Денис Гузовский, вице-президент, заместитель директора Департамента банковских и информационных технологий, ВТБ24. Крупный интеграционный проект в ВТБ24: Перестроить все и остаться победителем

28 января 2016, 11:54
 
Для увлеченных и талантливых менеджеров вполне естественно наличие в карьере блестящих профессиональных успехов. Но как охарактеризовать достижение, которое в силу своей уникальности поделило профессиональную жизнь многих участников на «до» и «после». С этим и другими вопросами мы обратились к Денису Гузовскому, вице-президенту, заместителю директора Департамента банковских и информационных технологий банка ВТБ24. Речь пойдет о масштабном интеграционном проекте на базе Oracle SOA Suite, выполненном компанией «Неофлекс».
 
Компания «Неофлекс» выступила генеральным партнером по проекту разработки и внедрения единого интеграционного слоя в рамках принятой в ВТБ24 программы проектов развития ИТ-инфраструктуры, которая рассчитана на несколько лет и предполагает полную замену розничной платформы.
 
Универсальный Слой Банковских Сервисов (УСБС) – интеграционное решение, которое занимает центральное место в ИТ-ландшафте и обеспечивает все основные бизнес-операции ВТБ24: используется при обслуживании клиентов по любым каналам коммуникаций. УСБС разработан на базе линейки продуктов Oracle SOA Suite. Промышленные платформы Oracle ESB и Oracle BPM обеспечивают решению соответствие требованиям по высокой производительности и надежности.
 
Внедрение УСБС позволяет унифицировано обслуживать более 15 млн клиентов ВТБ24 по всей территории России, от Калининграда до Владивостока, во всех часовых поясах через любые каналы связи, объединяя более 20 IT-систем банка в логически единое информационное пространство.
 
RF: Денис, расскажите, каковы были предпосылки проведения крупного интеграционного проекта в ВТБ24? Трансформировалась ли по ходу его выполнения первоначальная идея?
 
ДГ: В определенный момент в банке сложилось понимание того, что необходимо целиком менять на новую всю устаревшую инфраструктуру. Когда мы приступили к выполнению нескольких ранее запланированных ИТ-проектов, стало очевидно, что они тянут за собой «ниточки» из смежных областей. Количество необходимых нам «новых» систем и проектов увеличивалось, поэтому появилась идея использовать сервис-ориентированную архитектуру и шину данных в качестве ключевой интеграционной составляющей. Простой транспортной функции для передачи данный было недостаточно, задумали создать некий высокотехнологичный интеллектуальный механизм, обрабатывающий большие потоки информации, благодаря которому вся конструкция «заживет». Далее идея была вписана в целевую архитектуру банка и утверждена для исполнения.
 
RF: Какой период времени прошел с момента осознания потребности в замене ИТ-инфраструктуры до принятия решения о конкретных действиях?
 
ДГ: Конечно, это происходило не одномоментно, в общей сложности потребовалось около двух лет. Какие-то проекты были утверждены сразу: внедрение хранилища данных, кредитного конвейера, продуктового движка. Архитектуру других мы продумывали дольше. При этом первый год был «пристрелочный» – сначала надо было осознать все потребности. Для этого мы ездили по миру, искали похожие задачи и их воплощение в жизнь, встречались с вендорами и партнерами, занимались выработкой целевой архитектуры, «дорисовывая» ее и уточняя.
 
Второй год стал более четким, наполненным активными действиями. Был проведен глобальный внутренний конкурс между несколькими технологическими концепциями, строящимися по разным принципам: моновендорная система; решение, собирающее воедино текущий «зоопарк»; сбор best-practice рынка. Это были три возможных сценария дальнейшего глобального развития. При этом мы понимали, что большинство проблем в розничных банках – не внедрение конкретного ПО, а IT-интеграция, требующая до 60% собственных ресурсов.
 
В результате основой глобального проекта по переустройству ИТ-мира была выбрана моновендорная целевая архитектура, базирующаяся на решениях Oracle, в которую будут гармонично вписаны уже существующие в банке успешные best-practice системы.
 
RF: В упомянули о «зоопарке» систем. Расскажите подробнее, пожалуйста, о причинах возникновения такой ситуации.
 
ДГ: Это следствие бурного роста ВТБ24 в 2000-е годы с целью захвата рынка на фоне достаточно благоприятного экономического состояния банка и страны в целом. В тот период очень быстро можно было «расти в штуках». 
 
