Социализация, кооперация и автоматизация как основные элементы цифровой трансформации розничного банка

 

Подразделение Institute for Business Value компании IBM регулярно проводит опросы топ-менеджеров из самых разнообразных отраслей, рассматривая мировые тенденции и наиболее важные аспекты развития бизнеса. Банковский сектор традиционно является самым передовым сектором по уровню потребления информационных технологий и постоянно принимает участие в подобных исследованиях.

 

По данным опросов Institute for Business Value¹, можно назвать пять вызовов, которые выделяют руководители.

 

Рассмотрим некоторые из них.

 

 

Персонализация затрагивает все каналы работы с потребителем, в первую очередь Интернет. Здесь важнейшим фактором является мощный рост социальных сетей. Статистика показывает, что динамика вовлеченности клиентов в социальную жизнь брендов существенно превышает линейный рост. То есть, если количество новых пользователей сети удваивается, количество активных действий клиента в Сети удесятеряется. Количество клиентов растет линейно, а количество активностей клиентов в Сети – экспоненциально.

 

Отсюда первый вывод для банковской индустрии: мало установить присутствие в социальных медиа (завести страничку, разместить каталог сервисов и т.д.) – надо обеспечить соответствие ожиданиям клиентов, которые хотят получить в режиме онлайн и без выхода из социального приложения такие услуги, как:

 

• банковские сервисы

 

• советы и рекомендации специалистов

 

• предложения по конкретной ситуации

 

• возможность дать обратную связь

 

• информацию о продуктах и услугах

 

• анонсы событий банка

 

Статистика исследований² показывает, что среднее время ожидания ответа от банка через социальные медиа составляет 10 часов, а два из трех запросов остаются без ответа. Один из авторов статьи отправил запрос в крупный иностранный банк через систему обратной связи и получил ответ через четыре дня. К тому же проблема была понята неправильно и не решена. Как же так получается?

 

Одним из объяснений является то, что руководству банков демонстрируют введенную в эксплуатацию систему, показывают, как делается запрос и дается ответ, и создается впечатление, что все хорошо. Но задача ведь не просто обозначить присутствие в сетях, а обеспечить очень четкое и быстрое взаимодействие с клиентами. При этом надо, чтобы еще и выполнялись следующие условия:

 

• каждый запрос обрабатывался с учетом индивидуальной ситуации

 

• анализировалась статистика обращений и велся учет основных проблем и запросов

 

• на базе анализа формировались оперативные действия по устранению основных проблем либо политики и стратегии с учетом пожеланий и нужд групп клиентов

 

• результаты анализа и статистики постоянно переводились в инструкции операторам и специалистам, обслуживающим запросы клиентов

 

Получается довольно интересная картина, очень похожая на картину начала 2000-х, когда шла массовая компьютеризация предприятий. Тогда закупались серверы и компьютеры на предприятия, но далеко не все понимали, что этого недостаточно. Что «железо» без софтверной души мертво и что развитие баз данных, приложений, промежуточного программного слоя, систем хранения и т.д. – всего, что называется ИТ-архитектурой, – основная задача. «Что вы хотите? – говорило руководство многих предприятий. – Мы купили самые современные компьютеры, почему нет результатов?»

 

В чем-то сегодня ситуация схожа. «Что вы хотите? – говорит руководство многих банков. – Мы открыли сайт, у нас есть система поддержки и обратной связи, операторы работают с клиентами, есть электронная рассылка – почему нет результатов?»

 

А результатов нет, потому что сегодня в области новых инструментов и технологий присутствует «лоскутно-кусочная» автоматизация. И лишь немногие банки решают проблему комплексно.

 

Давайте вернемся к тенденциям и задачам на перспективу. Большинство банков осмысливают отход от стратегии push – прямого предложения продуктов и услуг клиентам через рекламные объявления, прямые рассылки, информацию на дисплеях банковских автоматов или во время прямого общения с клиентами. Взамен стратегии customer service (обслуживание клиента) перспективной представляется стратегия customer engagement – стратегия вовлечения клиента в работу с банком. В чем разница?

