Андрей Бородин: «Конфликта нет»

— Насколько неожиданным для вас было решение об отставке Юрия Лужкова?

— Оно было и неожиданным, и ожидаемым. Ожидаемым, поскольку мы все знали, что срок полномочий мэра истекает летом 2011 года, поэтому подспудно готовились к этому. Неожиданным — потому что решение было обнародовано сейчас.

— Эти события каким-то образом повлияли на скорость решений, принятых в банке за последние две недели? Вы часто разговаривали с клиентами, партнерами, контрагентами? Насколько тяжело было общаться?

— Я немного отступлю, отвечая на ваш вопрос. Мы с первого дня создания банка исповедовали одним из наших важнейших принципов то, что банк находится вне политики. Именно так мы выстраивали свою работу и позиционируем Банк Москвы как консервативный банк, управляемый коллективом профессиональных топ-менеджеров. Поэтому тема о том, что в наших финансовых показателях за последнее время произошли некие изменения, на сегодняшний день отсутствует. То есть банк работает в том режиме, в котором он работает все последние годы, за исключением кризисных периодов, когда действительно режим работы был другим.

— Как вы сейчас говорите с клиентами, партнерами, на что ориентируете своих подчиненных? Наверняка подчиненные задавали вам вопросы относительно того, как дальше будет развиваться ситуация?

— Я сказал людям, что с точки зрения функционирования банка никаких беспокойств и волнений быть не должно. Банк находится на 46% в собственности правительства Москвы, и смена личности не влияет на отношения между собственником и тем активом, в котором эта собственность размещена. С этой точки зрения я людям объявил о том, что мы продолжаем работать так же, как работали раньше. Для сотрудников ничего не меняется. Дождемся сейчас решений по кадровым вопросам, и я думаю, что многие из тех лиц, с кем мы работали раньше в системе городского хозяйства, будут востребованы и в будущем, поэтому я не жду каких-то серьезных изменений с этой стороны.

— Вы сделали заявление для сотрудников на специальном совещании?

— Нет, это было одно из наших регулярных мероприятий, которые мы проводим еженедельно.

— Вам часто в последнее время приходится отвечать на неудобные вопросы?

— Да нет, в общем все уже произошло. Если и спрашивают, то на ту же тему, что и вы в начале нашей беседы. Отвечаю также: поводов и оснований для беспокойства я не вижу.

— Те события, которые происходили на протяжении последних полутора лет с Банком Москвы — изменение долей в акционерном капитале, можно было воспринимать как подготовку к тому, что произошло?

— Какие вы имеете в виду изменения?

— Ваша личная доля неоднократно менялась в ходе проведения допэмиссий акций. Вы увязываете свое участие в капитале с тем, какова доля правительства Москвы и какая политическая ситуация? Или это ваши личные инвестиции?

— Начнем с того, что для меня Банк Москвы — это своего рода детище, где я работаю с момента создания. Мы начинали выстраивать банк коллективом в шесть человек. Поэтому моя инвестиция в Банк Москвы является даже более чем стратегической: это дело, которому я посвятил, можно сказать, почти всю свою сознательную жизнь. С этой точки зрения изменение долей, во-первых, незначительное, с 21 до 20%. Во-вторых, это связано с некими личными финансовыми возможностями и приоритетами, а не с какой-то политической конъюнктурой. Но еще раз подчеркну: для меня это более чем стратегическая инвестиция, я не намерен с ней расставаться. И думаю, что она окупится еще многократно.

— Тем не менее для вкладчиков в регионах такие решения, как отставка мэра, значимы. Неужели вы своим сотрудникам на местах, которые работают с вкладчиками, не давали специальных указаний?

— Я никаких специальных указаний не давал. И поводов для волнения у наших клиентов нет, поверьте. Людям вообще свойственно волноваться по поводу и без повода. Но в данном случае ни наш call-центр, ни наши сотрудники, ни отделения не фиксируют каких-либо вопросов на эту тему. Поэтому я повторяю: у наших клиентов спокойствия намного больше, чем не у наших клиентов.

