Преодолеть экономические спады и в полной мере раскрыть потенциал на волне подъема удается тем, кто наряду с решением текущих задач уделяет достаточное внимание непрерывному повышению эффективности всех бизнес-процессов. Чем масштабнее структура компании, тем сложнее определить области приложения усилий, от которых в конечном итоге зависит успех.

 

Существует множество определений, критериев и моделей оценки эффективности бизнеса. Но любая из таких моделей строится на фундаментальной идее: эффективный бизнес должен больше зарабатывать и меньше тратить. И если доходы бизнеса в значительной степени зависят от правильно принятых стратегических решений, внешних факторов и попросту удачи, то расходы – это та область, где можно совершенствоваться бесконечно (разумеется, в пределах, разрешенных законами общества и морали). Поэтому, когда говорят о повышении эффективности бизнеса, часто подразумевают поиск возможностей для снижения затрат при сохранении уровня доходов. Следует отметить, что косвенным результатом такого поиска нередко становится и рост доходов. Это связано с тем, что в ходе поиска возможностей для оптимизации сотрудники и менеджмент организаций начинают глубже понимать процессы и ключевые факторы развития бизнеса, в результате чего принимаются те самые «правильные» стратегические решения. Именно таким образом просто бизнес превращается в «умный бизнес».

 

В данной статье представлен обзор современных практик, бизнес-идей и концепций по повышению эффективности в российских и зарубежных банках, собранных на основе опыта выполнения консультационных проектов последних десяти лет. Для удобства восприятия количество представленных методик также десять. Мы будем двигаться от самых простых и базовых методик до наиболее продвинутых.

 

Надеемся, что данное исследование будет интересно руководителям и сотрудникам финансового департамента, департамента технологий, департамента управления сетью и операционного департамента.

 

 

 

Идея сокращения затрат стала особенно популярной в среде менеджеров российских финансовых организаций в конце 2008 года, когда банки и инвестиционные компании, ранее приносившие прибыль, внезапно в течение буквально 1–2 месяцев становились глубоко убыточными. Времени на принятие стратегических решений, ведущих к результату в долгосрочной перспективе, не было: большинство банков не хотело и не было готово к несению убытков в течение долгого периода. Единственным выходом виделась экстренная «хирургическая» операция по сокращению затрат.

 

Несмотря на то что на сегодняшний день ажиотаж вокруг слова «кризис» наблюдается в меньшей степени, тема разового сокращения затрат не потеряла своей актуальности. Причины видится две: а) кризис еще не закончился, и финансовое будущее пока не выглядит безоблачным; б) разовое сокращение затрат часто рассматривается как первый шаг в построении системы управления бизнес-процессами организаций.

 

Ключевой принцип сокращения затрат – осторожность. Как и при проведении любой хирургической операции, разовое сокращение затрат следует проводить, стараясь не задеть жизненно важные органы бизнеса. В противном случае последствия могут быть плачевны и вместе со снижением расходов можно будет наблюдать непропорциональное сокращение доходов.

 

Методологически разовое сокращение затрат представляет собой проект, включающий как минимум следующий набор шагов:

 

•              Определение эффективной базы сокращения затрат. Инвентаризация расходных статей бюджета, по которым возможна оптимизация. И определение ответственных исполнителей за статьи подлежащих оптимизации.

 

•              Аудит бюджета по целевым статьям затрат. Выверка каждой из статей бюджета с детальным планом (+ фактом за аналогичный период прошлого года) соответствующего отдела или департамента. Определение резервов для оптимизации, лежащих на поверхности.

 

•              Управление спросом на услуги по целевой статье затрат. Цель – определить реальный объем спроса организации на услуги по данной статье затрат на базе детального анализа того, что закупается или оплачивается организацией, и того, что реально необходимо для ведения бизнеса.

 

•              Сокращение закупочных цен по целевым статьям затрат. Работа с существующими и независимыми подрядчиками для минимизации закупочных цен по реально необходимым услугам, выявленным на предыдущем этапе.

