The Retail Finance: Арташес, пред­лагаю начать разговор с подведения итогов 2008 г. и I квартала 2009 г.

Арташес Сивков: Что касается результатов 2008 г., то для нас он стал, безусловно, крайне успешным. Компания «АльфаСтрахование – Жизнь» совершила прорыв. Все каналы про­даж достаточно серьезно и мощно отработали. Все направления – бан­ковское страхование, розничный бизнес и корпоративное страхова­ние дали хорошие результаты, даже большие, чем мы планировали. В се­редине мая мы ожидаем официаль­ные данные от ФССН по I кварталу 2009 г., и мы уже сможем оценить свои позиции и достижения. Сейчас я смело могу сказать, что наш бизнес вырос, и сборы «АльфаСтрахование – Жизнь» увеличились более, чем на 70% по сравнению с I кварталом 2008 г. Я думаю, что мы одни из не­многих страховщиков, кому удалось достичь таких результатов.

 

R. F.: Получается, что кризис не только не ослабил вашу позицию, а наоборот, укрепил?

А. С.: Вы знаете, мы очень четко ра­ботаем. При разработке основного стратегического направления нашей деятельности и поведения в кризис мы поставили себе две основные задачи на уровне всего руководства страхо­вой группы: во-первых, сохранение рентабельности бизнеса, т.е. прибыль для нас является фактором номер один, и, во-вторых, агрессивный рост и на­ращивание доли рынка.

Эта стратегия на сегодняшний день, на мой взгляд, является уникальной, она достаточно жесткая по требовани­ям и тяжёлая для исполнения с точки зрения и операционного управления всей компанией, и построения бизнес-процессов, и принятия решений, но с другой стороны, на наш взгляд, это единственная стратегия, имеющая право на выживание. Очевидно, что «мыльные пузыри» не выживают, не прибыльные компании не могут бороться, при этом компании, не имеющие достаточно боль­ших объемов бизнеса, чувствуют себя не очень уверенно. Цепочка управле­ния и развития бизнеса, которая транс­лируется на все направления в страховой группе, практически полностью выстраи­вается в соответствии с этими двумя за­дачами. Очень четко и регулярно контро­лируются все процессы в компании.

 

R. F.: Очевидно, что один из основ­ных параметров оценки компании – это объем страховых сборов. А в усло­виях кризиса люди начали паниковать и сильно сокращать свои расходы. Как завоевываете лояльность клиентов?

А. С.: Мы постоянно работаем над модификацией продуктов. Для этого осуществляется непрерывный монито­ринг того, что происходит на рынке. Это дает нам возможность предста­вить новый продукт с опережением возникающих в нем потребностей, со­ответственно, быть первооткрывате­лями и захватить большую аудиторию.

 

R. F.: Над какими проектами вы ра­ботаете в данный момент?

А. С.: Я сейчас не очень хочу откры­вать наши коммерческие тайны, но бук­вально в мае мы планируем запустить очень интересный проект, привязан­ный к кредитным банковским продук­там, и я думаю, что мы в России будем если не первыми, то одними из первых, кто запустит этот продукт – страхова­ние заемщиков от потери работы. Суть предложения заключается в том, что человек берет кредит и страхуется от потери работы. При возникновении та­кой ситуации страховая компания в те­чение определенного времени будет погашать его задолженность по креди­ту, пока он не найдет новую работу. Го­ворят об этом многие, но мы единствен­ные, кто занимается созданием такого комплексного продукта, в котором учи­тываются и финансовые риски, и риски страхования жизни. У нас уже намече­ны пилотные проекты с партнерами.Также мы разработали очень важную для клиентов опцию по накопительным программам – выбор валюты и транс­фер, т.е. клиент может приобрести по­лис в рублях, в долларах или в евро, а потом в зависимости от колебаний пе­ревести взносы в удобную для накопле­ния валюту. Благодаря этому нововве­дению мы сразу привлекли большое количество новых клиентов.