— Тогда чем объяснить очереди в отделениях банка в те дни, когда было объявлено об отставке мэра?

— У нас очереди бывают и в другие дни. Совпадают с периодами, допустим, выплаты зарплат, приема жилищно-коммунальных платежей. Еще стоит учесть, что в течение дня клиенты приходят неравномерно: активность зависит от времени.

— А вы не опасаетесь того, что текущая ситуация снизит лояльность клиентов, привлеченных в результате диверсификации бизнеса? Понятно, что если есть конфликт между федеральными и московскими властями и финансовые потоки будут перераспределяться, их движение будет уже не таким очевидным.

— Я думаю, что конфликта нет. Уверен, что решение о вновь назначенном руководителе города будет, безусловно, взвешенным и мудрым. В такой ситуации полезность нашего банка, его интегрированность в систему городской экономики будет настолько очевидной, что ломать и менять что-либо оснований не возникнет. Это неразумно, поэтому мы однозначно «сможем договориться».

— Но ведь непросто договориться с человеком, которого аффилируешь с противной, условно говоря, стороной.

— С моей точки зрения, банк — полезный инструмент для города. Через целый ряд проектов, систему кредитования строительного комплекса, малого и среднего бизнеса, проект «Социальная карта москвича» банк настолько интегрирован в систему городской экономики, что только безумец решится все это разрушить. Что касается менеджмента, мне здесь тоже не стыдно предъявить результаты работы. Смотрите, Банк Москвы прекрасно прошел кризис, у нас прекрасные инвестиционные рейтинги. Недавно мы опубликовали полугодовую отчетность, которая продемонстрировала десятикратный рост чистой прибыли по сравнению с предыдущим годом.

— Ну, скажем, все это работает, если нет политических факторов.

— Повторюсь: мы всегда были вне политики, и какие-то добрые личностные отношения еще не являются основанием для того, чтобы проводить резкие кадровые изменения.

— Допустим. Но если возвращаться к вашим финансовым результатам, то еще какое-то время назад они неоднозначно воспринимались аналитиками. Так, в 2008 году ваша отчетность показывала сравнительно невысокую долю просроченной задолженности в кредитном портфеле, что, по мнению экспертов, не совсем корректно отражало ситуацию. Впоследствии, после того, как банк был докапитализирован, просрочка начала расти, тогда как у остального банковского сектора, напротив, демонстрировала снижение. Как объяснить эти явления?

— Я с вами не согласен: просрочка в банковском секторе продолжает расти, но более медленными темпами. Что касается нас, то мы находимся под надзором ЦБ, у нас есть аудиторы. Если бы мы хотели что-либо скрыть или не показывать, нам бы указали на это. Я объясняю низкий уровень просрочки в те периоды, о которых вы говорите, тем, что у нас была достаточно консервативная взвешенная кредитная политика, и уровень просрочки отражал как раз этот факт.

— Как вам это удалось, учитывая, что в вашем кредитном портфеле значительная доля кредитов приходится на девелоперские проекты?

— Девелопер девелоперу рознь. С теми, кто обанкротился, мы никогда дел не имели. Просто была более правильная оценка рисков. Мы действовали здесь более осторожно, поэтому у нас нет дефолтов по девелоперскому портфелю.

— А какой процент по кредитному портфелю занимает этот сегмент?

— Порядка 15%.

— Из них аффилированных?

— Менее 5%. Аффилированность идет в основном через общего акционера.

— Какие сегменты в составе кредитного портфеля показывают наихудшие результаты с точки зрения просроченной задолженности?

— У нас наибольший по размеру резерв, или, скажем так, дефолт, вызван компанией МАИР. Это металлургический сектор. Но проблемы были вызваны недружественными действиями по отношению к кредиторам. Пострадали не только мы, но и Сбербанк и еще целый ряд коммерческих банков. Кстати, абсолютный размер этой беды составляет меньше $50 млн. Это крупнейшая для нас неприятность в период кризиса.

