Илкка Салонен: «Если проблемных кредитов нет, значит, банк слишком консервативен»

— Приход в банк нового топ-менеджера со стороны с большой долей вероятности означает смену стратегии. Готова ли она?

— Готовить обновленную стратегию развития мы начали еще прошлой осенью, сейчас она в финальной стадии, но на рассмотрение наблюдательного совета банка еще не выносилась. Нельзя сказать, что изменения будут глобальны: речь идет о том, чтобы банк сфокусировался на определенных сегментах продуктового ряда и каналах продаж. В большей степени будут затронуты процессы внутри банка — то, что обычно публике не видно, но сильно влияет на общий результат. Ведь «Уралсиб» — это плод слияния многих банков, и здесь особенно важна единая технологическая платформа. Вопросы повышения эффективности бизнеса для нас сейчас выходят на первый план.

— Многие банки снижают активность в работе с корпоративными клиентами, больше концентрируясь на маржинальном розничном сегменте. Вы склонны к тому, чтобы постепенно сокращать корпоративный бизнес?

— Мне всегда был ближе подход, когда не банк выбирает клиента, а клиент — банк. Банк строит свое предложение клиенту, а тот на него откликается или нет. Полагаю, что то предложение, которое мы строим в корпоративном сегменте, вряд ли будет сильно интересным для очень крупных корпоративных клиентов. По крайней мере, не настолько, насколько им интересны предложения больших государственных банков.

— Крупным клиентам нужны крупные кредитные линии. А у вас достаточность капитала всего лишь чуть более 11%. Может, в этом дело?

— Отчасти. Есть и другие факторы: усиливают свои позиции большие государственные и иностранные банки, расширяются возможности крупных клиентов по фондированию на долговых рынках. Так что наша роль в этом клиентском сегменте, которая и раньше была довольно небольшой, логично сокращается. Сейчас и в будущем мы видим себя надежными и гибкими партнерами для среднего и малого бизнеса, где у нас сильные позиции. В итоге я бы сказал так: если сейчас больше половины всего кредитного портфеля у нас составляют ссуды крупному бизнесу, то в течение следующих двух-трех лет больше половины кредитного портфеля составит средний сегмент. При этом мы заинтересованы в предложении клиентам комплекса услуг, а не только кредитования, ведь если полагаться только на кредитную маржу, доходность этого бизнеса будет слишком низкой.

— Какие изменения новая стратегия предполагает в рознице?

— У нас розница за последние два года выросла очень быстро и очень хорошо: только за 2012 год портфель потребительских кредитов увеличился на 44%. Прирост портфеля кредитных карт составил более 86%, портфеля автокредитов — 46%, такими результатами мы весьма довольны. Сразу скажу, что у нас нет намерений выходить на рынок POS-кредитования, которым сейчас увлекаются многие банки. Хотя, может, это и высокорентабельный бизнес, но это не для нас. Потому что мы стараемся быть партнерским банком с корпоративными клиентами, и того же мы хотим относительно физических лиц. Мы стремимся к тому, чтобы когда клиент «Уралсиба» шел в магазин купить телевизор, ему не надо было подходить к окошку какого-то банка, а достаточно было достать нашу пластиковую карту и сделать покупку.

Довольно сложный вопрос для нас и ипотека. Во многих странах это якорный продукт, по которому обычные люди определяют свои отношения с банком. В Финляндии, например, человек, когда меняет квартиру или покупает дом, организует для себя некий тендер среди банков. По его итогам выбирает банк, и в него уже переводит и счет зарплаты, и депозиты, и управление своими активами, если они есть. В России ипотека не имеет такого «якорного» качества.

— Означает ли это полное сворачивание банком ипотеки или просто снижение активности в этом сегменте?

— Мы все-таки хотим оставить этот продукт. Он должен быть в наличии, если банк хочет построить отношения со своим клиентом. А вот насколько активно будем его предлагать, зависит от того, как мы можем контролировать риски: проблема в том, что ипотека — это длинные деньги, которых в наших пассивах нет. Думаю, большая часть того, что касается изменений этого продукта, уже произведена. И та новая ипотека, которую мы выдаем, сделана так, что это можно секьюритизировать.

— Но рынок секьюритизации сейчас закрыт: программа ВЭБа по выкупу у банков ипотечных облигаций практически свернута, а бюджет, имеющийся на эти цели в АИЖК, не резиновый…

— Я думаю, что со временем появятся инвесторы.