 

•              Обеспечение должного уровня качества услуг. Задача компании – не допустить размывания и потери достигнутого результата после ранее проведенной оптимизации.

 

 

Поскольку банки являются сервисными организациями, а у сервисных организаций ФОТ составляет до 80% затрат, то ключевыми направлениями сокращения затрат чаще всего оказываются затраты на персонал и связанные с персоналом:

 

•              Персонал: сокращение численности персонала на основе детального анализа бизнес-процессов, а также сокращение расходов на оплату труда и премирование.

 

•              Расходы, связанные с персоналом: вслед за уменьшением численности персонала пропорционально сокращаются расходы на командировочные поездки, мобильную связь, транспорт, обучение, компьютеры и оргтехнику, мебель и оснащение рабочих мест и т.д.

 

•              Внешние поставщики услуг и закупки: постатейная оптимизация затрат по таким направлениям, как маркетинг и реклама, ИТ-расходы, административные расходы, консалтинг, обучение, транспорт, мобильная связь, аренда и т.д.

 

 

Несмотря на быстрый и нередко чувствительный эффект, сокращение затрат остается разовой мерой и зачастую не устраняет глубинных причин неэффективности организаций. Кроме того, в результате сокращения затрагивается ключевой для любой финансовой организации актив – люди. В связи с этим проекты по сокращению затрат в большинстве своем являются болезненными и непопулярными среди персонала, как следствие – нарушается «экология» организации, исчезает энтузиазм и снижается лояльность сотрудников.

 

 

 

Распространенной формой проектов по повышению эффективности в банках, работающих в розничном и МСБ-сегментах, является оптимизация сети филиалов и отделений. Такие проекты по своей природе варьируются от своеобразных форм сокращения затрат (закрыть убыточные отделения и открыть прибыльные в географических локациях, обладающих большим потенциалом) до комплексных проектов по стандартизации оргструктуры, информационного и материального обеспечения, процессов и процедур сети офисов банка. Среди примеров проектов по оптимизации филиальной сети встречаются следующие:

 

•              оценка показателей эффективности, финансовый и операционный бенчмаркинг сети;

 

•              проектирование системы управления сетью филиалов и отделений;

 

•              анализ и оптимизация количества филиалов и отделений и их месторасположение;

 

•              стандартизация форматов: разработка модели типового филиала, отделения;

 

•              разделение функционала на фронт-бэк поддерживающие;

 

•              разделение функционала по клиентским сегментам: корпоративные, МСБ, розница;

 

•              балансировка между универсализацией или специализация сотрудников (продавец – операционнист –кассир);

 

•              разработка нормативов времени выполнения операций продаж и обслуживания;

 

•              хронометраж и численная модель сети;

 

•              оптимизация графика работы персонала

 

•              проектирование и внедрение мини-офисов в сетях банков.

 

 

В ходе анализа работы филиальных сетей и выявления потенциала для оптимизации можно выделить следующие основные виды проблем:

 

•              консервативная продуктовая линейка;

 

•              неунифицированные бизнес-процессы;

 

•              неэффективная технология продаж;

 

•              отсутствие сегментации текущей клиентской базы и идентификации потенциальной клиентской базы филиалов;

 

•              отсутствие анализа конкурентной среды;

 

•              неэффективность обратной связи с клиентами;

 

•              отсутствие единообразия корпоративного стиля в филиальной сети;

 

•              проблема централизации поддерживающих функций;

 

•              отсутствие четких должностных инструкций.

 

 

Как любая оптимизация, оптимизация сети филиалов и отделений имеет свои целевые функции, и они все связаны с клиентом. Клиент хочет получать услуги:

 

•              именно те, что ему нужны;

 

•              быстро;

 

•              недорого;

 

•              так, чтобы не нужно было далеко ходить;

 

•              и при этом чувствовать себя комфортно в процессе получения услуги.

 

 

Перечисленные проблемы решаемы, а цели достижимы. На практике это достигается за счет внесения изменений в бизнес-процессы, устранения дублирующих функций, правильного распределения усилий персонала при проведении операций, автоматизации типовых и часто повторяющихся операций, повышения эргономичности физической инфраструктуры отделения, правильного географического расположения офисов и интеграции каналов взаимодействия с клиентом.