А за последние три года банк по различным параметрам вырос от трех до десяти раз, например, по количеству клиентов, точек продаж и обслуживания. Не было времени на построение основательной архитектуры, перед банком стояла цель быстро развиваться – точечно и быстро внедрять системы под различные задачи, и этих мер вполне хватало. Постепенно, когда банк уже перестал расти так глобально, стали актуальными вопросы производительности, отказоустойчивости и экономии.
 
Место интеграционной шины в ИТ-архитектуре ВТБ24
 
 
RF: Что ж, вернемся к периоду генерации идей. Привлекали ли вы экспертов со стороны для разработки концепций будущей архитектуры? Как она вообще была придумана?
 
ДГ: В процессе двухгодичных исследований мы привлекали IBM, Oracle и другие компании для консультаций, но у нас не было особого проекта «Разработка целевой архитектуры» и, соответственно, специально привлеченного для работы над ним поставщика. Задача была в зоне ответственности IT-службы банка, которой следовало определить направление целевой архитектуры будущего решения.
Концепция новой архитектуры и оригинальное название «Универсальный Слой Банковских Сервисов (УСБС)», если хотите – «trademark» ВТБ24, их придумал лично Сергей Русанов, наш СIO. Проектная команда и сама жизнь внесли много необходимых изменений в эту сложную конструкцию, но название и генеральная идея остались неизменными.
 
RF: Денис, несколько аргументов в пользу выбранной банком моновендорной концепции.
 
ДГ: В данном случае дело в интеграции, безусловно. Как я уже сказал, на многих проектах мы заметили, что интеграция – самая ресурсоемкая часть проектов по IT-автоматизации. Более того, существенные ресурсы тратятся на попытку согласовать интеграцию между вендорами. Причем сложно однозначно сказать, что важнее: материальный аспект или потери в темпах реализации проекта. Поэтому мы решили придерживаться моновендорности как наиболее успешного принципа.
 
RF: Был ли какой-то определенный срок выполнения проекта?
 
ДГ: Да, мы старались придерживаться четких сроков: проект был расписан на несколько лет поквартально, зафиксированы сроки и показатели. Была утверждена программа, состоящая из семи частей, которые должны были в совокупности давать результаты с определенной периодичностью. Безусловно, проект претерпевал изменения. Сейчас мы до сих пор живем в понимании того, что у нас есть регулярно появляющиеся релизы программ.
 
RF: Из открытых источников информации известно, что по своему масштабу и задействованному количеству специалистов, систем, которые в нем соединены, а также в рамках ценности для бизнеса банка это уникальный для российского рынка проект. Команда, которая отвечала за его реализацию, впервые выполняла задачу такого масштаба. Что вам дал этот опыт?
 
ДГ: Очень много выводов на будущее, ошибок, на которых можно учиться. 
 
В частности, мы поняли, что абсолютно неправильно одновременно планировать, например, фронтальные, бэк-офисные работы и интеграционные. Работы в части интеграции долго «стояли», ожидая требований, сформированных от конечных систем. 
 
А ближе к концу проекта началась «массированная» атака в виде резкого увеличения количества заданий категории «срочно» и «важно» по интеграционной части. Недочетом стало и незаложенное на таком масштабе право на ошибку. Количество change-requests в интеграционном проекте, его фундаментальной части, составило 30% объема, ведь самый сложный – первый шаг. Мы передумывали, ошибались, искали новые пути кастомизации, однако время и ресурсы на это не были изначально запланированы.
 
RF: Неужели не возникало чувства гордости?
 
ДГ: Скорее нет. Это как в жизни: только чужие дети растут быстро, а взросления собственных почему-то не замечаешь. У меня случались моменты гордости, которые я неожиданно ловил, когда «выныривал» из проекта и смотрел на него немного отстраненно. Но всеобъемлющего чувства гордости не ощущал: когда находишься постоянно внутри, кажется, что все происходящее вполне нормально – как для человека, который воюет много лет.
 
Тем не менее отмечу один интересный факт. Когда у нас возникли проблемы на интеграционном этапе, мы привлекли Oracle Consulting для помощи в аудите. Европейский офис компании попросил разрешения поучаствовать в нашем проекте, чтобы посмотреть на него изнутри, аргументируя это тем, что ранее у них опыта подобного масштаба не было, а получить его хотелось.
 