— Вы сказали, что в Финляндии ипотека — якорный продукт, а какой банковский продукт мог бы в России определять выбор клиентом банка?

— Такого продукта, увы, нет. В России рекомендация друзей или коллег — очень важный фактор для выбора банка. Удобство, скорость обслуживания, человеческие отношения с клиентами. И потом, в России люди очень рациональные и очень легко меняют свои предпочтения. Например, это касается депозитов: возникает такое ощущение, что почти каждый россиянин все время ищет, где лучше ставки, и очень оперативно меняет банк в случае, если найдет более выгодное предложение.

— Может, универсальная электронная карта могла бы стать якорным продуктом?

— В принципе могла бы, но все-таки это не чисто коммерческий банковский продукт.

— Теперь уже понятно, что самой карты через несколько лет не будет. «Уралсиб» — один из акционеров УЭК, не желаете выйти из проекта?

— Таких планов нет.

— А не жалеете, что вошли в него?

— Отнюдь, ведь здесь налицо и большая социальная составляющая, что вполне соответствует разделяемым нами принципам социального предпринимательства. Любой проект такого рода — это хорошая школа.

— Но миллиарды рублей эта школа стоила, не дорого?

— Мы входили в проект, имея ту информацию, которая была, когда он открывался, и сейчас сокрушаться о том, что произошло, думаю, смысла нет. Все-таки это дало нам определенные возможности, которых у нас не было. В рамках проекта УЭК создана технологическая платформа, позволяющая банку развивать новые сервисы и расширять клиентуру. Мы получили, к примеру, новый опыт предоставления транспортных сервисов, коммерческих сервисов на базе государственно-социальных программ. И считаем это одним из лучших примеров государственно-частного партнерства. В любом проекте есть сам он, а еще его влияние на соседний бизнес. Теперь надо просто взять то, что мы наработали в рамках этого проекта, и использовать в своих целях, смотреть, как эти наработки можно превратить в поток доходов. Я убежден, что мы найдем способ.

— Возвращаясь к реформе розницы, вам в принципе не слишком интересны залоговые продукты — не только ипотека, но и автокредитование?

— В прошлом году объем выданных автокредитов в «Уралсибе» вырос на 52%, и нам этот бизнес уж точно интересен. Но автокредиты — продукт непростой, и мы уже видим, что банки производителей автомобилей активно выходят в Россию на этот рынок. И, соответственно, как у особого продукта, его условия будут меняться. Мы планируем строить более тесное партнерство с дилерами, с производителями. Весной мы запустим экспресс-кредитование в автосалонах, решение по кредиту будет приниматься в течение часа, сначала проект будет запущен лишь в нескольких регионах. В 2013 году мы планируем выдать экспресс-автокредитов на 3 млрд руб.

— Вы собираетесь менять свою сеть отделений — сокращать, переводить на дистанционные каналы, в онлайн-банки?

— Да, мы будем свою сеть совершенствовать. Тут главное — развитие технологий, новых каналов продаж. Мне кажется, в России все-таки в целом количество пунктов продаж у банков не так велико, как в некоторых других странах, например в той же Финляндии. Но основной рост, я думаю, будет идти через электронные каналы, социальные сети. Я пока не представляю точно, как продать кредит через социальные сети, но просто убежден: чем больше люди будут там проводить времени, тем быстрее мы придем к тому, что там они начнут решать свои финансовые вопросы. Например, недавно читал статью в The Economist о том, как Facebook используется для определения кредитного качества потенциального заемщика: есть ли он там, с кем дружит, какие у него указаны интересы и проч.

— А какое процентное соотношение розничного и корпоративного портфеля предполагает ваша новая стратегия?

— Я бы сказал, 50 на 50. Полагаем, что в среднем по стране розница будет расти быстрее, чем кредитование корпоративных клиентов, поэтому достижение этого уровня будет естественным.

— При росте банк будет исходить из существующей величины капитала или из возможности докапитализации? При Н1 в 11% сильно не вырастешь, либо нужно радикально сокращать затраты. Перед вами стоит такая задача?

— Мы изучаем свои возможности и смотрим, что можно делать эффективнее и лучше с теми ресурсами, которые у нас сейчас есть. Это часть нашей стратегии. Только повысив эффективность, сможем кого-то убедить, что мы привлекательный объект для инвестиций, если будет нужен дополнительный капитал.