 

 

В целом подходы к оптимизации работы головного офиса и к оптимизации филиальной сети – схожие. Разница заключается в акцентах. При оптимизации филиальной сети акцент делается чаще всего на географию расположения отделений, стандартизацию и унификацию форматов отделений.

 

При оптимизации процессов головного офиса акцент делается на правильное распределение усилий персонала, устранение дублирующих функций, определение наиболее ресурсоемких функций, зон повышенной нагрузки персонала. В результате выявляются так называемые «бутылочные горлышки», то есть элементы бизнес-процесса, в наибольшей степени негативно влияющие на время и качество обслуживания и, как следствие, на восприятие сервиса клиентом.

 

Так, если одним из основных инструментов для оптимизации филиальной сети являются хронометраж, нормативы и оценка впечатления клиента, то для головного офиса основным инструментом является функционально-продуктовая матрица.

 

 

 

Процессное управление, или Business Process Management, представляет собой подход к управлению эффективностью бизнеса, представляющий организацию как совокупность бизнес-процессов по созданию ценности для клиента. В данном предложении «клиент» является ключевым словом, поскольку именно клиент является потребителем результатов бизнес-процесса и находится в центре концепции. Фактически процессное управление является формой клиентоориентированного подхода к ведению бизнеса.

 

Процессное управление является инструментом, с помощью которого организации могут создавать высокоэффективные бизнес-процессы, характеризующиеся низкой стоимостью и ресурсоемкостью, высокой скоростью, аккуратностью, пластичностью по отношению к внешним изменения и гарантиями соответствия ожидаемым характеристикам. Взгляд с позиции процессного управления позволяет снизить долю операций, не добавляющих экономического эффекта. Кроме того, инструментарий процессного управления позволяет выявить «холостые» процессы, которые более не нужны в том виде, как они есть, для оказания сервиса клиентам. Все это в целом позволяет снизить стоимость и увеличить качество обслуживания клиента, то есть напрямую ведет к снижению расходов и косвенно влияет на повышение доходов организации.

 

Жизненный цикл процессного управления начинается с формального определения процесса: его проектирования, документирования и внедрения. С момента внедрения процесса начинается управление им на постоянной основе, включающее в себя регулярное измерение эффективности процесса через метрики, отражающие требования к данному процессу. Фактические значения метрик сравниваются с целевыми, которые, в свою очередь, определяются на основе клиентских ожиданий или знаний о значении аналогичных метрик у конкурентов или среднерыночных значений. В случае если фактическое значение метрики ниже целевого, выясняется причина «разрыва». В целом существует два класса причин: а) процесс плохо спроектирован, б) процесс плохо исполняется.

 

Если проблема в исполнении процесса, то выявляется и устраняется фундаментальная причина плохого исполнения процессов (например, недостаточное время, потраченное на обучение персонала, плохое оборудование и др.). При этом практика показывает, что в таких случаях устранение фундаментальной причины является гораздо менее сложной задачей, чем ее выявление.

 

Если проблема в дизайне процесса, то чаще действует обратное правило: фундаментальную причину легко выявить, поскольку она лежит на поверхности в результате измерений процесса, однако тяжело исправить, так как нередко это требует значительной реорганизации процесса.

 

При определении и планировании каждого бизнес-процесса необходимо учесть ряд аспектов, свойств и характеристик, в минимально возможной конфигурации включающих: дизайн процесса, ключевые метрики, исполнителей процесса, ИТ-инфраструктуру и владельца процесса.

 

В основе процессного управления лежат несколько ключевых принципов, следование которым является необходимым условием успешной реализации процессного управления в организации:

 

•              Любая деятельность/работа – это процесс.

 

•              Процесс не синоним рутинизации или автоматизации и не отказ от творчества.

 

•              Всеми процессами необходимо управлять.

 

•              Любой процесс лучше, чем отсутствие процесса.

 

•              Хороший процесс лучше, чем плохой процесс.

