«Это будет совершенно независимая от банка структура»

Глава МДМ Банка Игорь Кузин — об управлении непрофильными активами при смене бизнес-модели 
  
При образовании МДМ Банка в 2009 году планировалось, что частный игрок, создаваемый путем объединения МДМ-банка и УРСА-банка, войдет в десятку крупнейших. Однако 2010 год ушел на преодоление последствий кризиса и неоднородности объединившихся банковских активов, 2011-й — на раздел бизнеса между основными акционерами. Возглавивший в начале 2012 года МДМ Банк после двухлетнего перерыва ИГОРЬ КУЗИН рассказал в интервью “Ъ”, за счет чего банк планирует повышать рентабельность бизнеса, бороться за клиентов с госбанками и куда уйдут с банковского баланса проблемные активы.

— Все было сделано очень корректно (о чем еще раз свидетельствует факт моего возвращения). На момент, когда я приступал к работе в МДМ Банке в 2008 году, мне уже было известно о ведущихся переговорах, я не выходил «вслепую». Одним из условий сделки в случае ее завершения было назначение господина Кима на пост главы объединенного банка. Это нормальная практика — в условиях таких масштабных сделок часто оговаривается состав правления. И я это прекрасно понимал. Моей задачей было совершить сделку, что я и сделал. После ухода из банка мы остались в хороших отношениях, поэтому предложение снова возглавить МДМ было совершенно естественным и органичным.

— Давайте вспомним контекст, в котором решение об объединении принималось. Осенью 2008 года после краха Lehman Brothers ситуация в банковском секторе была крайне напряженной. Единственный тезис, который тогда был очевиден и никем не оспаривался,— шансы выжить в кризисных условиях неопределенности увеличиваются у тех игроков, кто крупнее. Было понятно: чем масштабнее банк, чем он системнее затрагивает интересы населения, тем больше у него шансов выстоять.

— В том числе, хотя, важно отметить, МДМ Банк так и не воспользовался помощью государства, которая была доступна и которой воспользовались многие наши конкуренты. Кроме необходимости максимально спокойно пройти кризис, на тот момент перед МДМ Банком стояла еще и стратегическая задача развивать розницу. Одним из способов решения этой задачи было как раз приобретение крупного розничного игрока. Рассматривая сделку в этом контексте, становится понятно, чем тогда она была привлекательна.

— Я, наверное, устранюсь от оценок удачности или неудачности сделки: вопросы такого рода правильнее адресовать акционерам. МДМ Банк, в который я пришел сейчас, это и не «старый» МДМ, и не УРСА-банк, и не банк в процессе слияния, а уже новый финансовый институт. Банк обладает широкой сетью отделений, обслуживает несколько миллионов клиентов, имеет стабильную базу привлеченных ресурсов, известный бренд и сильную группу заинтересованных в успехе акционеров — все это дает уверенность в том, что наши возможности для развития как универсального игрока будут реализованы в ближайшие годы. Это тот фундамент, который принципиально важен для банковского института в современных реалиях финансового рынка.

— Мне сложно это комментировать, поскольку в тот момент я уже не работал в банке. Но если говорить о текущем бизнесе, многие из старых клиентов, как я вижу сейчас, сохранились.

— Если говорить о бизнесе и его результатах, то следует помнить, что помимо слияния, которое само по себе всегда является тяжелым процессом, тем более на фоне кризиса, в банке за это время произошли и другие, не менее важные изменения. Советом директоров была принята новая стратегия развития бизнеса, которую МДМ разработал, основываясь «на уроках кризиса». А он показал, что те банки, которые в своем развитии делали акцент не на валовых показателях роста и сумасшедшей рентабельности в моменте, а уделяли большое внимание качеству кредитного портфеля, прошли кризис не только достаточно безболезненно, но и с большей прибыльностью. Разница между качественными и некачественными клиентами в хорошие времена практически незаметна, а в кризисные она колоссальна. Именно поэтому в 2010 году совет директоров МДМ Банка принял решение об изменении бизнес-модели в сторону большего внимания к качеству. Фактически это означало как уход от высокомаржинального и высокорискованного кредитования в рознице, так и уход от выдачи чрезмерно больших по отношению к капиталу банка кредитов компаниям, не имеющим высших рейтингов, в корпоративном сегменте. Такой уход в качество — фундаментальное изменение для банка. Это подобно изменению, которое бы потребовалось испытать пилоту гоночного самолета при пересадке на надежный, большой пассажирский лайнер. И эта трансформация не вопрос месяца или двух. Ведь после выбора стратегии банку необходимо переформатировать всю сеть, изменить все продукты, переучить всех менеджеров, перестроить все операционные процессы, изменить системы мотивации и т. д.