 

R. F.: Предусмотрена ли комиссия за конвертацию?

А. С.: Она есть, безусловно, но мы не стремимся на этом заработать. Важно то, что мы стараемся не потерять кли­ента в условиях волатильности на ва­лютных рынках. Соответственно, мы даем опцию, которая удерживает кли­ента. За счет того, что клиент не уходит, мы достаточно зарабатываем.Кроме того, мы начислили дополни­тельную доходность по накопительным и валютным договорам за 2008 г. в размере 10,5%, т.е. все, что мы зара­ботали на собственном инвестицион­ном доходе, мы фактически отдали своим клиентам. Крупнейший страхов­щик AIG объявил ставку в 7,49%, т.е. 7,5 – 8%. А теперь пойдите найдите де­позит, который даст вам 10, 5% годо­вых в валюте, и еще вы будете застра­хованы на целый год, и, если с вами что-то случится, вы получите серьезную выплату. Мы создали продукт с инте­ресными для любого клиента опциями.Постоянно ведется работа в других сегментах. В составе группы функцио­нирует комитет по новым продуктам, который все время мониторит рынок и быстро инновационным путем создает такие продукты, которые реально за­воевывают сердца клиентов.Мы стараемся выигрывать не за счет низкой цены, а за счет качества услуг, поэтому сочетаем сбалансиро­ванную стоимость с высоким уровнем постпродажного обслуживания.

 

R. F.: Каковы перспективы рознич­ного блока группы «Альфа-Страхование» в целом? Как думаете, закончите год так же успешно?

А. С.: Уже очевидно, что год тяже­лый. Для розницы время интересное. Если давать рынку интересные техно­логии, новые не только продукты, но и системы дистрибуции, можно очень многого добиться. В кризис многие опускают руки, начинают зацикливать­ся на решении текущих проблем, отка­зываясь от мысли об интересных пер­спективах. Мы идем немножко иным путем и стараемся поддерживать и развивать все линии бизнеса. Что ка­сается розницы, я думаю, что у нас неплохие шансы добиться значитель­ного роста.Пока динамика первых трех месяцев показывает, что, в общем, мы движемся в правильном направлении. Кстати го­воря, по группе мы закончили год с очень ощутимым финансовым результа­том в части именно прибыльности биз­неса по сравнению с 2007 г. Это, безу­словно, отражение политики сохранения рентабельности наряду с агрес­сивным захватом новых объек­тов, территорий и т. д. В рознице очень важны и продукты, и люди, и тех­нологии. Мы сейчас для этого сегмента предлагаем альтернативные каналы дистрибуции, которые начинают эффек­тивно работать. Нам удалось найти по­средников, которые продают вместе со своими продуктами наши продукты. Мы проводим масштабные акции с партне­рами, причем не ограничиваемся стан­дартным набором страховых инструмен­тов для продажи. Компания также ис­пользует ритейловые и агентские сети партнеров, отделения банков, т.е. экс­пансия всесторонняя. Все вместе дает результат, который позволяет говорить о том, что розница активно развивается.

 

R. F.: Какие каналы дистрибуции да­ют наибольшую отдачу?

А. С.: Собственные прямые продажи работают и развиваются. Например, розничный бизнес в компании «Альфа­Страхование – Жизнь» вырос по отно­шению к 2008 г. в 10 раз. Были увели­чены ресурсы с точки зрения продаю­щих мощностей – в 10 раз выросла клиентская сеть – в 10 раз выросли продажи. Количество агентов, продаю­щих полисы, увеличилось, пропорцио­нально увеличился и объем продаж.

 

R. F.: За счет чего вам удалось так ощутимо поднять уровень продаж?

А. С.: Продавцы очень заинтересова­ны в том, чтобы заработать деньги. Каче­ственно агентская сеть изменилась, сей­час 70% агентов имеют высшее образо­вание, а это уже другой уровень квали­фикации и другой подход к продажам.

 

R. F.: Развиваете ли вы дистан­ционные каналы продажи стра­ховых продуктов?

А. С.: У нас дистрибуция, с точки зрения продаж полисов, на 40% осу­ществляется посредством удаленно­го доступа, т.е. реализация происхо­дит через множество различных фронтов, но мы не делаем пока в рамках «АльфаСтрахование – Жизнь» отдельного ресурса, направленного на продажу полисов через Интернет. Постоянно совершенствуются все ре­сурсы для того, чтобы клиент мог оплатить полис через Интернет, в т.ч. через интернет-банкинг. Но глобаль­но развитие дистанционных каналов продаж – это не то, что сейчас спасет розничный сегмент.

 

R. F.: А что, по вашему мнению, спа­сет розницу?

А. С.: Спасают компанию люди, ко­торые на нее работают. Мы очень бы­стро движемся. Мы каждый день дела­ем какую-то простую работу, создаём новые продукты, принимаем новых людей в розничный блок, которые про­дают наши полисы.

 

R. F.: С точки зрения потребителя – почему люди готовы платить за страхо­вание жизни? Страшно из-за кризиса?

А. С.: В период любого кризиса у лю­дей проявляются какие-то страхи. Люди боятся всего: потерять работу, разбить машину, сломать ногу, попасть в больни­цу и т.д., поэтому страховать их, с какой-то точки зрения, проще, чем продать им новый автомобиль или мобильный теле­фон. У страховщиков пока ещё нет от­вета на вопрос, плох кризис на самом деле или нет. Люди начинают задумы­ваться о своих ценностях, начинают хра­нить то, что имеют, в том числе начинают думать о том, как бы это застраховать.