Вместе с тем я считаю, что размер баланса банка не самая интересная величина. Количество клиентов — вот это интересно. Количество продуктов, которое мы им предлагаем, это очень интересно. И важна та ценность, которую мы создаем для клиентов, для акционеров.

— Одна из самых затратных частей банковского бизнеса — кадры. Не так давно появились слухи, что «Уралсиб» сокращает персонал, это правда?

— Такой задачи не стоит. Наша задача состоит в том, чтобы повысить эффективность труда имеющихся сотрудников, например, чтобы те же кредитные менеджеры выдавали больше кредитов.

— А сколько они сейчас выдают и насколько больше надо?

— Я бы сказал, что сегодня выдают меньше, чем надо.

— То есть вы хотите сказать, что сокращать людей не будете?

— Я бы сказал так: если мы повышаем эффективность процесса, то явно, что из этого процесса освобождаются человеческие ресурсы. Вопрос в том, что с этим человеческим ресурсом нужно делать. Известно, что в «Уралсибе» отношение к кадрам не такое, как во многих других банках. Поэтому если люди не нужны на старом месте, мы будем искать им иное применение. Есть программы переобучения для тех сотрудников, которые захотят освоить новый функционал и занять вакантные позиции: не надо забывать, что некоторые люди уходят сами. Есть естественная текучка, обычно она около 10%.

— Фонд оплаты труда будет сокращаться?

— Ясно, что фонд оплаты труда зависит от финансовых результатов банка, и пока у нас в бюджете есть маленький рост. Но если мы хотим получать результат лучше среднего по рынку, то и компетенции сотрудников должны быть выше среднего, а такие люди дешево не стоят. Поэтому фонд оплаты труда зависит от того, как рынок труда себя ведет.

— А структура вознаграждений не будет меняться? Есть же рекомендации ЦБ, основанные, в свою очередь, на рекомендациях совета по финансовой стабильности, чтобы привязать объем вознаграждения к результатам работы банка, причем в долгосрочной перспективе…

— У каждого из нас переменная часть в хорошем году создает очень важную долю наших доходов. А когда результат не является столь хорошим, то, естественно, остается только постоянная часть. И это справедливо. Что касается привязки к результатам деятельности в долгосрочной перспективе, то у нас разработана программа долгосрочной мотивации, но она пока окончательно не одобрена и не подписана. В наших планах на этот год — предложить ее акционерам.

— Вот вы говорите — сокращать расходы, делать банк более эффективным. Между тем вознаграждение членов правления в 2012 году выросло на 33%. Следствием роста каких целевых показателей банка это является?

— Это тонкий вопрос. Я считаю неэтичным публичное обсуждение вопроса о вознаграждении моих коллег.

— Есть ли какая-то связь эффективности с благотворительностью? Банк более 20% своей чистой прибыли тратит на эти цели. Такие расходы будете сокращать?

— Это в первую очередь вопрос корпоративной культуры. Для Николая Александровича Цветкова (основной бенефициар ФК «Уралсиб», которая владеет банком «Уралсиб» на 97%.— «Ъ») благотворительность, как и семейная филантропия, важная часть деятельности, и я уважаю такой подход. Благотворительные программы приносят пользу не только тем, кому мы помогаем, не только целевым группам наших сограждан, на поддержку которых банк выделяет средства. Такие программы влияют и на нас самих: на сотрудников, на менеджмент, на наших клиентов и партнеров. Благотворительность — неотъемлемая часть как истории «Уралсиба», так и стратегии на ближайшие годы. Вместе с тем бизнес всегда должен заботиться об эффективности. Поэтому добиваться более высоких результатов, включая социальные, меньшими средствами — это одна из задач совершенствования нашей банковской благотворительности.

— В числе областей деятельности банка, где требуется повышение эффективности, вы назвали продажи кредитных продуктов. А борьба за качество активов разве не требует повышения эффективности? В свое время рейтинговые агентства поднимали вопрос о качестве активов «Уралсиба»…

— Вы знаете, проблемные кредиты всегда являются частью жизни банка. Если их нет, значит, банк является слишком консервативным. Есть два подхода. Один — создать резервы и потом начать работать над улучшением качества ссуды, второй — реструктурировать и не создавать резервы. «Уралсиб» после кризиса 2008 года выбрал второй путь. Поэтому и получается, что у нас эта работа ведется дольше и дольше чувствуется в наших цифрах, чем у многих других банков. В этих цифрах все-таки еще наследие кризиса.