— У процесса перехода на новую стратегию всегда есть несколько стадий. Первая и самая сложная — культурная перестройка. Ужесточить кредитную политику, переписав правила риск-менеджмента, легче всего, это можно за две недели сделать, однако затем людям надо научиться работать в соответствии с новыми требованиями. Нужно, чтобы менеджеры по всей сети банка поняли, почувствовали, кто этот новый качественный клиент, как долго и где его искать и сколько их вообще. Мне кажется, этап культурной перестройки МДМ-банк уже прошел. Новый портфель, сформированный за последние 1,5 года, действительно, гораздо более качественный. Следующим этапом является систематизация опыта, того, чему мы научились за первые годы.

— Важнейшим приоритетом на сегодня является построение системы активных продаж, поскольку мы уже понимаем, каких клиентов мы ищем и где нам их искать.

— Да, в том числе и создание скоринговой системы для поддержания более быстрых темпов роста портфеля. До кризиса скоринговые модели многих банков были откалиброваны под очень агрессивный рост, и для МДМ Банка было бы неправильным ориентироваться на старую базу клиентов для построения системы скоринга в рамках новой стратегии. Сейчас, когда мы уже накопили опыт работы с новым, более качественным портфелем, мы планируем автоматизировать процесс принятия решений, по крайней мере в рознице.

— Создание сильнейшей команды является еще одним приоритетом. Для реализации следующей стадии развития банку потребуются сильные управленцы, которые способны эффективно масштабировать процессы, создавать эффективные технологии ведения бизнеса и одновременно обеспечивать рост продаж и портфеля. Кроме того, команде придется решить еще и вопросы, связанные с посткризисными реалиями — накопленной в кризис проблемной задолженностью.

— Прежде всего, нам интересен клиент с хорошей кредитной историей. Кроме этого, это клиент с социальной зависимостью от успеха, например люди, у которых есть семья, квартира, машина, так называемый зарождающийся средний класс. Иными словами, люди, которые не живут от зарплаты до зарплаты и не одалживают на покупку нового телевизора, не зная, на что они будут кушать завтра. Кроме того, это люди, ориентированные не только на расходы, но и на сбережения, то есть имеющие депозиты в банках.

В корпоративном бизнесе нас интересует способность компании обслуживать долг из понятных источников, потенциал роста компании и то, как она исполняла свои обязательства в кризис. Банк также смотрит на то, как выходили из сложных ситуаций в кризис владельцы. Плюс важным элементом становится масштаб компании, ее размер — мы не видим необходимости концентрировать риски, кредитуя компании в масштабе не более 2–3% от нашего капитала.

— Я вижу реалии рынка сегодня таковыми, что за исключением нескольких иностранных дочек, госбанки в принципе конкурируют за крупнейших клиентов в основном между собой (за редким исключением). Наша задача — быть более точными в определении тех целевых клиентов, с которыми мы хотели бы расти и развиваться вместе, мы должны отличаться высочайшим уровнем обслуживания и скорости, а также находить потенциал развития там, где конкуренты, возможно, его не видят. Говорить об отдельно взятых крупных клиентах можно, но, для того чтобы специализироваться на этом, видеть это в качестве своей стратегии, нужно дорасти, чтобы с ними работать, необходим достаточно серьезный капитал.

— За последние восемь-девять лет ситуация здесь очень сильно изменилась. Роль государственных банков за последнее время ощутимо выросла. Сказывается их более рыночный и агрессивный подход в развитии с учетом не совсем равномерной конкуренции по ресурсам, что дает госбанкам значимые преимущества. Частным игрокам приходиться работать уже в другой конкурентной среде, чем это было пять лет, даже три года тому назад.

— Шанс есть, но конкурировать нужно не прямо «лоб в лоб». Нам нецелесообразно биться за больших клиентов со Сбербанком и ВТБ. Нужно выбирать и осваивать другие ниши, которых в такой большой стране для нас хватит. Частные банки должны выигрывать за счет инноваций, более гибкого подхода и талантливой команды.

— Мне кажется, что любое использование госсредств в конкуренции на частном рынке не совсем корректно. Кроме того, роль государственного банковского сектора с учетом того, что существует пока еще достаточно обширный частный банковский сектор, не совсем ясна. Однако пока возможности для конкуренции остаются.