Кроме того, не прикладывая особых усилий в продвижение, мы получили две награды за проект УСБС. Это значит, что профессиональное сообщество по достоинству оценило масштабный труд проектной команды. Хотя мы сами, наверное, до сих пор не умеем продавать полученный результат и не до конца его осознаем. Как руководитель проекта, я не чувствовал достижения какого-то сверхрезультата: мы запустили стабильно функционирующую систему, а если что-то не работает – значит, надо переделывать.
 
RF: В самом начале вы сказали, что, в отличие от других интеграционных проектов, этот проект имеет некий «интеллектуальный налет». Давайте поговорим про эту интеллектуальную составляющую.
 
ДГ: Для того чтобы быстро выполнять план по модернизации всего ИТ-ландшафта, мы сознательно пытались убирать интеграционную логику с самих систем. С точки зрения интеграции системы работают в запросном состоянии «я хочу», а вся логика: какие данные и где необходимо собрать – положена на шину. Поэтому на шине у нас реально сделаны банковские сервисы, а не просто передача или трансформация данных: например, для открытия счета шина получает соответствующий запрос, она все обеспечит, так как счет может отражаться в нескольких системах.
 
В результате такого подхода конечные системы кастомизировались только под свои требования и «не задумываются» про интеграцию: как им надо преобразовать данные либо взаимодействовать, например, с главной книгой. Обычно шину используют как транспорт, а всю трансформацию закладывают в конечные системы, так что мы стали пионерами и творчески подошли к решению серьезного вопроса.
 
Примеры сервисов УСБС
 
RF: Сколько «отвалилось» компонентов текущей ИТ-архитектуры в процессе перестройки алгоритмов работы систем под такую логику шины?
 
ДГ: Суть программы в том, что мы не запускали интеграцию для старых систем, а внедряли интеграционную платформу для новых. Особенно сложным было то, что одновременно шло внедрение семи глобальных, enterprise-уровня, блоков: фронтального, бэк-, мидл- и т.д.
 
Мы не стремились «выключить» устаревшее ПО, основная мысль – перенести максимально быстро в новые приложения критически важную для поддержания бизнеса функциональность. Сегодня работа сотрудников банка по обслуживанию клиентов если и ведется в старых системах, то очень точечно, например, небольшой объем операций, а вся сеть по массовым продуктам работает уже в новых системах. Думаю, что еще как-то период на затухание работоспособности «старичков» потребуется, но процесс вывода их из эксплуатации будет незаметным и естественным.
 
RF: Как бизнес-пользователи внутри банка восприняли эти перемены?
 
ДГ: Банк с большой региональной филиальной сетью тяжело воспринял нововведения. После ИТ-работ стартовал глобальный этап по обучению пользователей, в том числе и удаленные курсы с обязательной аттестацией. Несмотря на естественное неприятие перемен, с течением времени стали понятны и приняты плюсы проекта – удобство в работе и преимущества в бизнесе.
 
RF: Проводилась ли какая-то оценка проекта внутри?
 
ДГ:  Да, конечно, такая оценка проводилась. Сейчас уже понятно, что к прошлому возврата нет! В старой программе мы могли делать маркетинговые предложения – не более 15 тыс. на сеть в день. Сейчас мы можем делать маркетинговую программу на 750 тыс., 1,5 млн на сеть в день, а это значит, что производительность систем возросла в разы. Конечно, есть и отрицательные моменты – где-то замедлилось быстродействие, поскольку системы стали умнее и подтягивают больше данных, «смотрят на клиента со всех сторон». Понятно, что компоненты менее оптимизированы, количество ошибок на продуктивных системах выросло в три раза. Банк воспринял это нелегко, но в целом позитивно, потому что весь фидбэк, который идет от сети и от пользователей, нормальный, а мы готовы работать с этой ситуацией. Поскольку системы молодые и мы пока учимся их правильно использовать, текущий год объявлен в банке периодом стабилизации. Бурное развитие функциональности отложено до выхода на более стабильный уровень работы.
 
При этом я хочу отметить, что результаты проекта лежат не только в плоскости ИТ. В новых системах появились продукты и даже целые бизнес-линейки, запуск которых был невозможен в прежней технологической парадигме. Например, после внедрения нового интернет-банка и фронта было запущено уникальное клиентское предложение – договор комплексного обслуживания, куда входят сразу три счета в валюте, карточка, подключение к телебанку. Сейчас мы его продаем со скоростью до 15 тыс. договоров в день.
 
RF: Как в банке решается вопрос взаимодействия и противостояния бизнеса и ИТ?
 
