Микаил Шишханов: «Абсолютная универсализация банка – это путь в никуда»

Микаил Османович, у вас, наверное, единственного из банкиров есть опыт продажи банка с последующим возвращением контроля. Наверняка тот случай вас чем-то обогатил?

– Ну, конечно. Я осторожный оптимист по жизни и всегда пытаюсь из любого действия, даже если оно было не совсем удачное, извлечь максимально эффективный результат. В тот раз главным приобретением оказался, конечно, опыт. В том числе опыт по организации продажи – к счастью, теперь он у меня есть. В любом случае бизнес строится для зарабатывания денег, и следующий этап нормального, гармоничного развития – это его продажа или объединение. После того случая я для себя понял, что если это и произойдет еще раз, то только с финансовым институтом, который крупнее нас и который стратегически смотрит на рынок. Что же касается Вадима Мошковича, которому я продавал Бинбанк, то мы и по сей день остаемся хорошими друзьями. В той ситуации он повел себя максимально корректно и порядочно. Просто были объективные причины того, что сделка не состоялась, – он не смог получить определенные разрешения. К счастью, это случилось в апреле 2008 года, а не пришлось на октябрь – ноябрь. Поэтому у меня было время снова прийти в банк, все расставить на места и кризис встретить уже во всеоружии.
 

Полгода, когда вы отдали контроль над банком, как себя чувствовали?
– Первое время довольно тяжело. Одно дело, когда живешь в напряженном ритме, и потом этот ритм в один день меняется на более спокойный. Мне тогда было 35 лет – все-таки довольно молодой возраст, хочется еще чем-то заниматься. Было тяжело, не буду в данном случае лукавить. Переживания были.
 

Оказалось тяжело в силу привычки к работе?
– У меня так складывалась жизнь, что я все время чем-то занимался: или активно учился, или активно работал. Поэтому, когда в какой-то момент, что называется, остаешься не у дел, конечно, это сложно. Без работы я не остался – был миллион других дел. Другой вопрос, что эта работа не была столь активной, как в том бизнесе, в котором я сейчас участвую. Возврат оказался эмоционально хорошим зарядом.
 

То, насколько быстро вы соскучились по банку, повлияло на решение не доводить сделку до конца?
– Конечно, повлияло. Если б не хотел, так даже не разговаривал бы об этом. Идея-то моя была. Я сказал, что, если не получается, надо разворачивать сделку. Тут я был инициатором. Вадим [Мошкович] тогда просил дополнительное время для организации всех процедур, потому что они оказались довольно сложными.
 

Было такое, что после возвращения взглянули на банк уже по-новому?
– Безусловно. По-новому я взглянул не только на банк: со стороны многое оцениваешь по-другому. И результат оцениваешь по-другому, и поведение многих людей. Это было интересно, в том числе потому, что не многие ожидали моего возвращения.
 

Как Иван Грозный в свое время уезжал в слободу, отказываясь от царства?
– Ну да, хотя я такие параллели не проводил (улыбается).
 

С финансовой точки зрения во сколько обошлось ваше отсутствие?
– Без комментариев. Нормально все обошлось, меня это устроило. Конкретные суммы называть не буду.
 

После возвращения банка вы еще полгода не занимались оперативным управлением, то есть фактически отсутствовали почти год, до наступления острой фазы кризиса…
– Для меня возврат случился в тот момент, когда Григорий Гусельников возглавил правление. А потом случился кризис. Я понимал, что будут необходимы оперативные нестандартные решения, и эти решения принимать надо было очень быстро, жестко, не советуясь ни с кем. А когда первое лицо – наемный менеджер, то, прежде чем поставить подпись, даже если есть воля владельца бизнеса, он в любом случае будет взвешивать все за и против. Поэтому в понедельник 20 октября 2008 года я вернулся и сказал: ребята, работаем.
 

Сомнения были, что благополучно выйдете из кризиса?
– Сомнений, что будет все в порядке, ни секунды не было. Даже в самой сложной ситуации я знал: будет правильное решение, которое подскажут опыт, или интуиция, или рынок. Я понимал, что без банков экономика не обойдется. Соответственно, они будут, а то, насколько ты будешь мобильным, эффективным и быстрым в принятии решений, покажет, сможешь ли выжить на этом рынке в период кризиса.
 

