CRM-СТРАТЕГИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

     Стратегия работы с клиентами в кредитных организациях достаточно серьезно отличается от правил и принципов, применяемых в других секторах финансового рынка. Причина лежит на поверхности – в кредитовании фронт-офис ждет ответа не только на вопросы «как привлечь клиента и как продать ему наш продукт», но и на вопрос «можем ли мы согласиться на то, чтобы человек стал нашим клиентом».

     Важно отметить, что если в других отраслях ошибки в сборе информации о клиентах чаще всего приводят максимум к низкой эффективности маркетинговых кампаний, то для кредитных организаций низкое качество данных о потенциальных заемщиках может обернуться катастрофическими убытками, что и подтвердил ипотечный кризис в США.

     Все это обуславливает необходимость очень тщательной проработки CRM-стратегии для компаний данного профиля. Рассмотрим ее основные задачи и попытаемся найти необходимый баланс в их реализации, позволяющий одновременно застраховаться от рисков и сохранить клиентоориентированную политику.

Оптимизация процессов работы с клиентами.

     Считается, что основная задача кредитной организации в области работы с клиентами – облегчить процедуру приема и рассмотрения кредитной заявки, сократить временные и организационные затраты на прохождение этого процесса. Как правило, эта цель может быть достигнута внедрением информационной системы – электронного документооборота, специализированного продукта для автоматизации прохождения кредитных заявок, а в последнее время все чаще – CRM-системы. Функциональность такого решения должна содержать возможности внесения информации о клиенте и цели кредита, скоринга (предварительного или окончательного в зависимости от типа кредита), пошагового согласования заявки внутри компании (исключение – потребительское кредитование). По возможности такие продукты интегрируются с АБС или финансовыми системами для получения информации о платежах по кредиту, с базами продаваемых в кредит автомобилей или квартир, ERP-системами.

     Чаще всего на этом оптимизация работы с клиентами и заканчивается. Работа с действующими клиентами заключается в основном в отслеживании аккуратности внесения платежей и рассылке напоминаний должникам. Причем оповещения, как правило, отправляются без участия человека, по электронной почте или по SMS.

     В итоге забывается необходимость поддерживать личный, персонализированный контакт с клиентом. А ведь постоянное взаимодействие могло бы дать возможность вовремя отслеживать критические моменты (в первую очередь изменения уровня платежеспособности клиента, уровня доходов) и проактивно предлагать пути выхода из них, не доводя до кризисных ситуаций. Именно отсутствие прямых контактов между заемщиками и кредиторами во многом можно назвать причиной возникновения катастрофы на ипотечном рынке США, где общение шло в основном через брокеров-посредников, а иногда вообще игнорировалось. Между тем непрерывный, постоянный характер взаимодействия с клиентами – один из главных постулатов CRM-стратегии.

Аналитический CRM

     Задача аналитического CRM – использовать информацию о клиентах и бизнес-процессах для постоянной оптимизации деятельности компании. Для кредитных организаций результатом анализа в первую очередь является совершенствование используемой модели оценки рисков. Ее качество проверяется на практике и определяется тем, насколько точно модель способна классифицировать сделку по степени риска и определить вероятность невозврата кредита или мошенничества.

     Казалось бы, эта задача не имеет отношения к стратегии CRM, являясь в чистом виде усовершенствованием скоринговой модели. Однако это не вполне верно. Необходимо понимать, что основной проблемой при построении подобных моделей является недостаток информации о клиентах для анализа и отсутствие достаточной истории накопления прецедентов. На практике для решения этой проблемы используется либо генерация искусственной истории, что приемлемо при условии использования качественных математических инструментов, либо «экспертная оценка». Именно чрезмерное доверие к мнению или чутью аналитиков, не проверенному практикой и историей работы на рынке, часто приводит к провалам новых и, казалось бы, прогрессивных кредитных программ на российском рынке. Примеры участникам рынка известны.

     Сбор собственной истории для ее использования в построении скоринговых моделей может быть гораздо более эффективен. Использование CRM-технологий для сбора этой информации позволяет повысить уровень доверия к ней, ее качество и актуальность, а значит, и качество самой модели оценки рисков. Не обязательно ограничиваться данными, содержащимися в кредитных заявках. Полноценное общение с клиентами позволит обогащать информацию в хранилище данных, изучая влияние различных аспектов на результат взаимодействия. В итоге от изучения влияния тех или иных данных на вероятность неблагоприятного исхода можно перейти к анализу поведения клиентов и построению адаптивных, самообучающихся систем. Сбор, структурирование и обогащение информации правильнее вести в CRM-системе, оставив глубокий математический анализ в компетенции решений класса Business Intelligence.

Работа с филиалами и партнерами

     Даже самая совершенная стратегия работы с клиентами или скоринговая модель, разработанная лучшими аналитиками в головном офисе компании, бесполезна, если ее не используют те, кто непосредственно работает с клиентами. Крупные кредитные организации стараются постоянно расширять географию своего присутствия и количество каналов доставки услуг, расширяя филиальную сеть или заключая соглашения с партнерами. Клиенты, по достоинству оценивая возросшую доступность услуг кредитования, ожидают при этом, что в любой точке взаимодействия с компанией они получат одинаково высокий, централизовано заданный уровень. Транслировать разработанную стратегию на все точки присутствия компании и предоставить удобный инструмент для восприятия правил работы для партнеров позволяет использование CRM-системы. Заложенные в ней механизмы автоматизации процессов работы с клиентами и скоринговые модели позволяют даже не слишком квалифицированному и часто меняющемуся персоналу фронт-офиса соответствовать основным требованиям к качеству обслуживания клиентов. Наличие хорошо зарекомендовавших себя моделей взаимодействия с клиентами является дополнительным фактором, повышающим лояльность партнеров, позволяющим более эффективно реализовывать их привлечение.

     Во многих случаях дополнительным IT-инструментом, позволяющим повысить качество работы фронт-офиса в территориально распределенных структурах, может стать система автоматизации процессов обучения и развития персонала. Вполне возможно, в финансовом ритейле внедрение CRM-решений без модуля дистанционного обучения сотрудников теряет часть своей эффективности по той причине, что организовать очное обучение для нескольких сотен пользователей в различных офисах практически невозможно. А эффективной работы с системой от плохо подготовленных сотрудников не будет.

     В целом можно констатировать, что рынок кредитования, отличающийся высоким уровнем конкуренции, готов к масштабному внедрению CRM-инициатив. Остается пожелать, чтобы проекты не ограничивались автоматизацией процесса согласования кредитных заявок, а были как можно более инновационными, давали возможность создавать новые программы и модели кредитования, от которых выигрывали бы клиенты. И если CRM-технологии позволят свести к минимуму возникновение кризисных ситуаций, их эффективность не нужно будет дополнительно проверять и доказывать.