 

•              Единственная / уникальная схема процесса лучше, чем когда существует несколько различных вариантов.

 

•              Даже хороший процесс должен выполняться эффективно.

 

•              Даже хороший процесс может быть лучше, чем сейчас.

 

•              Каждый хороший процесс может со временем стать неэффективным в силу постоянно изменяющейся среды

 

 

Ирония действительности такова, что если в строку поискового сервера вбить «Business process management», то результатом поиска станут несколько миллионов ссылок, огромная доля которых имеет отношение к программному обеспечению по управлению процессами (BPM-системы). Несправедливость этого факта заключается в том, что на самом деле BPM-системы представляют собой лишь относительно малый элемент на периферии дисциплины процессного управления.

 

 

 

В последнее время все больше становится популярным не разрозненное, а целостное представление деятельности организации. Особенно это важно для банков, где степень сложности различных уровней представления (финансовый, процессный, клиентский, ИТ и т.д.) довольно высока. Еще в 1987 году Джон Захман предложил так называемую модель архитектуры предприятия. Модель Захмана преследует две основные цели – с одной стороны, логически разбить все описание архитектуры на отдельные разделы для упрощения их восприятия, с другой – обеспечить возможность рассмотрения целостной архитектуры с выделенных точек зрения.

 

На каждом из этапов жизненного цикла рассматриваются вопросы, связанные как с функциями системы, так и с данными. Захман предложил вместо традиционного подхода, связанного с рассмотрением отдельных аспектов работы системы как бы в различные моменты времени, использовать рассмотрение системы с различных перспектив.

 

Исторически модель Захмана впервые была создана именно для ИТ‑систем. Этот подход в дальнейшем был обобщен для рассмотрения не только ИТ‑систем, но и для описания деятельности предприятия в целом.

 

Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить возможность последовательного описания каждого  отдельного аспекта системы в координации со всеми остальными. Для любой достаточно сложной системы общее число связей, условий и правил обычно превосходит возможности для одновременного рассмотрения. В то же время отдельное, в отрыве от других, рассмотрение каждого аспекта системы чаще всего приводит к неоптимальным решениям, как в плане производительности, так и стоимости реализации.

 

Первая строка соответствует уровню планирования бизнеса в целом (бизнес-модель). На этом уровне вводятся достаточно общие основные понятия, определяющие бизнес (продукты, услуги, клиенты), а также формулируется бизнес-стратегия. Данная строка определяет состав всех последующих строк.

 

Вторая строка (концептуальная модель) предназначена для определения структуры организации, ключевых и вспомогательных бизнес-процессов.

 

Третий уровень (логическая модель) соответствует рассмотрению с точки зрения технолога. Здесь бизнес-процессы описываются уже в терминах информационных систем, включая различные типы данных, правила их преобразования и обработки для выполнения определенных на уровне бизнес-функций.

 

На четвертом уровне – технологической или физической модели – осуществляется привязка данных и операций над ними к выбранным технологиям реализации. Например, здесь может быть определен выбор реляционной СУБД или средств работы с неструктурированными данными, или объектно-ориентированной среды.

 

Пятый уровень соответствует детальной реализации системы, включая конкретные модели оборудования, топологию сети, собственно готовый программный код.

 

Шестой уровень описывает работающую систему. На этом уровне могут быть введены такие объекты, как инструкции для работы c системой, фактические базы данных, работа службы HelpDesk и т.д.

 

На каждом из этих уровней участники рассматривают одни и те же категории вопросов, соответствующих столбцам в таблице, но с различным уровнем абстракции и детализации. В содержание этих колонок входят:

 

1.             используемые данные (что?);

 

2.             процессы и функции (как?);

 

3.             места выполнения этих процессов (где?);

 

4.             организации и персоналии-участники (кто?);

 

5.             управляющие события (когда?);

 

6.             цели и ограничения, определяющие работу системы (зачем?).

 

 

Можно отметить, что применение данного подхода позволяет выстроить стройную концепцию упорядочивания, стандартизации и классификации различных методик и описаний работы банка.

 

Продолжение в следующем номере