Уралсиб отделил частное от корпоративного

 

Банк "Уралсиб" делает новые шаги для повышения привлекательности в глазах потенциальных инвесторов. В рамках новой стратегии развития, разработанной для корпорации "Уралсиб" консультантами McKinsey, банк поменял структуру корпоративного управления, разделив полномочия по управлению розничным и корпоративным бизнесом на местах.

 

 

О том, что банк "Уралсиб" перешел от вертикально интегрированной системы корпоративного управления к дивизионной, "Ъ" рассказали несколько источников, знакомых с ситуацией. "Основным изменением стало разделение функций по управлению корпоративным и розничным бизнесом на местах",— поясняет один из собеседников "Ъ". В настоящее время в банке есть условное разделение бизнеса на семь региональных дирекций, поясняет топ-менеджер банка. "Если раньше руководитель дирекции отвечал за все виды бизнеса, то теперь за розницу, включая малый и средний бизнес, и за корпоративный бизнес отвечают разные люди, которые, в свою очередь, подчинены центральным руководителям розничного и корпоративного дивизионов соответственно",— продолжает собеседник "Ъ". В "Уралсибе" подтвердили информацию о структурных изменениях. "Разработана и внедрена организационная и функциональная структура розничного и корпоративного дивизионов банка",— указывает главный исполнительный директор банка "Уралсиб" Александр Вихров.

 

Банк "Уралсиб" по итогам первого полугодия занимал 12-е место по размеру активов (411,8 млрд руб.) и 13-е место по размеру капитала (43,8 млрд руб.) в рейтинге "Интерфакса". Банк является ключевым активом ФК "Уралсиб", бенефициаром которой является Николай Цветков.

 

Модель управления, внедряемая "Уралсибом", не является распространенной, опрошенные "Ъ" участники рынка вспомнили только одного крупного российского игрока, внедрившего ее. "Аналогичную дивизионную систему корпоративного управления несколько лет тому назад внедрил Альфа-банк",— напоминает член правления ФГ БКС Дмитрий Юрцвайг. "Среди крупных игроков больше распространена матричная структура управления",— указывает заместитель председателя правления Абсолют-банка Евгений Ретюнский.

 

По сведениям "Ъ", переход на новую систему управления в банке произошел в рамках стратегии, разработанной для ФК "Уралсиб" консультантами McKinsey. "Стратегия разрабатывалась для подготовки к возможному IPO или привлечению инвестора",— говорит источник "Ъ". О намерениях привлечь стратегического инвестора уровня UniCredit или Raiffeisen или провести IPO банк "Уралсиб" заявлял официально в прошлом году. В пресс-службе банка целью реорганизации назвали "повышение эффективности работы банка и укрепление его конкурентоспособности".

 

Как отмечают опрошенные "Ъ" эксперты, корректировка бизнес-модели банка назрела. "В период кризиса и на выходе из него банковский бизнес ФК "Уралсиб" сокращался",— констатирует аналитик рейтингового агентства Fitch Владимир Маркелов. За 2010 год кредитный портфель банка "Уралсиб" сократился на 8,6%, тогда как, например, у Промсвязьбанка он вырос на 14,2%, у Номос-банка — на 47%, у Альфа-банка — на 20,4%, отмечает господин Маркелов. "Эффективность бизнеса "Уралсиба" ниже, чем у конкурентов, что может объясняться сжатием кредитного портфеля, а также менее эффективным использованием персонала",— продолжает он. В частности, соотношение операционных расходов к доходам по итогам прошлого года у "Уралсиба" доходило до 88%, тогда как у Промсвязьбанка — 53%, у Номос-банка — 38%, у Альфа-банка — 44%. "Корпоративное управление — важный элемент любого бизнеса, однако для повышения его эффективности, на мой взгляд, требуются более глобальные вещи, такие как усиление конкурентных преимуществ и четкая стратегия развития",— оценивает потенциальную эффективность нововведений "Уралсиба" Евгений Ретюнский. "Уроки кризиса показали многим российским банкам проблемы в системе и структуре корпоративного управления,— говорит партнер Berkshire Advisory Group Александр Артемьев.— То, что делает "Уралсиб",— адекватная реакция на изменения на рынке".

 

Дарья Юрищева