 

R. F.: Можно сказать, что финансо­вая грамотность населения выросла настолько, что люди начали доверять страховым компаниям и активно поль­зоваться их услугами?

А. С.: Люди учатся считать: заплатить 2 тыс. долларов и быть застрахован­ным на 100 тыс. долларов или каждый день думать: а вдруг что-то случится?

 

R. F.: Кризис для вас «начался нео­жиданно» или все-таки был прогноз о том, что грядет обвал рынка?

А. С.: Мы, как финансисты, безу­словно, отслеживали все, что проис­ходило на рынке, и ловили первые сигналы, поэтому у нас нет потерь по размещениям, в том числе и в малень­ких банках, многие из которых «схлоп­нулись» еще в прошлом году. Не могу сказать, что мы знали – скорее пред­полагали и очень быстро принимали решения для того, чтобы избежать не­приятностей. Высшее руководство за­няло очень правильную позицию: мы не дергались, не суетились. Мы смотрели и быстро реагировали. Быстро и под­вижно реагировать и суетиться – это разные вещи.

 

R. F.: Как вы думаете, сколько еще продлится нестабильность на страхо­вом рынке?

А. С.: Для нас рынок вырос. Мы зара­ботали на 75 млн больше, чем в I квартале 2008 г. Очень важно анализировать не только состояние рынка, но и поведе­ние отдельных его участников, если говорить о розничном сегменте. Для меня очень показателен такой пример из практики. Мне рассказывали, что когда в 1998 г. в России был кризис, Билл Гейтс отправил письмо в офис московского подразделения Microsoft, в котором объявил, что руководство никого не уволит из-за кризиса, но уволит каждого, кто не захочет с ним бороться.

Я считаю, что компании должны бо­роться. Это вопрос бизнеса, бизнес-психологии, это, по большому счету, поле для битвы. Я думаю, что это вре­менное явление, оно закончится, нач­нётся очередной этап развития эко­номики. В любом случае выиграют те, кто будет быстрее и сильнее, поэтому, возвращаясь к стратегии страховой группы, хочу отметить, что она ликвид­на и интересна. Если компания при­быльная и не прекращает наращивать долю, значит, у нее больше возмож­ностей реагировать на изменения рынка, быстрее адаптироваться к но­вому рынку или выстроить новый ры­нок.

 

R. F.: Как, по-вашему, будет выгля­деть новый рынок?

А. С.: Укрупнение участников, безу­словно, будет, но насколько оно будет временным, пока судить рано. Если мир придет к той модели, что была до кризи­са, а скорее всего через какое-то время так и будет, тогда, возможно, опять поя­вится огромное количество маленьких и средних компаний. Но на этапе оздоров­ления экономики, конечно, будет проис­ходить консолидация бизнеса.

Несомненно, многие задыха­ются, многим тяжело. Бизнес, который раньше мог существо­вать за счет привлечения инвестиций, за счет кредитования, функциониро­вал, не принося никакой прибыли. Можно было перекредитоваться, мож­но было бесконечно пролонгировать привлеченные ресурсы для развития бизнеса и как-то перекрываться. Сейчас у вас не будет возможности развивать бизнес, если вы неприбыльны и не мо­жете в том числе привлекать какие-то ресурсы, поэтому все бизнес-модели не­прибыльных компаний себя практиче­ски исчерпали.

Многие уже «схлопнулись». Если го­ворить о страховом рынке, таких фа­тальных крахов не было ни у кого, но на других рынках, в других сегментах многие уже махнули рукой на происхо­дящее. Обусловлено это было несдер­жанно рисковой инвестиционной по­литикой, на мой взгляд, и несдержан­ными амбициями с точки зрения заво­евания доли на рынке с последующими публичными размещениями, привле­чениями и продажами, т.е. бизнес сам по себе стал объектом и инструментом продажи. Никто не уделял должного внимания тому, чтобы его развить и за­ставить работать: сделать его клиенто­ориентированным, прибыльным, инте­ресным, социально ориентированным. Яркий пример – КИТ Финанс, который первым «схлопнулся». Но я считаю, что, с точки зрения экономики в целом, это явный процесс оздоровления.

 

 

P. S. Продолжение цикла интервью о состоянии розничного страхового рын­ка вы можете прочитать на сайте www.rfinance.ru и в следующих номерах жур­нала The Retail Finance.