— На финансовый результат банка по-прежнему существенное влияние оказывает просроченная задолженность, накопленная в кризис, поэтому изменение подхода к работе с проблемной задолженностью стало одним из первых моих решений. Банку в качестве залогов по ряду кредитов отошло значительное число разнородных непрофильных активов, кроме того, для реструктуризации ряда проблемных кредитов понадобилось больше времени, чем предполагалось изначально. Для управления этими активами нужны специалисты, в связи с чем мы приняли решение, что большая часть нашего портфеля будет управляться профессиональными и независимыми менеджерами. Нам удалось привлечь финансирование объемом примерно $200 млн для создания фонда, в который будет передан значительный объем проблемных активов с баланса банка.

— Это будет совершенно независимая от банка структура, не дочерняя. Согласно условиям конфиденциальности, я не могу раскрывать информацию об источниках финансирования. Но могу сказать, что деньги привлекаются не банком, а непосредственно в фонд.

— На текущий момент я не могу раскрыть информацию по составу активов фонда — мы связаны условиями конфиденциальности. Управлять фондом будут как выходцы из МДМ, которые перейдут на работу в фонд, так и независимые управленцы. Что касается бизнеса наших клиентов, то банк не может комментировать слухи. Мы всегда приветствует любые действия, которые позволят улучшить состояние компаний-заемщиков и позволят им развиваться, что, в свою очередь, будет способствовать и целям кредиторов.

— Все это еще просчитывается, но мы ожидаем позитивный эффект для капитала банка, который проявится по мере передачи активов в фонд в течение 2012 года.

— На финансовом результате МСФО по итогам 2011 года — в виде отрицательной переоценки. Чтобы провести сделку по передаче активов с баланса банка, нам необходимо было определить их умеренно-консервативную стоимость, поэтому банку пришлось уменьшить их стоимость на балансе путем создания дополнительных резервов. В связи с этим совокупный финансовый результат банка по МСФО в 2011 году будет отрицательным — около 6,9 млрд убытка, хотя при этом банк получил операционную прибыль в размере чуть больше 4 млрд руб. и около 1,3 млрд руб. чистой прибыли по РСБУ. Это решение старых проблем должно положительно отразиться на общих результатах банка в этом году, хотя точное влияние на результат 2012 года мы не будем знать до завершения всех действий по созданию фонда.

— Рост, конечно, необходим, однако достижение только валового роста портфеля — опасная цель в нашей модели развития. Мы ориентируемся на способность обеспечивать качественный рост — это гораздо более сложная задача.

— Небольшого, в 2012 году.

— На такой показатель, как доля рынка, при оценке эффективности нашей работы мы обращаем не первое внимание. Для нас главным показателем является показатель рентабельности капитала.

— Согласно новой стратегии, минимальный уровень, который мы будем стремиться обеспечить из года в год,— это инфляция плюс 5%.

— Нет, так как до сих пор банк отрабатывает последствия кризиса и мы ожидаем выхода на целевую рентабельность в 2013 году.

— В банке уже появляется «свежая кровь». Мы планируем и в дальнейшем привлекать людей с рынка, равно как и взращивать профессионалов внутри банка. Всех этих людей объединяет один общий критерий — ориентированность на результат работы. Такие сотрудники, если они достигают результатов лучше коллег, обычно предпочитают получать вознаграждение выше, чем у коллег. Поэтому система мотивации будет корректироваться в сторону дифференцированного подхода, привязанного к результату каждого сотрудника.

— Во-первых, основным принципом при создании системы мотивации является дифференцированность компенсации в соответствии с достигнутым результатом каждого. Во-вторых, мы используем принцип рыночных уровней базовых окладов (на уровне средних). В-третьих, краткосрочная дополнительная мотивация будет привязана к трем основным показателям успеха банка — прибыли, качеству портфеля и росту — и будет позволять самым результативным сотрудникам зарабатывать значительные бонусы по результатам периода оценки (но с учетом качества привлеченных клиентов). И в заключение, долгосрочная мотивация будет использована для удержания лучших сотрудников. Я сторонник дифференцированного подхода во всем, что касается мотивации, главное, чтобы измерялся результат, в нашем случае — прибыль, качество и рост.

— Нет, мы не ожидаем увеличения этого показателя.