Тем не менее, судя по отчетности, выход из кризиса не был легким для Бинбанка – около пяти кварталов вы оставались убыточными. И только к концу прошлого года смогли показать прибыль.
– Я не боюсь убытков. Не бывает бизнеса, который бы всегда гарантированно приносил прибыль. Это нормально. Да, основная цель – зарабатывание денег. Но воспринимать убыток нужно абсолютно адекватно, это не конец света. Это всего лишь недозаработанные деньги банка, которые должны быть в будущем отработаны. И не надо его скрывать. Есть миллион схем, чтобы затушевать, нарисовать прибыль. Но если ты начинаешь это делать, то остановиться уже сложно – любой банкир здесь меня поймет. Конечно, надо отдать должное Центральному банку: финансовому рынку сильно помогло введение моратория на требование прибыльности. А рейтинговым агентствам и внешним пользователям я всегда объяснял, что банк никогда не рисовал и, тем более, не будет рисовать прибыль, когда на рынке такие вещи происходят. Соответственно, мы показывали реальную картину. И потихонечку, потихонечку решали задачи. А их было много, в глобальном обобщении они выглядели так: первая задача – удержаться, вторая – удержать, а сейчас задача – развиваться.
 

Такая задача стояла и стоит сейчас перед всей банковской системой. Сильно ли кризис изменил ее облик, насколько верные решения принимали регуляторы?
– Система выстояла во многом благодаря действиям ЦБ. Буквально в один день правительство с Центральным банком приняли решение и дали ликвидность. Но где-то в конце 2009-го – начале 2010 года на банковском рынке стали проявляться новые проблемы: уменьшилось количество платежеспособных заемщиков, появилось много денег и укрепились государственные банки. Цены у государственного банка дешевле, а кроме того, они уже накопили серьезный технологический опыт. Если раньше мы могли конкурировать с ними за счет оперативности, то сегодня они во многом оперативнее нас. Они и платят больше, чем я могу позволить платить своим менеджерам. Тебе ни секунды не дают расслабиться, постоянно находишься в поиске. Если взглянуть в целом на ситуацию, то, что сегодня происходит – увеличение доли государственных банков, уход с рынка иностранцев, укрупнение небольших банков, – это нормальный и естественный процесс. В таких условиях нужно обязательно понять, где твоя ниша. Могу сказать, что мы для себя нишу уже определили. Это результат нашей двухлетней работы с ведущими международными консультантами.
 

Обязательно для этого было обращаться к консультантам?
– Мы пошли по очень длинному и дорогому сценарию, но надеюсь, что это себя оправдает. В конце 2009 года я собрал топ-менеджеров и предложил подумать, какой будет стратегия банка после кризиса. Но что бы мы ни думали, в итоге пришлось обратиться к профессионалам, потому что профессиональные консультанты – это как дорогая фирма, которая шьет костюмы высокого качества. А мы, менеджеры, – это те портные, которые подгоняют костюм под свой банк, учитывая все нюансы и особенности. Потому что нельзя ожидать от консультантов идеальной модели, реализовав которую ты в одночасье станешь супербогатым человеком. Тогда весь рынок состоял бы из одних миллиардеров.
 

Есть же еще анекдот про овец…
– В нем как раз и рассказывается, что талант менеджера должен проявиться в выборе той овцы, которая необходима. Когда мы начинали, я очень много скепсиса слышал в этом отношении. Но прекрасно осознаю, что свои знания и опыт профессионально переложить на бумагу не могу. И мало кто сможет. Для этого нужны специальное образование, специальное знание, специальные форматы, и еще, кроме всего прочего, знание международного опыта, который нужно наложить на наш опыт.
 

Сохраните ли вы после изменения концепции статус универсального банка?
– Абсолютная универсализация банка – это путь в никуда. Исключения есть, но только если ты достиг уровня Сбербанка. У нас же для этого нет ни денежных, ни человеческих ресурсов. Но, исходя из того, что у нас есть, мы не можем предлагать тот набор продуктов, которые дают универсальные банки. У нас в любом случае будет 5–6 главных продуктов, на которые мы сделаем максимальный акцент. Плюс, безусловно, сопутствующие услуги. Поэтому мы, если так можно сформулировать, станем универсальным банком с акцентом на определенный продуктовый набор и с определенной идеологией покрытия того или иного региона: где-то это будет ритейл, где-то корпорат или что-то еще в зависимости от потребностей клиентов. План реализации стратегии будет расписан на 10 лет. Исходя из него, я смогу лучше оценивать собственные возможности и решать, могу я, например, привлечь внешних стратегических инвесторов или же выйти на IPO.
 

Но это будет все-таки больше розница или работа с корпоративными клиентами?
– Что вы вкладываете в понятие «розница»?
 