— У Банка Москвы довольно большой объем облигаций торгуется на рынке. Есть оценки рейтинговых агентств, свидетельствующих о том, что инвестиционная привлекательность банка изменится. Агентство Fitch на прошлой неделе поставило на пересмотр прогноз по инвестиционному рейтингу банка.

— Когда эта нервозность закончится, прогнозы Fitch достаточно быстро вернутся к оценкам, которые были до последнего момента.

— Вы помните, когда вы получили предложение возглавить Банк Москвы, при каких обстоятельствах это произошло? Насколько тяжело вам было принять решение? И был ли соблазн потом уйти, неуверенность в том, что все получится? Или вы всегда абсолютно четко знали, что будет и каким образом это реализовывать?

— До конца 93-го года я работал в Дрезднер-банке. И очень неплохо себя там чувствовал как с точки зрения зарплаты, так и с точки зрения перспектив. Но в конце 1993 года я написал заявление об уходе — это был осознанный шаг. У меня тогда не было никакого предложения из Москвы: я просто незадолго до Нового года вернулся в Россию, отметил праздник, а потом стал думать, чем мне заниматься. В прессе обычно пишут, что мой покойный папа был близким другом мэра. Это выдумано. На самом деле все немного иначе. Есть человек, который долгие годы работал в Министерстве химической промышленности и, с одной стороны, неплохо знал Юрия Михайловича, а с другой — моего покойного дядю. При том что мой дядя с Юрием Михайловичем (Лужковым.— «Ъ») никогда не пересекались. Собственно, тот человек передал мою анкету в кадры мэрии, где решили, что специалист со знанием языков и с опытом работы в банковском секторе может пригодиться. В какой-то момент моя анкета очутилась у Юрия Михайловича.

— Сколько вам тогда было лет?

— Это был 1994 год, значит, 27. И когда моя анкета попала к Юрию Михайловичу, он заинтересовался и даже пригласил меня в один из дней на встречу, предложив занять пост советника по экономике. В мои функции входило изучение договоров и сделок, в которых должно было участвовать правительство Москвы. Один из примеров: у Москвы был контрольный пакет в СП сети «Макдоналдс», потому что иностранцам до определенного момента было запрещено иметь свыше 50% в СП с российскими партнерами. Впоследствии, когда «Макдоналдс» хотел выкупить свой пакет, они предложили за него $3 млн. Но мы немного поработали, и в конечном итоге стоимость сделки составила почти $30 млн. Я думаю, что в компании были слегка разочарованы тем, что у них не получилось совершить такую хорошую сделку. В результате руководство мэрии оценило мое умение давать экспертные оценки по поводу того, что сколько стоит. А потом случились известные события: Мост-банк впал в немилость Кремля, а я в тот момент анализировал экономику работы города с уполномоченными банками и понял, что на самом деле часть операций могла бы проводиться банком, где город имеет контроль. Ведь, грубо говоря, уполномоченные банки платили городу 80%, при том что на межбанке ставки превышали 200%, а ставка рефинансирования ЦБ — 150% годовых. То есть банки начисляли на остатки по счетам города половину ставки рефинансирования, а кредиты выдавались под 200—250%. Это было чистым безумием, и я подумал: если в одном месте объединить эти ресурсы, то можно значительно сократить стоимость заимствований да еще зарабатывать на этих свободных деньгах. Так начался процесс создания банка. И шел он, мягко говоря, непросто.

— Да, вы фактически создали конфликтную ситуацию…

— Да, мы вынимали «хлеб с маслом» изо рта уполномоченных банков.

— Не страшно было?

— Страха не было: в 27 лет не особо понимаешь, что тебе грозит. Но пару раз психологические атаки я испытывал. Один раз ко мне в квартиру звонили какие-то лица. Я не открыл. Другой раз в открытую была слежка. В третий раз определенные люди подготовили некую провокацию, которую пытались довести до мэра.

— Вы за защитой наверх ходили?