— Считаете ли вы эффективным держать на балансе банка непрофильные активы? Так, в 2011 году капитал банка уменьшился и потому, что пришлось доначислять резервы на купленные непрофильные активы. Что думаете с ними делать?

— Действительно, в 2011-м были инвестиции в несколько паевых фондов. А они, по мнению регулятора, являются непрофильными и, соответственно, требуют доначислений резервов и отрицательно сказываются на капитале. Но мы убеждены, что, когда монетизируем эти активы, они будут показывать такую рентабельность, что это вложение стоило этих усилий. Мы работаем, и у нас есть по каждому проекту свой стратегический план, цели, есть профессиональные люди, которые занимаются этим проектом. Я считаю, что отдача будет гораздо больше, если их развивать, чем мы сейчас и занимаемся.

— Возможно, но зачем нагружать такими активами банк? Учитывая, что он в структуре финансовой корпорации «Уралсиб», можно было бы сделать по-другому…

— Это решение было принято еще в 2011 году, и тогда считалось, что это хорошая идея. Теперь она уже реализована, и я с ней живу.

— Со многими ли вещами вам приходится жить в «Уралсибе» не по собственной воле? Насколько вы самостоятельны в преобразованиях? У вас есть карт-бланш от основного акционера?

— У меня немножко другой подход, чем у вас, к этому вопросу. Карт-бланш, если пользоваться вашей терминологией, есть, но не на преобразование банка по своему желанию, а на внедрение той стратегии, которую утвердит наблюдательный совет. Есть правила управления любым бизнесом. Мы с коллегами подготовили предложения — и уж там решать, дать ли на это добро. И только затем главную роль начинают играть топ-менеджеры банка. Естественно, внедрение и исполнение будет контролироваться комитетами при наблюдательном совете банка и самим этим советом. Мне кажется, это очень правильно, так и должно быть.

— Существует мнение, что «Уралсиб» — достаточно консервативная структура с сильным влиянием собственника. Есть какие-то решения, которые вы не можете принять без консультации с владельцем?

— Они в уставе написаны. Вместе с тем есть еще вопросы, интересующие акционеров, это кадровые вопросы, социальная ответственность бизнеса, развитие корпоративной культуры, поддержка социального предпринимательства.

— Вы собираетесь команду топ-менеджеров усиливать людьми со стороны?

— Я считаю правильным, что, когда освобождается какая-то позиция, первым делом нужно поискать на нее кандидатуру внутри. Я не предполагаю больших кадровых изменений. Пока вакансия, на которую мы ищем сильного и опытного менеджера,— руководитель корпоративного бизнеса.

— Кстати, вас корпоративная культура в «Уралсибе» не смущает? Йогой заниматься не заставляют? Говорят, что Николай Цветков — жесткий сторонник здорового образа жизни…

— Мне очень нравится, что в банке осуществляются серьезные и разнообразные социальные программы. А йогу я пробовал только один раз, когда отдыхал в Австралии. Меня не заставляют делать то, что мне не хочется. Вы знаете, в этом плане я живу так, как я жил.

— Во всех остальных отношениях тоже? У вас богатый опыт в разных российских банках. В чем отличия на текущем месте работы?

— Если сравнивать с Международным московским банком — основное отличие касается внутренней бюрократии: стиль внутренней коммуникации разный. Второе отличие в том, что «Уралсиб» — региональный банк с большой сетью и присутствием во всех регионах. И это, безусловно, наша самая сильная сторона: возможность дойти почти до каждого предпринимателя, до каждого человека. Такого у нас не было в ММБ. Соответственно, и вызовы у председателя правления и моих коллег иные. Но с другой стороны, банк есть банк: принимает вклады и выдает кредиты. Так что в целом все похоже.

— Вы сравниваете «Уралсиб» и ММБ, но не вспомнили про Сбербанк, про «Ренессанс»…

— Но «Ренессанс» — это было управление активами, вообще другой бизнес. Что же касается Сбербанка, это настолько особый случай был у меня, что сравнивать с ним я затрудняюсь… Хотя, с другой стороны, есть много общего: здоровый образ жизни, сильная корпоративная культура, очень сильная любовь к своей организации.

— Герман Греф, когда пришел в Сбербанк, провел ребрендинг, сменил логотип. У «Уралсиба» логотип очень давно не менялся, не пора ребрендинг провести?

