно конкретно. И мы делаем контрольную закупку не только в нашем отделении, по всей стране, в каждом отделении. Мы делаем закупки на основе этой же методике у наших основных конкурентов. Например, в г. Липецке работает Альфабанк, Сбербанк, Росбанк, Промсвязьбанк, Ситибанк, Газпромбанк – мы проверим себя и проверим эти отделения. Для чего? Для того что бы у нас была возможность сравнить.
На основании контрольных закупок мы видим, что в конечном итоге, на примере я вам покажу. Например, мы видим, что работа администратора зала у нас на 95% соответствует, поведение сотрудников в клиентской зоне, т.е. это что значит откликается - не откликается, говорят по телефону, не по делу, говорят ли между собой – у нас сегодня на 80%, но динамика например с 2007 года от 58% до 80%, приветствие клиентов – 91% соответствия стандартам. Вот мы видим не только статический уровень, мы видим какая динамика. Помимо контрольных закупок, мы делаем телефонный опрос. Что значит телефонный опрос? Это значит, что Оператор нашего call-центра обзванивает наших клиентов, клиентов конкретного отделения и пока не наберет 20 полных анкет, не остановится. Нам важно получить обратную связь от 20-ти клиентов, каждого из отделений, ежеквартально мы имеем 12000 анкет, которые позволяют нам совершенно четко, статистически точно понимать каково положение дел, как оценивают нас клиенты. Мы задаем конкретные вопросы, если, мы видим негативный ответ, например мы ему говорим: «Готовы ли Вы порекомендовать наш банк своим друзьям», и он говорит – нет, мы начинаем задавать мельчайшие вопросы дальше, важно понять почему.
В результате этих опросов мы можем выстроить не только, как к нам относиться клиент по совершенно конкретным категориям – вежливость сотрудника, качество консультации, скорость обслуживания, продукты и услуги, качество обслуживания по телефону, комфорт отделений, мы уже измеряем не только sales force, мы измеряем другие системы, качество работы банкоматов, качество работы телебанков, качество работы интернет сайта, качество работы телефонного банкинга. Не только понимаем, как нас оценивают клиенты, а понимаем насколько для них это важно. Что, например, показывают последние опросы? Клиент нам говорит, на основе выборки, что для него является самым важным качество консультации в отделении, следующим идет скорость обслуживания, следующим пунктом идет вежливость сотрудников, потом идет цена, обратите внимание, что говорит клиент, вежливость сотрудника для него важнее, чем цена. И самое менее важное для него это комфорт в отделении. Но эта оценка учитывает настроение клиента в моменте. Все в динамике меняется, потому что, если мы, допустим, станем самыми вежливыми и самыми быстрыми, с точки зрения работы банкомата, то они увидят, что у нас не хватает комфорта для людей. Но сейчас вот так – по степени важности - самая высокая оценка дается вежливости наших людей, самая низкую оценку клиенты дают работе банкоматов.
Так вот по поводу опросов, когда мы сопоставляем результаты 12000 опросных анкет с динамикой улучшения качества клиентского обслуживания, мы понимаем, что это совершенно не удивительно. Когда ты приходишь в отделение, например, в городе Томске и видишь, как менеджер-консультант заинтересовано общается с клиентом, вся в клиенте, ты понимаешь, что тема действительно работает. Вот эту заинтересованность, желание помочь клиенту невозможно сымитировать.
И результат, тот который мы имеем с точки зрения качества обслуживания, он действительно закономерен. Не только Вы, спасибо Вам, но и другие ресечеры говорят нам, что у нас по качеству очень большая динамика, и по многим, очень многим аспектам мы лидируем по качеству обслуживания. Команда смогла это сделать за один-два года, это очень короткий период.
Люди говорят, что банк стал другим, нежели он был два года назад.
Э.: Это так. И первое место в рейтинге по качеству клиентского обслуживания - это действительно серьезно. Дважды знаменательно то, что лучшим по качеству клиентского обслуживания стал государственный банк. Мы уже давно привыкли к тому, что госбанки особо не зацикливаются на вопросах качества. Административный ресурс позволяет нивелировать проблемы сервиса.
Возвращаясь к контролю качества, интересно, вы направляете своих прямых менеджеров в поля?
В.: Конечно направляем! Более того мы направляем наших прямых менеджеров которые работают в полях и в другие банки, для того чтобы они понимали не только как у них, а видели как там
Э.: Это как система работает, или как аврал?
В.: Нет, это как система. Система, которая является частью, стандартных управляющих процедур. Почему? Потому что люди, мы считаем, должны понимать, что они делают, понимать, что у них получается лучше, понимать, где у них не реализован потенциал, понимать, что другие делают лучше, потому что это понимание, ни какими централизованными инструкциями, ни каким слепком не заменишь. Вы знаете, не обязательно сильно углубляться, элементарное простое определение, достаточно понять как, просто подошел, спросил. Будет с чем сравнивать.
Э.: Скажите, почему Вы решили инвестировать в качество. Что Вас к этому подвигло?