— Я не люблю оправдываться. Об этих случаях я рассказывал своим близким, коллегам по работе, но наверх не ходил с этим никогда.

— Вы несколько раз произнесли «я подумал», «я решил», «инициировал»: чья воля в ваших отношениях с акционерами играет определяющую роль? Вы всегда проявляете инициативу или, скажем, доля решений «сверху» все-таки присутствует?

— Тут не очень корректно сравнивать. Тогда был 1995 год — другое законодательство, другие принципы работы. Сейчас ситуация иная: прошло время проявлять инициативы, подобные «давайте создавать банки». Сегодня инициатива может быть проявлена в контексте того или иного проекта, участия в финансировании. Если такие вопросы возникают, мы ставим их на уровне городского руководства. А когда город реализует какие-то проекты, он ищет финансовых партнеров.

— Были случаи, когда вы и акционеры не достигали компромисса?

— Конечно, были. Если нам кажется, что то или иное предприятие не является интересным или несет в себе повышенные риски, мы вправе от него отказаться. Никто ногами не топает и санкциями не угрожает.

— Институт уполномоченных банков тем не менее сохранился, правда, с урезанным числом функций. Как организована работа правительства Москвы с вами и другими уполномоченными банками, среди которых Сбербанк и ВТБ?

— Сейчас институт уполномоченных банков — очень условное название. Это некий клуб, участие в котором банку ничего не дает. Когда мы создали Банк Москвы, предполагалось, что, если сосредоточить все бюджетные счета в одном банке, получится очень значительная сумма денег, которую можно в виде инвестиционного или финансового ресурса пускать в экономику государства, города и т. д. А через несколько лет государство создало федеральное казначейство, а Москва — городское. И сегодня работа коммерческих банков с точки зрения аккумулирования бюджетных средств сводится исключительно к тому, что казначейства размещают на депозиты временно свободные денежные средства. Проводится конкурс, по итогам которого отбираются четыре или пять банков. В том числе и мы. Поэтому особых привилегий здесь тоже нет. Кто предлагает большую ставку, тот и привлекает деньги. Очевидно, что в разные периоды времени тому или иному банку в большей или меньшей степени нужны деньги. Если нам они необходимы, мы выдвигаем условия, которые позволят нам их привлечь. Если нет, то предлагаем низкую ставку или вообще не участвуем в размещениях.

— То есть идея концентрации в банке бюджетных потоков сейчас не работает?

— В связи с изменением законодательства она перестала быть актуальной еще несколько лет назад. К тому же когда мы поняли, что государство хочет отделить банковскую систему от системы бюджетных денег, мы сделали акцент на развитие других бизнесов.

— Став универсальным банком?

— Мы перенесли фокус своей деятельности на федеральный уровень: сегодня почти половина нашего бизнеса приходится на регионы. Зависимость от средств Москвы значительно сокращена. Все последние годы мы активно развиваем розничный бизнес. Так получилось, что в результате трансформации банк, завязанный исключительно на бюджет города, со временем превратился в банк федерального уровня.

— В составе акционеров Банка Москвы помимо правительства и физических лиц присутствуют два иностранных банка. Какого рода интерес они преследуют, удерживая такие небольшие пакеты? Вы вели с ними переговоры в последние дни?

— Их интерес заключается в том, чтобы зарабатывать деньги на росте капитализации Банка Москвы. Переговоров мы в последнее время не вели: необходимости не было.

— Все возможные политические риски были заложены при заключении сделок?

— Безусловно. Рейтинговые агентства указывали на то, что не позднее 2011 года в Москве предстоит возможная смена руководителей города.

— Обсуждался ли вопрос об увеличении доли иностранных акционеров?

— Мы только недавно провели эмиссию, и сегодня банк капитализирован более чем на достаточном уровне в 18%. Поэтому в ближайшие год-полтора, если не будет кредитного бума, в чем я сомневаюсь, не возникнет необходимости докапитализировать банк, или мы будем делать это из текущей прибыли.

