Последние четыре года Банк Москвы уверенно сохраняет позиции самого быстрорастущего розничного банка в двадцатке крупнейших игроков. Начав с 18-го места, сегодня мы входим в пятерку крупнейших розничных банков России. Расти быстрее рынка удается даже в текущих экономических условиях: за три квартала с начала года кредитный портфель клиентов – физических лиц Банка Москвы вырос на 12%, портфель привлеченных средств населения – на 33%. При этом чистая прибыль Розницы Банка Москвы в этом году превысит 5 млрд руб.

 

Сегодня меня часто спрашивают: в чем залог успеха розничной бизнес-модели Банка Москвы? Особенно интересуются, что и как мы делаем для развития продуктов, каналов, технологий. Я наших «секретов» никогда не скрывал: я убежден, это результат не только того, что мы делаем, но и того, от чего мы смогли удержаться.

 

Наиболее успешной стратегией в банковской рознице была и в обозримом будущем останется стратегия развития традиционного, универсального, консервативного розничного банка. Как стратег, я в этом уверен. Самые большие доходы зарабатываются и будут зарабатываться именно так. Это подтверждается и нашим результатом, и успехами ВТБ24. А вот у большей части остальных российских розничных банков приносить своим акционерам высокий доход на капитал год от года, к сожалению, не получается. Одни из них выбрали неверное направление развития в рознице еще пять лет назад. Другие не извлекают уроков из своих и чужих ошибок сегодня. У меня формируется стойкое ощущение, что мы живем в десятилетку ошибочных банковских стратегий.

 

И вот три наиболее распространенные, на мой взгляд, заблуждения в современном розничном банкинге:

 

1.         Увлеченность непрактичными инновациями.

2.         Деприоритизация ключевой банковской компетенции – классического кредитования.

3.         Недооценка массового сегмента.

 

Давайте теперь поговорим об этом поподробнее.

 

 

Последнее время не прекращаются разговоры про банковские инновации и финтех-стартапы. И хотя инновации в банковском деле, безусловно, необходимы и полезны, часто такие инвестиции, напротив, приводят банки к убыткам и потере времени. Почему так происходит?

 

Во-первых, на мой взгляд, дело в нас, банкирах. Нам нравятся уникальные креативные продукты. Нам кажется, что они должны быть интересны и важны всем. Но мы забываем, что банкиры – это технологически продвинутая группа населения, а среднестатистический клиент консервативен, традиционен, и его потребности в финансовых услугах не отличаются большим разнообразием.

 

Наши исследования показывают, что 3/4 потребностей клиентов – это такие базовые вещи, как удобство расположения отделений, количество банкоматов, отсутствие очередей, комфорт зоны ожидания, приемлемая стоимость услуг и соответствие предлагаемых условий рекламным обещаниям. И только потом начинаются потребности в специализированных услугах, сервисе и инновационных продуктах.

 

Я часто рекомендую коллегам выйти из офисов, инновационных лабораторий и окунуться в жизнь реальных россиян. Хорошо бы поездить по регионам, но можно и просто побывать в любом подмосковном городке. У всех есть родственники или друзья в провинции – пообщайтесь с ними. Вы увидите, что там не живут клиенты, которым важны модные инновации. Разве что молодежь, но данный сегмент начнет приносить доход еще не скоро, только после достижения 30–40-летнего возраста.

 

Во-вторых, свой вклад в разогревание инновационной истерии вносят финтех-стартапы. Для них критически важно делать громкие истории из маленьких успехов, их капитализация во многом строится на раздутых ожиданиях. Вот они и провоцируют банковское сообщество смелыми заявлениями вроде «Банки скоро умрут» и т.д. Противопоставляя себя многомиллиардному бизнесу и позиционируясь как «могильщики» банков-«динозавров», стартапы прямо приумножают свою виртуальную капитализацию в глазах венчурных инвесторов. Банкиры же, подстегиваемые такими смелыми заявлениями, начинают отвлекаться от традиционного банковского бизнеса, растрачивать ресурсы на инновационные увлечения, конкурируя на том поле, где у банков нет преимуществ.