Работа с физлицами – в первую очередь кредитование и вклады.
– Нет, это ошибка. Розница – это не работа с частными клиентами. Розница – это работа с любым клиентом по стандартному набору продуктов. То есть любой частный или корпоративный клиент, или же частный предприниматель, который приходит и получает в отделении банка стандартный продукт без индивидуального принятия решений, – это розничный клиент. Поэтому у нас розница, конечно, – это база. Можно сказать, классика. Было несколько идей построения прямого банка, но без построения правильного классического банка сделать какой-то прорывной проект очень сложно. Сегодня есть очень успешные проекты, из последних – «Тинькофф. Кредитные Системы». Молодцы, правильную нишу взяли, правильно двигаются. Но у нас другой путь. Бинбанк – это банк, который строился с 1993 года, есть опыт, брэнд и наработанная широкая сеть покрытия, от которой грех отказываться.
 

Есть ли направления в бизнесе, в которых вы разочаровались по итогам кризиса?
– Не направления бизнеса, а скорее продуктовые направления. Например, я разочаровался в автокредитовании. В нашей стране, может, у кого-то оно эффективно, но я считаю, что это совершенно нерегулируемая область. Если заемщик не платит, то поиск заложенных машин отнимает столько времени и сил, что никакая доходность не поможет. Кроме того, на этом рынке сложнейшая конкуренция, потому что сами автопроизводители предлагают кредиты.
 

А крупные корпоративные кредиты? Многие частные банки от них отказываются не потому, что не могут собрать требуемой суммы, а из-за демпинга банков с госучастием, которые сбивают ставки
до 5–6%...
– Крупные заемщики никогда не были нашими базовыми клиентами, поэтому не могу сказать, что что-то изменилось. Наш клиент – это так называемый малый и средний бизнес. Да, у нас есть определенный круг клиентов – крупных предприятий федерального значения, но они в большей степени работают с нами исторически, плюс бизнес с ними часто построен на личных взаимоотношениях. Но даже здесь мы не являемся их активными кредиторами в длинных проектах. Мы можем кредитовать их «в короткую», пока они готовят документы для получения кредита в каком-то западном банке или российском госбанке, обеспечить бридж-финансирование. Это наш конек. Но полноценную конкуренцию за их кредитование мы не вытягиваем. И слава богу.
 

Тогда как вы себя позиционируете среди других банков?
– Мы себя позиционируем как крепкий средний банк относительно банков федерального уровня. На соответствующий клиентский сегмент мы и должны ориентироваться. А если я буду пытаться побороть Сбербанк в конкурентной борьбе по ставкам, то это будет ненормально – значит, я точно не профессионал и занимаю не свое место. Конечно, чем меньше компания, тем безусловнее риск, и здесь риск-модель должна быть с учетом локальных особенностей. Поэтому я очень часто езжу в регионы, провожу выездные совещания. И это дает свой эффект, потому что начинаешь чувствовать, какая у нас многонациональная и многоконфессиональная страна. Каждый регион имеет свои особенности, а люди, которые населяют этот регион, – свою ментальность, свое понимание бизнеса, свое отношение к деньгам. Все надо учитывать и исходя из этого работать.
 

Сейчас многие банки из-за снижения маржи вновь возвращаются к экспресс-кредитованию, где доходность выше. У вас нет таких планов?
– Мы не будем заниматься экспресс-кредитованием. В принципе, несложно сделать, чтобы решение было принято быстро, а через 2–2,5 часа клиент получил деньги. Но это влечет за собой огромный риск. Делать это, чтобы просто нарастить портфель, мы не будем – я категорически против, пока мы на каждом этапе не будем понимать, что этот риск контролируется. Операционный риск – это первое, на чем мы сконцентрировались в период кризиса. Потому что в момент, когда рынок рос, бэк-офис, по большому счету, не справлялся. В одном договоре подпись не там поставил, в другом – не то заверил, а в итоге это обернулось проблемами. Сразу все начали судиться: «Я не брал, это не я, я разрешения не давал, жена не давала», – и так далее.
 

Но если не рисковать, то на чем тогда зарабатывать сейчас, в условиях низкой маржи?
– Нельзя смотреть только на маржинальный доход. Нужно смотреть на совокупную доходность. Где-то мы готовы ужаться в марже, если от клиента идет комиссионный доход. То есть надо лавировать и придумывать продукты, которые клиенту будут интересны, чтобы он тебе комиссионные заплатил. И на маржу уже можно меньше обращать внимание.
 