— Вы отказались от планов выйти на IPO? Один из ваших акционеров — Goldman Sachs — утверждал, что вошел в капитал именно с целью выгодно продать пакет в рамках IPO. Кстати, на получение мандата на организацию размещения рассчитывают оба акционера.

— Я вам так скажу: в краткосрочной перспективе конъюнктура рынка такова, что делать IPO необходимости нет. Что будет через несколько лет, посмотрим. Если акционеры банка решат, что размещение имеет смысл, то, безусловно, эти банки будут в числе приоритетных на получение мандатов.

— Недавно было объявлено о перестановках в розничном блоке Банка Москвы. Для чего вам понадобилось назначать главой этого направления Станислава Станека из ХКФ-банка?

— Наш розничный бизнес развит по сравнению с конкурентами очень и очень неплохо. И то, что мы время от времени планово меняем кураторов этого направления, связано с тем, что мы хотим сделать его еще лучше. Действительно, мы пригласили господина Станека, он принял наше предложение, у него прекрасный опыт.

— Вы хотите использовать этот опыт для выхода на рынок экспресс-кредитования в торговых сетях?

— Сегодня планов по выходу банка в торговые сети нет. Необходимости я не вижу. На мой взгляд, золотое время, когда банки присутствовали в сетях, в прошлом.

— У вас есть продукт «Социальная карта москвича», который был эксклюзивным до той поры, пока не стал рассматриваться вопрос о создании единой платежной карты. Вы не планируете участие и присоединение к универсальной электронной карте?

— От правительства Москвы переговоры о возможном формате сотрудничества между этими двумя системами ведет Юрий Витальевич Росляк. С моей точки зрения, Москва затратила достаточно серьезные ресурсы на то, чтобы создать «Социальную карту москвича». Она реально работает. Взять и выбросить все это на ветер и выстроить в Москве новую систему — расточительно и неразумно. Поэтому мы говорим о том, что необходимо создать некий интерфейс к действующей системе, чтобы интегрировать «Социальную карту москвича» в общероссийскую универсальную карту.

— Переговоры конструктивно проходят?

— В моем понимании, да.

— Вы два года назад заявили, что намерены начать процесс консолидации с региональными игроками. Однако ни одной сделки не произошло. Почему пришлось скорректировать эти планы?

— До кризиса мы смотрели на целый ряд региональных приобретений. Но тогда оценки банковских активов были завышены, и мы внутренне были не готовы покупать региональных игроков за те деньги, которые нам называли. После кризиса ситуация изменилась. Но сейчас уже нет необходимости приобретать региональные банки: легче развивать собственные точки присутствия, привлекая региональную клиентуру более выгодными условиями обслуживания.

— Какие источники вам позволяют предлагать более выгодные условия обслуживания? Заместили ли вы дорогое фондирование, привлеченное в кризис, более дешевыми ресурсами? Например, расплатились ли по субординированному кредиту ВЭБа?

— Кредит ВЭБа гасить досрочно невыгодно. Тем более по нему снижены ставки. Там вполне рыночная на сегодняшний момент ставка (6,5% годовых.— «Ъ»). А если учесть срок кредита (десять лет.— «Ъ»), то она выглядит привлекательной. Мы выполнили соглашение, по которому эти средства необходимо было направить на кредитование приоритетных отраслей экономики. А что нам позволяет конкурировать? У нас достаточно хорошая и диверсифицированная база фондирования. Это и корпоративные депозиты, и депозиты физических лиц. Мы можем привлекать средства ЦБ, федерального казначейства, московского казначейства, международные займы.

— Не исключено, что в ближайшее время вам может потребоваться дополнительная мотивация персонала. Существуют ли у вас планы по созданию опционной программы? Действует ли система «золотых парашютов»?