— Банк будет постоянно оптимизировать процессы и технологии работы. Наша стратегия предусматривает работу с сегментом качественных клиентов, а они, как правило, ожидают от банка более выгодных условий сотрудничества, что, в свою очередь, будет заставлять нас постоянно искать новой эффективности в процессах и более высокой продуктивности от своих сотрудников. Этот процесс будет постоянным, осуществлять его доведется тем коллегам, кто способен доказать своей результативностью сегодня, что они на это способны.

— Например, делать лучше и быстрее теми же силами…

— Это будет сделано за счет дифференцированного подхода. Результативные сотрудники могут ни за что не беспокоиться — для них в МДМ складывается очень благоприятная среда для профессионального развития, а с теми, кто не достигает ожидаемых результатов, возможно, придется расставаться.

— Я бы слукавил, если бы сказал, что не ожидаются. Однако какие именно, будет зависеть от результатов работы действующего состава. При этом мы постоянно находимся в поиске интересных людей на рынке.

— Если профессионал уже получает вознаграждение в соответствии с рынком, то он обычно не меняет работу исключительно из-за денег, его привлекают те амбициозные цели и задачи, которые ему приходиться решать, возможности самореализации и работа в команде увлеченных и интересных коллег. Плюс в МДМ все же имеется достаточно широкий по участию фонд долгосрочной мотивации, которого нет в других банках, а при достижении определенных финансовых результатов участники этого фонда могут заработать серьезные деньги.

— Возможно, вы удивитесь, но передо мной стоят самые банальные задачи. Стабильная растущая прибыль.

— Я уже упомянул о некоем минимальном уровне доходности на капитал — инфляция плюс 5%,— но этот уровень только начало. Мы с командой все же собираемся не просто отработать планку, а достичь через несколько лет самого высокого показателя в секторе. Прописывание четких целей сверху вниз, по моему убеждению, не очень эффективный метод управления, поскольку велика вероятность постановки либо завышенной цели, либо заниженной. Я сторонник подхода, когда работодатель спрашивает у сотрудника: «Как ты думаешь, каких результатов можно достичь?» Опыт прошлого показывает, что гораздо важнее создать у сотрудников чувство причастности к ответственности за строительство уникального института, установить систему управления, рассчитанную на лучших профессионалов своего дела, и мотивировать людей на результат. Сам иногда удивляешься, насколько амбициозными становятся цели, если их сами себе устанавливают подразделения и сотрудники. Но на всякий случай, конечно, всегда есть кто-то один, кто видит общий результат и может сказать: нет, недостаточно, нужно поискать резервов, сделать больше или лучше.

— Усилить нам бы хотелось направления, которые связаны с движением средств по системе — между хозяйствующими субъектами, между людьми, от частных лиц — бизнесу. Например, денежные переводы, расчеты, оплата услуг ЖКХ и прочее. В России это колоссальный рынок, который по-прежнему остается не очень развитым.

— В связи со стратегией качества, МДМ Банк принял решение отказаться от инвестиций средств вкладчиков в рынок ценных бумаг. Инвестиционный бизнес решено развивать, отталкиваясь от потребностей, которые возникают у наших клиентов.

— Не стоит замыкаться на каком-либо одном источнике фондирования. Объективно мы, конечно, строим наш бизнес сегодня, основываясь на сбережениях наших клиентов. То есть это основной источник наших ресурсов. Но мы не исключаем возможности выхода на рынок капитала, если представится такая возможность. Однако вопрос потребности в дополнительном капитале будет во многом зависеть от нашего роста, надеюсь, что в ближайшие год-два с учетом работы по структуре баланса, которую мы запланировали в 2012 году, новый капитал нам не понадобится.

— Мне неизвестно о прошлогодних переговорах, я тоже слышал только разговоры об этом, однако в историю вопроса не вникал, поскольку на сегодняшний день эта тема неактуальна. В настоящее время никаких переговоров ни с кем не ведется.

—Мне кажется, у нас полное взаимопонимание в этом вопросе и с советом директоров, и с акционерами. Я чувствую себя полностью на своем месте, без какого-либо излишнего вмешательства. Совет директоров и акционеры помогают, когда мы их просим, все дополняют друг друга и работают очень слаженно.

— Я теперь оказался старожилом МДМ, несмотря на перерыв. Я всегда работаю вдолгую. А самым главным и ценным результатом, которого я хотел бы достичь в первый год работы, чтобы к нам потянулись лучшие люди с рынка. Это будет главным успехом.

Интервью взяли Светлана Дементьева и Дарья Юрищева
 

Источник: Коммерсант