 

Вовлечение клиента предполагает дополнение информационного канала от банка к клиенту обратным каналом от клиента к банку.

 

 

Приведем простой пример. Допустим, есть дорога, по которой грузовиком из магазина везли продукты на продажу к покупателю. Периодически список продуктов обновлялся. Но покупатель никак не участвовал в формировании набора продуктов. Он мог просто купить или не купить тот или иной продукт, когда к нему приезжал грузовик. Теперь же каждый клиент получает возможность передать в магазин свои пожелания, и они будут учтены. Ему пришлют именно те продукты, которые нужны. Подобранные лично для него и упакованные в отдельный пакет. Мало того, если у магазина нет нужного продукта, скажем, ананасов, магазин позаботится о том, чтобы завезти их на склад и предоставить покупателям.

 

Таким образом, для повышения вовлеченности клиента банки должны существенно модернизировать свое понимание клиента с использованием социальной аналитики, для получения глубокого осознания поведения клиента, его нужд и стремлений.

 

Уделим также внимание проблематике колл-центров.

 

После того как колл-центры консолидировали в бюджетно-экономных географических областях и тем самым оптимизировали расходы, во главу угла встал вопрос качества. Вполне понятным поэтому видится желание банков и других заказчиков роботизировать колл-центры.

 

Исходя из дискуссий, опытных эксплуатаций и экспериментов, видно, что чат-боты могут быть ключом к успеху. Но проблемы, связанные с разработкой и внедрением чат-ботов, чрезвычайно многогранны и носят не всегда технологический характер.

 

Сложность построения чат-ботов связана с тем, что они плохо передают контекст и плохо понимают нерутинные вопросы.

 

Для первого необходим как минимум корректный механизм работы графа диалога, а для второго нужна обширная база знаний тем разговора.

 

Бюджетно ли это? Если решать вопрос написанием собственного механизма с нуля – однозначно нет.

 

Именно поэтому подход к разработке и внедрению чат-ботов строится по принципу: давайте справимся с рутиной – отдадим роботу часто повторяющиеся и понятные темы.

 

Та же парадигма существует и в автоматизации колл-центров.

 

Теперь порассуждаем о совершенно другой стороне вопроса.

 

 

Мы находимся на очень интересном этапе. Волна компьютеризации и Интернета прошла на самом деле совсем недавно, так что большинство прибыльных клиентов банка до сих пор были из того поколения, что еще помнят игры в прятки и классики на расчерченном асфальте. Но именно сейчас в бизнес хлынуло выросшее уже при Интернете и мобильных телефонах и прочих гаджетах поколение, которое и обеспечивает резкое изменение характера поведения клиентов.

 

При этом важно, что поколение традиционных клиентов, что обеспечивали процветание банков, стареет – и сдвигается к 50–60 годам. Поэтому у банков двойная задача: завоевать молодое поколение и не упустить предыдущее. При этом доля городского населения везде по миру существенно возрастает.

 

Содержать две модели обслуживания, для молодого и для старшего поколений, – дело весьма затратное и хлопотное. Поэтому передовые банки озабочены задачей обучения и воспитания клиентов, обеспечивая возможность овладения новыми технологиями. Понятно, что эта тенденция наблюдается не только в банковской сфере. Специальные мобильные телефоны для пожилых, системы оповещения о попадании в опасное или беспомощное положение – операторы связи и производители мобильных устройств давно решают эту задачу в своей индустрии. Но разве человек, который не может получить пенсию, потому что ее теперь начисляют на карту, а он не способен разобраться с системой или не умеет работать с планшетом или мобильным телефоном, не попадает, таким образом, в опасную или беспомощную ситуацию?

 

Так что и для банков эта задача весьма актуальна.