— Парашютным спортом мы принципиально не занимаемся и никогда не занимались. Что касается опционных программ, то тут есть плюсы и минусы. Я исхожу из того, что на сегодняшний момент более правильно мотивировать людей в ежегодном режиме в зависимости от результатов их работы. У нас выплачиваются бонусы по результатам работы за год. В начале года мы задаем сотрудникам ориентиры, на которые они могут рассчитывать при выполнении показателей бизнес-плана. Это наилучшая на сегодняшний день система мотивации.

— Вы восстановили размер бонусных выплат по сравнению с докризисным периодом?

— По прошлому году — нет. По итогам этого года я еще не готов сказать.

— Это было волевое снижение или следствие плохих результатов работы?

— Результаты не были достигнуты. А банки оказались в списке немодных организаций: все их критиковали, в том числе и за высокие бонусы. Поэтому решение о сокращении бонусных выплат было принято, но, чтобы удержать людей, мы сделали это в разумных пределах — чтобы не вызывать раздражения.

— Сейчас эта политика сохраняется? Раздражения нет?

— Сейчас ситуация изменилась. Одни говорят, кризис закончился. Другие утверждают, что он перешел в, возможно, скрытую фазу. Но за последнее время на банковском рынке очевиден рост зарплат. И нам, чтобы удерживать людей, нужно платить вознаграждение на рыночном уровне. С другой стороны, не все измеряется деньгами: у нас есть топ-менеджеры, члены правления банка, которые в большинстве своем очень давно уже работают в банке, и это не только источник улучшения благосостояния, но и мораль. Для многих коллег банк — детище, как и для меня.

— Какие у вас интересы по работе в Санкт-Петербурге и Ленинградской области? Правда ли, что в свое время Банку Москвы не разрешали размещать рекламу в Питере именно потому, что в составе бренда — Москва?

— Нет, мы не имели проблем с открытием филиала в Санкт-Петербурге. Мы унаследовали этот филиал от Мосбизнесбанка. Он был санирован в конце 90-х годов. Помню, у нас была очень хорошая реклама. Щит был разделен на две части: с одной стороны был вид Москвы, с другой стороны — Питера. И слоган: «Банк Москвы объединяет столицы». Предельно корректно.

— В период кризиса у многих сильно сместились акценты. В том числе и в отношении страхового бизнеса. Каковы сейчас ваши ориентиры в этом сегменте?

— Мы намерены интегрировать в страховую группу еще одну крупную компанию — «Спасские ворота», чтобы войти в число пяти крупнейших по страховым сборам. Консультировались с международными специалистами в области страхования. Они исходят из того, что в ближайшие годы страхование и страховой рынок будут расти значительно более высокими темпами, чем банковский бизнес. Поэтому мы готовимся к этому буму.

— Планируете ли вы укреплять инвестиционный бизнес внутри банка по примеру Сбербанка и ВТБ, инвестиционные направления которых активно развиваются?

— Мы не создавали собственных инвестиционных компаний. Когда-то у нас было сотрудничество и даже владение компанией «Тройка Диалог», но в 2002 году оно закончилось. Мы универсальный банк, и у нас сильная команда инвестиционных банкиров, но создавать отдельную инвестиционную компанию я смысла не вижу. Покупать действующую компанию — очень дорого, поскольку главный капитал в таких компаниях — люди. И есть высокая вероятность того, что, заплатив деньги, можно получить лишь название и стулья.

— В своих оценках вы некоторым образом сдержанны. Это всегда вам присуще или…?

— Я не люблю забегать вперед. Говорить за кого-то, а не за себя — это неправильно. Я всегда исхожу из того, что люди мыслят категориями здравого смысла и здорового прагматизма.

— Каким образом происходящее в политической плоскости может повлиять на рисковую политику банка?

— У нас подходы к рискам универсальные и довольно жесткие. Вне политической плоскости. Есть клиентщики, которые хотят выдавать кредиты. А есть рисковики, которые выносят тот или иной вотум по кредитным заявкам. Клиентщики часто жалуются, что решения слишком консервативны.

— Вы предпочитаете нести риски самостоятельно или передавать в работу коллекторам?