Такой подход работает? Сильно ли у банка вырос комиссионный доход за последнее время?
– Комиссионный доход по итогам 2010 года у нас составил 33% от общих доходов. А в 2008-м он был на уровне 24%. Еще в середине 2009 года перед всеми сотрудниками была поставлена задача – увеличить комиссионный доход, и в этом направлении у нас позитивная динамика.
 

Это замечательно, но все равно проценты остаются важной статьей доходов. Вы ставки не собираетесь поднимать вслед за ЦБ?
– Нет, мы пока не готовы. Да там и повышение ставки-то минимальное, поэтому оно на нас не подей­ствует. Если б это было повышение на 1–2 пункта – это другой вопрос. Кроме того, неправильно строить планы на повышении цен. Закладываться на то, что завтра все вырастет и ты вырастешь, – это самая большая ошибка наших бизнесменов. Ты сделай продукт таким, чтобы пошли именно к тебе, а не в другой банк. Не надо думать, что если сегодня у нас тысяча клиентов взяла по тысяче долларов, то завтра эта тысяча клиентов возьмет по 10 тыс. долларов. Надо так работать, чтобы завтра 10 тыс. клиентов у тебя по тысяче взяли. Потому что им брэнд нравится, потому что им продукт нравится, потому что им персонально девушки, сидящие во фронте, нравятся. По большому счету, мы – магазин. Просто продаем другие продукты – банковские.
 

Вы в последнее время занимались не только банком, но и другими проектами. В частности, было много сообщений о сложностях с проектом «Рублево-Архангельское», где вашим партнером выступает Сбербанк…
– «Рублево-Архангельское» – великолепный проект. К большому сожалению, случился кризис. Соответственно, он временно был заморожен. Я не имею права рассказывать подробности наших отношений сейчас со Сбербанком, но мы гармонично двигаемся вперед, занимаемся модификацией этого проекта. Я надеюсь, к августу–сентябрю выйдем на рынок уже с тем продуктом, который будет устраивать и Сбербанк как инвестора, и рынок, и меня, и всех остальных.
 

Отказываться от участия в нем не планируете?
– Я не планирую, по крайней мере, сейчас. Не знаю, какая дальше жизнь будет и какая модель будет выбрана, но я в проекте активно участвую.
 

У вас сейчас какая доля в проекте? В Сбербанке говорят, что им уже принадлежит 60%...
– Пока – 90%. На данную минуту моя доля – 90%. Когда будет по-другому, тогда будет о чем разговаривать. Больше пока ничего не комментирую. Единственное могу сказать, что в ситуации с «Рублево-Архангельским» были очень сложные переговоры, и в них Сбербанк повел себя очень разумно. По отношению ко мне и по отношению к проекту. Поэтому я очень благодарен Герману Грефу и тем сотрудникам, которые занимаются этим проектом. Проект действительно очень сложный, и в пик кризиса было много мнений, что с этим со всем делать. Но ничего, жизнь потихонечку двигается вперед, и, по моему мнению, этот проект будет одним из самых эффективных и успешных. Такого продукта, как «Рублево-Архангельское», на рынке просто нет.
 

Герман Греф говорил, что, скорее всего, там будут строить жилье эконом-класса и бизнес-класса. Эти планы сохраняются?
– Я, к сожалению, дословно не помню высказывания Германа Грефа, но думаю, что, говоря о жилье эконом-класса, он имел в виду его стоимость. Речь идет о том, что жилье бизнес-класса или близкого к бизнес-классу будет продаваться по цене эконом-класса. Тогда это и покупателю будет интересно, он туда пойдет. То есть это определение для потребителя, сколько это будет стоить. Мы сейчас находимся в активной стадии принятия окончательного решения по модели проекта, и Сбербанк здесь, безусловно, выступает мейджором, ведущим и главным designmaker.
 