— Название «Уралсиб» мне очень нравится. И нет никаких намерений его менять. Но обновить бренд — возможно, это следующее, что мы должны сделать: сформулировать обещание бренда для наших клиентов. И это часть нашей стратегии. Только после этого надо ставить вопрос, менять ли визуальное сопровождение бренда.

— Вы отдельно указали на сильную региональную составляющую бизнеса «Уралсиба». В том, что она сильна на исторической родине банка — в Башкирии, сомнений нет, а получается ли тиражировать накопленный там опыт на другие регионы?

— Да, история банка такова, что исходно у него сильная позиция на рынке Башкирии. Впрочем, не только там, но и по всему уральскому региону, в городах Сибири. Однако было бы несправедливо не сказать и о серьезном региональном наследии Автобанка, других банков, из слияния которых возник новый «Уралсиб». Наша региональная сеть развивается. Вот, к примеру, в январе открыли новый операционный офис в Казани, там же в апреле откроется еще один. Но и в других регионах мы также усиливаем свое присутствие, например в Москве, Московской области.

— Здесь все наращивают присутствие. А есть регионы, которые для вас неинтересны?

— В целом в любом регионе есть более или менее благополучные населенные пункты. Хуже там, где экономика сильно зависит от дотаций. В таком регионе частному банку тяжело найти для себя бизнес.

— Выход на работу в «Уралсиб» вы обсуждали более полугода. Долго вели переговоры с акционером? Сомневались?

— Самые важные для меня переговоры были не с акционером, а с женой. Она уже привыкла к той мысли, что мы после 18-летнего пребывания в Москве наконец вернемся в Финляндию. Там у нас дети, родители, которые становятся все старше… И потом мне важно было самому себе ответить на вопрос: тебе это нужно?

— Раз вы тут, видимо, да. Так зачем?

— Это вызов. «Уралсиб» — интересный банк с большим потенциалом.

— Но Сбербанку-то вы «нет» в свое время сказали, у него потенциал не меньше…

— Здесь должность другая.

ОАО «Уралсиб»

Банк «Уралсиб» является основным активом одноименной финансовой корпорации (банк принадлежит ей на 97,1%). Основным владельцем ФК «Уралсиб» является Николай Цветков — напрямую ему принадлежат 5,3% акций, еще 1,7% — через ФК «НИКойл», 85,98% — через три кипрские компании. Основными направлениями деятельности банка «Уралсиб» являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. По российским стандартам бухучета согласно итогам 2012 года размер активов — 431,0 млрд руб., величина собственных средств — 52,8 млрд руб., чистая прибыль без учета событий после отчетной даты — 2,3 млрд руб., прибыль до налогообложения — 2,9 млрд руб. По состоянию на 1 февраля 2013 года региональная сеть объединяет 451 точку продаж, включая 35 филиалов.

Салонен Илкка Сеппо

Илкка Сеппо Салонен родился 24 октября 1955 года в городе Эспоо (Финляндия). В 1975 году окончил гимназию и в том же году был призван на обязательную военную службу, которую завершил в июне 1976 года в звании младшего лейтенанта. В период с 1976-го по 1981 год господин Салонен обучался в Хельсинкском университете на факультете политических наук, который окончил в 1981 году со степенью магистра политических наук (экономика и статистика). В 1992—1994 годах окончил курсы повышения квалификации для высших менеджеров банка Kansallis-Osake-Pankki (KOP). Профессиональную деятельность начал в 1979 году в Банке Финляндии. В 1981 году перешел в банк KOP, где последовательно занимал должности от экономиста департамента экономических исследований до регионального менеджера в СССР (впоследствии — в России, странах СНГ и Восточной Европы). В 1994—1997 годах — зампред правления Международного московского банка (в настоящее время — Юникредит-банк). В 1997—1998 годах Илкка Салонен занимал пост первого вице-президента и главы балтийского региона банковской группы MeritaNordbanken (в настоящее время — Нордеа-банк). В 1998 году вернулся в Международный московский банк на пост президента-председателя правления. В 2007 году перешел в «Ренессанс Управление инвестициями», где занимал должность президента, заместителя генерального директора. В 2008—2009 годах в должности зампреда правления отвечал за развитие международного бизнеса в Сбербанке. В сентябре 2012 года Илкка Салонен назначен председателем правления банка «Уралсиб».

Женат, двое взрослых детей.

Интервью взяли Александра БАЯЗИТОВА и Светлана ДЕМЕНТЬЕВА