— У нас в системе сбора просроченных кредитов физических лиц работает более 400 человек. Это хорошо отлаженная машина. За последний год они собрали более 8 млрд рублей просроченных платежей. Поэтому я считаю, что мы должны выжимать из этого нашего подразделения максимум. А то, что нельзя выжать, надо списывать, и там уже коллекторам делать нечего. Правда, списать с баланса кредиты очень сложно. Поэтому, когда ко мне приходят со списаниями, я отправляю обратно по нескольку раз. Ведь если можно выжать из просроченного кредита еще хотя бы рубль, это будет уже результат. Здесь нельзя быть мягким.

— В начале года Банк Москвы снизил комиссию за оплату услуг ЖКХ с 3 до 0,5% от суммы платежа, тогда как Сбербанк, у которого комиссии не было вообще, ввел 2% при платеже в отделении. Зачем вы это сделали, ведь это затратные процессы для банка при низком уровне вознаграждения. К тому же это провоцирует большие очереди.

— Надо радоваться любому клиенту, который приходит в отделение банка. Не важно, с чем он пришел, даже с оплатой услуг ЖКХ. Этот человек может стать полноценным клиентом банка, и такую возможность глупо не использовать. А что касается очередей, здесь мы по максимуму пытаемся использовать возможности наших автоматизированных устройств, интернет-банк.

— Последний вопрос: швейцар на входе в банк — ваша идея?

— Да. Ведь это главный офис. Поставить на этот пост милиционера? Думаю, швейцар — это более солидно и дружелюбно. Он вам дверь откроет: она очень тяжелая.

Бородин Андрей Фридрихович

Родился 24 мая 1967 года в Москве. В 1991 году окончил Московский финансовый институт (ныне — Финансовая академия при правительстве РФ) по специальности «международная экономика и финансы». В 1991—1993 годах работал стажером, а затем ведущим специалистом Dresdner Bank в Германии. В 1994—1995 годах трудился в мэрии Москвы на должности советника по финансовым и экономическим вопросам. В 1995 году руководил рабочей группой по созданию Банка Москвы, который в итоге возглавил. Возглавляет координационный совет руководителей объединений промышленников и предпринимателей Центрального федерального округа, входит в совет Ассоциации российских банков. Награжден орденом Дружбы, медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» второй степени. В 2010 году вошел в пятерку высших руководителей в категории «Коммерческие банки» рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» «Ъ» и Ассоциации менеджеров России. В 2010 году журнал Forbes оценил состояние господина Бородина в $900 млн.

ОАО «Акционерный коммерческий банк «Банк Москвы»

Банк Москвы был создан в марте 1995 года правительством столицы. На 1 сентября 2010 года филиальная сеть включала 392 подразделения, из них 136 — в Московском регионе. Банк имеет семь дочерних банков в России, Белоруссии, Латвии, Эстонии, Сербии и на Украине. Обслуживает более 100 тыс. юридических и 9 млн физических лиц. По данным «Интерфакс-ЦЭА» на 1 июля 2010 года, занимает пятое место среди российских банков по размеру активов (821 млрд руб.) и собственному капиталу (88 млрд руб.). Капитализация по итогам торгов на ММВБ 7 октября 2010 года — 175 млрд руб. ($5,9 млрд). Крупнейшими акционерами являются правительство Москвы (46,48%), структуры, аффилированные с президентом банка Андреем Бородиным и зампредом совета директоров Львом Алалуевым (20,32%), дочерние компании Столичной страховой группы (17,32%), компания «Джи Си Эм» (6,41%), Goldman Sachs (3,88%) и Credit Suisse (2,77%). Доля каждого из оставшихся акционеров не превышает 1%. Согласно отчетности по МСФО за первое полугодие 2010 года, чистая прибыль банка выросла более чем в девять раз — до 6 млрд руб. Кредитный портфель увеличился на 8,1% — до 624,4 млрд руб.

Интервью взяли Елизавета ГОЛИКОВА и Светлана ДЕМЕНТЬЕВА

Источник: Коммерсант