 

 

Все больше клиентов управляют своими финансами через технологические системы, а банки, в свою очередь, получают более точную информацию о нуждах групп клиентов вплоть до индивидуума.

 

Одним из представлений о банке в 2030 году, согласно аналитическим обзорам, является картина, где существуют сотни банков, каждый из которых предлагает весьма специализированный финансовый продукт или услугу для очень конкретного сегмента клиентов³. Но может быть и другая модель – крупный банк, имеющий широкий диверсифицированный портфель продуктов и услуг, который одновременно работает с широким кругом клиентов, предоставляя каждому клиенту нужный ему набор продуктов и услуг.

 

И здесь тенденция охватывает не только банковскую, но и многие другие индустрии. Скажем, в ритейле такая модель используется крупными брендами для работы с разными сегментами. Существуют, например, совершенно независимые в глазах неискушенного покупателя бренды одежды: элитный бренд, бренд для молодежи, бренд для пожилого поколения, бренд для отдыха и туризма… А на самом деле это все одна компания работает под разными названиями на рынке. Она диверсифицировала, то есть разделила свои продукты по специально разработанным и продвигаемым раздельно на рынке брендам. Но что интересно, информация о нуждах клиентов и рынке собирается и объединяется сразу со всех «брендов» и обрабатывается централизованно, на основании чего делаются дальнейшие улучшения в работе.

 

Чтобы не быть голословными, приведем пример таких «различных» брендов, как Bershka, Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear. Это бренды одной компании, Spanish Inditex Group, или Industria de Diseño Textil, S.A. Вот как описывается стратегия головной компании:

 

«…Компания действует по уникальной бизнес-модели: вместо того чтобы выпускать большое количество продукции к новому сезону моды, компания выпускает небольшое количество и использует обратную связь от клиентов и эффективную сеть производственных центров для обновления складов новыми и отличающимися продуктами еженедельно…»⁴

 

Получается, что именно такую модель представляют, когда говорят о будущем банковской индустрии современные аналитики. Только вместо ботинок и свитеров речь идет о кредитах и займах.

 

 

Финтех – новый термин для организаций, занимающих узкую нишу финансовых и технических услуг, решающих одну из конкретных проблем клиента специализированными методами. К числу финтех-проектов относятся компании, предоставляющие услуги совместного пользования ресурсами (например, каршеринга), финансовых оплат через альтернативные интернет-системы, виртуальные торговые дома и т.д.

 

 

• обычно меньшая стоимость сервисов

 

• более быстрое обслуживание

 

• удобство для клиента, простота понимания для клиента

 

• высокая степень персонализации сервисов

 

Это происходит на фоне общего падения уровня прибыльности банковской деятельности⁵.

 

Исследования показывают, что компании из финтех-индустрии зачастую бесплатно предоставляют услуги или часть услуг, за которые банки берут оплату. Они быстро перехватывают банковских клиентов, создавая собственные коммуникационные сети, двусторонние каналы общения и базы данных. Они находят способы сотрудничества с предприятиями, для того чтобы воспользоваться их базами клиентов. Также они создают и предлагают новые типы сервисов за счет использования инновационных технологий и передовых ИТ-разработок.

 

Стратегия заключается в узкой направленности сервисов, концентрации усилий на одном участке и за счет этого – резком прорыве и успехе у клиентов⁶. После начинает работать сарафанное радио, и финтех-компании постепенно захватывают клиентскую базу.

 

Вот этот момент является принципиальным для современной банковской индустрии. Рекламное давление на отдельного клиента достигло беспрецедентных масштабов. Такие традиционные средства доставки информации, как е-мейл-рассылка, письма, рекламные плакаты, реклама в СМИ, не дают прежней отдачи – клиенты устали от навязчивой рекламы и активно отгораживаются от вторжения в свой мир. Мы возвращаемся к устной дружеской рекомендации.