ДГ: За последние годы и, в частности, при совместной работе по проекту наши отношения существенно улучшились. Во-первых, мы ввели бизнес в программу ИТ-управления, что дало больше информации для осознания нашей внутренней «айтишной кухни». Во-вторых, начали с бизнесом разговаривать на их языке, в терминологии объемов продаж, бизнес-плана, различных экономических показателей, чего раньше не было. Такие меры позволили нам сплотиться и лучше понять потребности и возможности противоположной стороны.
 
RF: Сколько сейчас в банке работает сервисов?
 
ДГ: Смотря что понимать под сервисом. Мы считаем, что в решении есть некие атомарные компоненты, которые можно измерить. Ими являются конечные сервисы передачи данных, адаптеры, или модули стыковки, к системам, а также более высокоуровневые сервисы. Таких атомарных объектов сейчас больше тысячи, все они зафиксированы в реестре сервисов.
 
RF: А какое количество информации проходит через шину?
 
ДГ: Не задавались целью подсчитать, но было бы даже интересно это сделать. Известный и наиболее часто используемый нами критичный для бизнеса показатель – количество операций в секунду, скорость передачи данных. Сейчас система работает со скоростью 80 запросов в секунду. Это достаточно высокий уровень для такого интеллектуального решения, нагруженного и тяжелого. Его система уверенно выдерживает.
 
Средняя нагрузка на УСБС в период интенсивной работы (будние дни с 11:00 до 17:00)
 
 
RF: Известно, что ключевую роль в интеграционной части проекта сыграла компания «Неофлекс» – привлеченный внешний поставщик ИТ-услуг и решений. Расскажите, пожалуйста, что стало решающим фактором в выборе подрядчика?
 
ДГ: Конкурс был многофакторный и проводился с очень жесткими условиями. Мы запросили у Oracle, кого они рекомендуют из своих партнеров, и изучали их текущий опыт на российском рынке. Кроме того, тщательной оценки подверглись опыт и знания потенциальных кандидатов в шинах данных, наличие достаточного количества специалистов определенных квалификаций. Собрав результаты воедино, мы определись с существенными критериями, которым наиболее полно соответствовала компания 
«Неофлекс».
 
RF: Какое количество компаний было в шорт-листе?
 
ДГ: Их было немного. Такого масштаба проекты в принципе могут делать единицы, поэтому в шорт-листе было три компании, а в лонг- – пять. Уже на этапе реализации стало понятно, что объем необходимых ресурсов существенно недооценен всеми компаниями, в том числе и «Неофлексом». Однако надо отдать должное – коллеги с честью выходили из этой ситуации. Масштаб был огромным: программа состояла из семи проектов, на каждом из них со стороны поставщиков работало до 50–70 человек в пиках. Если прибавить туда специалистов банка, вендоров, которые им помогали, выходит общая численность проектной команды свыше 1000 человек.
 
RF: Давайте поговорим о впечатлениях от работы с «Неофлексом». Не пожалели ли вы о выборе партнера и насколько компания помогла вам реализовать то, что было задумано?
 
ДГ: У нас получилось как всегда. Мы начали проект достаточно неспешно: на формальном уровне объединив культуру разработки ВТБ24 и «Неофлекс», спокойно приступили к работе. Примерно в первой трети проекта мы вошли в серьезный клинч из-за разницы ценностей, стало понятно, что при таком большом количестве участников формальные договоренности не работают. Невозможно взять кем-то подготовленный подход в процессах, отношениях, коммуникациях и привить его противоестественным способом.
 
Проекты такого масштаба, как УСБС, уникальны тем, что требует выработки совместных ориентиров. Та некомфортная ситуация позволила нам выработать принципиально новый подход к совместной деятельности, не похожий на используемый нами в других ранее проходивших в банке проектах. Понятно, что мы и «Неофлекс» двигались в рамках уже сложившегося проектного управления, однако я могу отметить, что с точки зрения процессов, отчетности и т.д. этот проект можно смело называть уникальным.
 
После перестроения нашей команды при каждой новой ситуации приходилось учиться заново. Сначала мы учились заново писать бизнес-требования и постановку задачи, потом правильно договариваться и правильно принимать задачи к исполнению, тестировать и исправлять ошибки. Ни один из процессов, который у нас существовал, напрямую нам хорошо не подошел.
 
После того как мы фактически начали проект заново, скорость его реализации нарастала бешеными темпами, иногда получалось выдавать до 15 бизнес-сервисов в неделю, что является невероятным результатом.
 