 

Третья причина популяризации инноваций – ошибочное восприятие отдельными банками PR-активностей своих конкурентов как доказательства успешности тех или иных инновационных решений. На практике зачастую PR – это форма рекламы, привлекательная обертка, один из способов привлечь клиентов, а реальные деньги эти же банки зарабатывают на традиционном бизнесе. Даже Альфа-Банку, объективному лидеру в банковских инновациях в России, выпускающему много интересных решений, способному дать фору большинству финтех-компаний, основной доход, я уверен, приносят классические продукты.

 

Ну и, наконец, иногда нас с курса сбивает желание не отставать от развитых стран и уверенность, что если за рубежом сработало, то и у нас тоже заработает. Наглядный пример – сервисы персонального финансового планирования. Действительно, в США и Европе это востребованная услуга, но давайте не забывать, что и финансовая культура там формируется на 40–50 лет дольше, чем в России. То, что естественно для западного человека, для российского часто ново и не востребовано, а значит, убыточно для банков.

 

В инновационном движении далеко не всегда надо быть первым. Как правило, последователи более успешны первопроходцев не только потому, что имеют возможность избежать каких-то ошибок, но и потому, что внедряют только те решения, которые комплиментарны их бизнес-модели. Банк Москвы имеет более 2 млн активных клиентов. На такой базе можно окупить десятки и сотни миллионов рублей инвестиций в новые технологии и проекты. Но гораздо проще это делать, когда кто-то уже попробовал и доказал успешность идеи, сняв с банка венчурные риски. Удачные идеи конкурентов мы копировать не стесняемся.

 

В Банке Москвы мы уделяем много внимания инновациям. Но только практичным. Большинство наших инноваций направлены не на внешнюю среду, а на усовершенствование внутренних процессов и методологий, развитие баз данных, основополагающих технологий и систем.

 

 

Этому есть объяснение. Периодически экономические кризисы сильно встряхивают банкиров. При неумелом управлении кредитный риск может буквально за год «похоронить» банк, который рос и развивался многие годы. На этом фоне, конечно, появляется стремление уйти в сферу безрисковых доходов – в транзакционный бизнес. Однако это, возможно, единственная область, где угроза со стороны финтеха действительно есть. В результате вместо того, чтобы «наращивать мускулы» в ключевом для себя бизнесе, защищенном естественными барьерами входа, банки самоуверенно вступают в борьбу с гигантами новой экономики. Опять же, как стратег, я уверен, что ни у одного банка нет шансов противостоять в платежном бизнесе таким компаниям, как Google и Apple.

 

Кредитный бизнес, напротив, пока еще достаточно спокойное направление для конкуренции. У банков уже накоплена серьезная компетенция по оценке заемщиков, управлению ценообразованием, работе с проблемными кредитами. Новые проекты строятся или на базе социального скоринга, который пока совсем незначительно снижает уровень фрода, или на платформах  p2p-кредитования, которые даже на Западе так и не смогли превратиться в полноценные экосистемы. В то же время у полноценного кредитующего банка всегда есть хороший шанс стать основным банком клиента, особенно если он помогает клиенту в day2day-операциях и имеет выстроенную модель кросс-продаж и управления взаимоотношениями со своими клиентами.

 

Банк Москвы розничному кредитованию уделяет основное внимание. Наш фокус – кредиты наличными и ипотека. Мы считаем, что именно эти два направления наиболее перспективны, т.к. первое позволяет зарабатывать высокую маржу (при умелой работе с риском), а второе – наращивать кредитный портфель и надолго привязывать клиента к банку. Даже в начале 2015 года, в разгар кризиса, мы не останавливали кредитование. Мы понимали, что за прошедшие годы научились привлекать качественных заемщиков, что хорошо знаем свою базу, что у нас есть преимущество универсального банка – наши зарплатные клиенты, и все это позволит держать риски под контролем. Но самое главное – мы были уверены в своем сегменте.