 

Когда клиент получает рекомендацию воспользоваться услугами какой-то организации от своего товарища, знакомого, родственника, такое послание не остается незамеченным и достигает своей цели. Уже не компания, а ее клиенты продвигают сервисы через собственные сети и коммуникационные каналы. Эта система активно используется финтех-проектами, и банковская индустрия здесь сильно отстает. Вот как это описывает Джордж Лукас, исполнительный директор финтеха Acorn:

 

«Конечно, это легче сказать, чем сделать, но наилучшим является создание такого продукта, который очень четко отвечает нуждам клиентов. Если вам это удалось, ваши первые поклонники будут рекомендовать ваши услуги своим друзьям, и в современных условиях вы получите мгновенный виральный рост за счет передаваемой из уст в уста информации».

 

Таким образом, арена основной конкурентной борьбы смещается в соцсети.

 

То есть банки должны озаботиться сбалансированным развитием коммуникаций, аналитики, локализованных сервисов, оборудования, программного обеспечения и поддержки.

 

При этом нужно учитывать три основные задачи, вытекающие из такой необходимости, а именно:

 

• необходимость противостоять возросшим угрозам в области кибератак

 

• повышение эффективности для успешной конкуренции с финтех-компаниями

 

• проведение цифровой трансформации бизнеса

 

Ситуация с пониманием такой необходимости меняется крайне резко. Если в начале 2016 года при опросе топ-200 мировых банков лишь 17% говорили о необходимости цифровой трансформации, в начале 2017-го об этом серьезно задумались уже 62%⁷. Это реакция на быстро растущую конкуренцию и серьезное внешнее давление, которое испытывают банки.

 

Какие инструменты должны использовать банки, для того чтобы не отстать в конкурентной борьбе?

 

В первую очередь перенять у финтехов новые методы работы с клиентами.

 

Во-вторых, выстраивать собственную экосистему партнерства, как с другими банками, так и с финтехническими организациями.

 

В-третьих, продумать стратегию развития с четко обозначенными приоритетами.

 

 

1. Обеспечит ли стратегия нужный уровень прибыли и снизит ли затраты?

 

2. Какова экосистема и место банка в ней? Кто потенциальный партнер и кто конкурент? Кто может представлять угрозу для моего бизнеса?

 

3. Правильно ли выстроена цифровая трансформация, чтобы инвестиции работали максимально эффективно? (Ведь до 75% ИТ-бюджета банков уходят на поддержание прежней системы.)

 

4. Где найти таланты и как обеспечить развитие новой (цифровой) культуры и подходов внутри самого банка?

 

Итак, необходимо соблюсти баланс между рисками и возможностями новых технологий. При этом важно добиться понимания задач как в техническом слое специалистов банка, так и среди менеджмента.

 

Если говорить о практической стороне вопроса, то у Клиентского центра IBM в Москве есть опыт во всех основных аспектах подготовки к проведению цифровой трансформации бизнеса банка:

 

1. Выстраивание стратегии по эффективным методикам на основании проведенного обследования.

 

2. Выбор инструментальных средств модернизации ИТ-архитектуры банка в части работы с социальными сетями, «большими данными», новыми информационными средами.

 

3. Создание дорожной карты цифровой трансформации.

 

 

Клиентский центр IBM в Москве – это промышленная лаборатория отработки новейших технологий и инструментов. Среди наших клиентов – как самые передовые заказчики, так и те, кто хочет улучшить свое положение на рынке. Это дает уникальные возможности, с одной стороны, ясно видеть перспективы развития индустрий на примерах лучших проектов, с другой стороны – находить пути решений для тех задач, которые уникальны в своем роде, но при этом могут означать новую тенденцию в отрасли.

 

Мощным фактором и базой для реализации практических проектов является тесное взаимодействие разветвленной мировой системы клиентских центров IBM, каждый из которых имеет свой набор специализаций. Поэтому если необходима точная информация по теме, мы обращаемся к коллегам. В частности, материал данной статьи был подготовлен при участии Клиентского центра IBM в Барселоне, который специализируется на банковской индустрии.