Хорошо. Тогда вопрос по другой сделке, где Бинбанк выступил посредником, – по покупке Саит-Саламом Гуцериевым логистического центра «Северное Домодедово», который прежде принадлежал бывшему бенефициару банка «ТуранАлем» Мухтару Аблязову. Новые владельцы БТА после объявления о сделке пообещали проверить ее чистоту. Была ли проведена проверка и не было ли у вас самого сомнений в чрезмерных рисках этой покупки?
– Что касается актива под названием «склады ”Северное Домодедово“», то, во-первых, ни в какие отношения в этой сделке лично с Мухтаром Аблязовым мы не вступали. Здесь все очень просто: был долг, который Саит-Салам Гуцериев перекупил у немецкого банка Eurohypo. И согласно этому выкупленному долгу он провел процедуру взыскания залога. Что же касается проверок, то здесь я ничего не знаю – не могу комментировать ни действия другого банка, ни слова другого банка. Есть Eurohypo – немецкий банк, который столкнулся с дефолтом заемщика. Когда они ходили по рынку и этот долг предлагали, я заинтересовался, предложил Саит-Саламу и обеспечил сделку покупки долга. А что касается вопроса, кто являлся собственником, я в него даже вникать не хочу – ничего об этом не знаю. Но думаю, что никакого риска Саит-Салам не несет. Даже если какие-то вопросы есть по этому активу – есть суды, пускай идут разбираться.
 

У вас и ваших родственников очень много вложений в коммерческую недвижимость. Насколько правы те, кто говорит, что это своеобразная копилка для вашей семьи?
– Я достаточно спокойно отношусь к тому, что пишут в СМИ. Если журналисты так считают – пусть. Могу сказать только, что многое из написанного не всегда соответствует действительности.
 

Можете сказать без привязки к конкретным проектам, насколько недвижимость хороша для инвестирования?
– Недвижимость всегда хороша, на то она и недвижимость. Тем более, после последних новостей из московской мэрии, в частности, принятия решения о запрете строительства в центре. Это в будущем даст дополнительный эффект. Но это моя личная точка зрения.
 

Бинбанк недавно переехал в новое здание на Таганке. Оно у вас в собственности?
– Это собственность банка. И я очень рад, что мы переехали, – можно сказать, победил собственную жадность. Потому что уже несколько раз строили здания, хотели переезжать, но инвесторы давали хорошую цену – и я продавал. А это здание нам досталось еще в период кризиса, и все наконец-то сложилось.
 

Несколько месяцев назад было сообщение, что часть акций Башинвестбанка, который Бинбанк санирует, перешел в ваше личное владение. Для чего это было сделано?
– Чтобы капитал Бинбанка не уменьшался. Потому что любое вложение в дочерний банк уменьшает капитал материнского банка. Чтобы не проходить эту процедуру и так как мы по бизнес-плану должны были увеличить капитал Башинвестбанка, то обратились в ЦБ РФ с просьбой разрешить мне войти в капитал как физлицу, учитывая, что у меня есть собственный доход. То есть это, по большому счету, технический момент, который ничего не меняет.
 

А планы какие по этому активу? Вы его будете продавать или присоединять?
– Мы должны пройти пятилетний план санации, после чего примем решение: присоединить, продать или развивать Башинвестбанк как самостоятельную бизнес-единицу. Мы четко следуем по плану – выстроили модель работы, со всеми проблемами разобрались. Пока все успешно.
 

Вы о чем-то жалеете, от чего-то отказались в свое время?
– Очень много о чем жалею. Но это по принципу «мне б вчера сегодняшние мозги». Я к этому отношусь философски: что было – то было, могло быть и хуже. Но такие вещи, как сожаление, чаще связаны с людьми. Например, я всегда испытываю дискомфорт, когда сильно ошибаюсь в кадрах: отказываюсь от правильного человека и принимаю неправильного. Это, наверное, то, что меня больше всего гложет. Что касается бизнес-решений, то я о них не сожалею. Ну, принял и принял. Мы не боги, ошибаются все.
 

Есть ли у вас ощущение, что Россия перестала догонять западные страны?
– Нет, такого ощущения нет. Я вообще считаю, что наши люди наиболее приспосабливаемые к проблемам. Посмотрите, в какой ступор и шок были повержены те же американцы в последние 2–3 года, наши люди воспринимали все несколько легче, причем не из-за легкомыслия. Да, мы, наверное, уступаем в системном подходе к организации бизнеса. У многих наших людей есть гениальные идеи, но правильной школы по построению бизнеса здесь все равно нет. Мне в жизни повезло, потому что я поступил в университет им. Патриса Лумумбы, где учились студенты из 157 стран мира, что дало мне очень многое в плане понимания, как в других странах работают экономика и банки. Моя магистерская защита была по теме «Экономика стран Латинской Америки». То есть к концу обучения у меня было понимание, как все устроено там. Окончил вуз, потом Финакадемию, защитил кандидатскую, докторскую. И сегодня, когда у меня появляется свободное время, много читаю и перечитываю, модифицирую свое знание языка. Это естественный процесс, в котором ни в коем случае нельзя останавливаться, иначе ты будешь неинтересен рынку.

Источник: Финанс