В.: Почему? Потому что на той стороне банковской стойки - люди, потому что это вопрос отношения к людям, к команде, к себе, наконец. Это во многом и вопрос самоуважения.
Э.: Вы использовали какие-то готовые решения?
В.: Нет. Лучшая практика и здравый смысл. Можно летать в облаках и придумывать сложные системы, а можно действительно понять, что необходимо клиентам, что говорят люди, твои люди, которые работают, лучшие люди, как это, то самое нужное клиенту дать. Т.е. умение понять с точки зрения элементарного здравого смысла житейской воли, как это должно выглядеть, как это должно быть построено, для того, что бы это работало хорошо. Если взять для примера отель Hyatt, он же очень сильно отличается от других отелей, если Вы посмотрите как там все сделано, Вы увидите, что там все сделано просто, рационально и понятно. Мы говорим – лучшая практика и здравый смысл.
Э.: Как лучшая практика попадает в ваш банк, помимо вашего видения, помимо того, что вы смотрите и обмениваетесь опытом лично, как на системном уровне это работает?
В.: Мы стараемся людей нанимать, которые имеют лучшее знание, исходя из их лучшего опыта. Команда сформирована из разных банков, из разного знания.
Э.: Из российских, иностранных или независимо?
В.: У нас нет экспатов, выходцы из русских банков
Э.: По опыту, в российской банковской системе обычно принято поступать наоборот.
В.: Да, я знаю. Но я не знаю успешных, ни одного примера. Ну может быть только Альфа.
Э.: А есть какой-либо мировой банковский бренд, который являлся бы для ВТБ-24 образцом для подражания?
В.: Понимаете, каждый успешен в чем-то, и важно взять лучшую сторону каждых игроков. Это моя точка зрения. Я не мог бы сказать, вот один – это наш идеал. Потому что когда смотришь и сравниваешь себя с ними, ты видишь уже сейчас, что мы в чем-то сильнее. И это по поводу многих западных банков по качеству обслуживания
Э.: Здесь, в России, или по миру?
В.: Вообще. Т.е. Вы приедете, вы же часто ездите, и можно сравнивать, как обслуживают наши люди и как в итальянских банках, английских
Э.: А в чем отличие? Есть какоя-то черта, характерная для ВТБ-24. . Ты заходишь в ВТБ-24 и сразу понимаешь, что ты здесь. Вот, например если ты заходишь в Макдональдс, ты сразу понимаешь, что ты в Макдональде, или заедаешь на заправку bp.
В.: Хороший вопрос. Конечно, люди работают с гораздо большей продуктивностью, с гораздо большей производительностью, нашей спецификой является то, что мы работаем на очень большом потоке. В день в отделении проходит огромное, по сравнению с западными банками, количество клиентов. На таком большом потоке, мы можем и продажи делать эффективные, и качество сервиса обеспечивать. Мы динамичнее, во многом уже и технологичнее. Но главное отличие, наверное, все-таки в менталитете. Наши люди более искренни по отношению к клиенту.
Э.: Люди, у нас все-таки, наверное, бывают разные.
В.: Мы стараемся брать людей, которым нравиться забота о другом человеке.
Э.: Есть какие-то критерии по возрасту, по образованию?
В.: Ну у нас нет дискриминации по возрасту и по половому признаку. Мы стараемся брать молодых. Стараемся брать людей без индустриального опыта работы, без такой плохой практики. Это не значит, что если человек работал в банке то он испорченный. Есть огромное количество людей, которые умеют заботиться о клиенте, умеют стараться делать людям добро, и при этом они работали раньше в банках, особенно в Сбербанке. Еще раз повторюсь, главным является все-таки, профиль человека, и готовность человека работать так, чтоб быть полезным для клиентов
Э.: Согласен с Вами абсолютно. В заключение хочу попросить Вас резюмировать факторы успеха ВТБ-24.
В.: Я думаю что, если говорить о факторах, надо однозначно отметиь следующее:
Это молодая, динамично развивающаяся команда, грамотная команда, это люди ориентированные на результат. Это быстрое и качественное внедрение изменений, с такой скоростью, с которой мы внедряем изменения не делает никто. На 69 регионов новые модели продаж распространяются за один квартал. Доверие, доверие людей, доверие государства, конечно, большой и очень важный фактор роста для нас. Это качественные продукты, это эффективные модели продаж, это широкая сеть, это хорошая заметная реклама. И конечно огромный фактор, просто его не возможно переоценить, здесь никакого чинопочитания нет, огромный фактор - Михаил Михайлович Задорнов, он сам по себе, его репутация один из ключевых факторов, особенно для думающих и ответственных людей.
Э.: Вячеслав, благодарю Вас за содержательную и открытую беседу. Уверен, рассказанный Вами опыт развития ВТБ-24 будет не только интересен нашим читателям, но и станет своеобразным стимулом для дальнейшего развития розничного финансового рынка в целом.
В.: Спасибо Вам.
Материал просмотрен: 1736 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