RF: Возьмете «Неофлекс» с собой «в разведку»?
 
ДГ: По итогам проекта я могу сказать: «Да, конечно». Сейчас в совместной работе у нас начался самый интересный период – переход к эксплуатации системы. Когда мы все уже отладим в системе до конца, окончательно выстроим процессы эксплуатации: установку, приемку, исправление ошибок, то мое «да» станет еще тверже. А в «разведку» по разработке, развитию возьмем уже сейчас.
 
На самом деле ближе к финалу проекта мы увидели беспрецедентное партнерство со стороны «Неофлекса», которое проявлялось в отношениях и переговорах. Когда нужно что-то поменять или решить, «Неофлекс» для нас точно самый комфортный вендор с точки зрения партнерских отношений. Проект всегда делают люди, и в этом смысле я могу только порадоваться и поблагодарить всех, кто с нами работал. В конфликтных, проблемных, сложных, непонятных ситуациях вместе нам удавалось легко и быстро продвигаться в работе. С другими партнерами делать это было сложнее. При этом, естественно, компания «Неофлекс» соблюдала все формальные требования и ограничения.
 
RF: Мы много говорили о технической стороне проекта, а какие выгоды получили люди, которые являются клиентами банка?
 
ДГ: Клиенты банка, возможно, даже не осознавая этого, получили новый продукт – договор комплексного обслуживания, созданный именно в обновленной ИТ-инфраструктуре. В чем его глобальная цель? Когда человек приходит в банк впервые либо уже является клиентом банка, ему выдается договор комплексного обслуживания. Предложение включает в себя карточку, счета в трех валютах, доступ к личному кабинету в интернет-банке. Вся бизнес-концепция ВТБ24 теперь настроена на то, что большинство банковских операций клиент сможет делать удаленно: например, заказывать и погашать кредиты, счета и многое другое. Конечно, это мегаконцепция, к которой не перешли полностью, но мы на пути к ее реализации.
 
Сейчас уже подписано более 1 300 000 таких договоров, и их количество неуклонно растет. Наши клиенты не всегда замечают всех изменений и новых маркетинговых предложений, но сейчас мы физически можем в разы увеличить их количество. У банка появилась возможность создавать сложные кросс-предложения, как, например новый продукт, состоящий из взаимосвязанных между собой трех карт в трех валютах. Одной из целей было помочь клиенту не ходить в офис за каждой услугой, а получать их удаленно – в банкоматах, в Интернете.
 
RF: Вы как-то считали экономическую целесообразность, окупаемость всех этих инноваций?
 
ДГ: Это нереально вычислить на уровне банка. Я могу сказать, что окупаемость считается на уровне соотношения IT-бюджета и доходов банка. В данном случае величины несравнимые – доходы банка значительно выше, чем IT-бюджеты, поэтому в этом смысле все хорошо. Однако считать доход или отдачи именно в проекте очень сложно: поменялась экономика, рынок, курсы валют за те два года, что длится кризис. Поэтому довольно сложно все перевести в конкретные числовые показатели и получить объективную картину.
 
Как подразделение IT, мы, безусловно, измеряем результаты проекта теми новыми возможностями, которых раньше не было у наших клиентов. Например, сейчас кризисное время, но уже за апрель мы продали в новой системе кредитов больше, чем в декабре, хотя в конце 2014 года был вал желающих, действовали старые ставки и все знали, что скоро наступит кризис. Тем не менее мы обогнали декабрь уже сейчас по количеству продаж. Все это делается с использованием новых систем.
 
RF: А не грустно ли вам, что проект закончился?
 
ДГ: Нет, наоборот, завершение проекта для меня как для руководителя стало настоящим праздником, так как незаконченный, вялотекущий проект является бессмысленным и безрезультатным. Мы решили всем банком, что основное в УСБС уже сделано, а дальнейшее развитие в рамках проекта должно идти в стандартном жизненном цикле других ИТ-систем и требований к интеграции.
 
С «Неофлексом» мы не расстаемся, продолжая поддержку проекта, у нас много планов по развитию. Поэтому я не могу казать, что у нас произошло некое «расставание». Нет, мы просто перешли в другую фазу, не менее интересную и плодотворную.
 
 

Материал просмотрен: 2954 раз
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 11/07 71.23 0.3498
EUR ЦБ РФ 11/07 80.27 -0.1445