 

 

С середины двухтысячных и до недавнего времени одной из популярных розничных стратегией была работа с subprime-сегментом. Некоторые банки с этой моделью быстро росли и в результате построили большой розничный бизнес. Но за последние два года стало понятно, что модель в долгосрочной перспективе не жизнеспособна.

Сегодня мы наблюдаем другую крайность: многие рыночные игроки устремились в affluent-сегмент. Интересно, что массовый сегмент, находящийся посередине между subprime и affluent, снова оказался обделен вниманием банкиров. И на мой взгляд, незаслуженно.

 

Массовый сегмент в России на самом деле – это тот же средний класс. Просто сегментация по уровню доходов здесь не работает. Если провести опрос среди людей с высшим образованием и работой социального характера (врачи, учителя, силовики и пр.), то в 60% случаев они отнесут себя к среднему классу. Да, они не богатые, но давно и не бедные. И что самое важное, их поведенческая модель опирается на традиционные устои и ценности, ведь в основном это люди, выросшие в Советском Союзе, воспитанные на идеологии уважения государства, власти, закона. Они ответственно относятся к своим финансам, часто имеют дополнительные источники дохода в семье и добросовестно исполняют свои обязательства. Именно таких клиентов мы и хотим видеть у нас в Банке. Особенно в качестве заемщиков.

 

В свое время идею выделения поведенческих сегментов мне подсказал Михаил Михайлович Задорнов. Именно он обратил мое внимание на крупные социальные страты (слои) населения с похожими потребностями и моделями поведения. Позже, действуя в этой логике, мы провели серьезное исследование рынка и определили основной сегмент для себя – бюджетники. Клиенты данного сегмента обещали быть хорошими заемщиками, единодушно ставили на первое место достойный сервис и наличие традиционных банковских продуктов, в то время как другие банки особого интереса к ним не проявляли. Через некоторое время, весной 2014 года, Банк Москвы запустил комплексную программу «Люди дела». Сегодня Банк Москвы каждый четвертый свой кредит выдает сотруднику бюджетной организации, и мы не понаслышке знаем, насколько это качественные заемщики и лояльные клиенты.

 

Отдельно мы сейчас смотрим на сегмент пенсионеров. Конечно, работать с ними и бюджетниками не так модно, как с технологически подкованными хипстерами или с обеспеченными клиентами. Но в своих приоритетах, напомню, мы сугубо прагматичны и потому теперь умеем зарабатывать там, где многие банки не смогли или даже не пытались. А вступать в жесткую конкуренцию за модные сегменты мы и дальше не будем, пусть на это тратят время другие.

 

Как я уже сказал, залог успеха Розницы Банка Москвы именно в том, что мы не допустили описанных выше ошибок. Мы практичны в инвестициях в новые технологии. Мы продолжаем активно кредитовать даже в период экономического спада. При этом кредитный бизнес помогает привлекать в банк новых клиентов, делать кросс-продажи и развивать транзакционный бизнес, в результате мы получаем неплохую чистую прибыль в непростых условиях. Мы не включаемся в ожесточенную борьбу за сегмент состоятельных клиентов, но активно работаем со средним классом и бюджетниками, для которых стремимся стать понятным и удобным банком.

 

Но что заставляет другие банки выбирать неверный путь? По моему мнению, все дело в людях. Давайте возьмем простой пример. Что увлекательнее делать – суперсовременный мобильный банк или оптимизировать форму кредитной заявки на фронте? Ответ очевиден. О первом проекте и пресса напишет, и в рейтинге можно занять достойную позицию, а второй проект, скорее всего, резонанса не получит. А если тот же вопрос повернуть в иную плоскость – какой из этих двух проектов принесет больше денег? Здесь мнения сильно разойдутся. Часто менеджеры уводят свои банки не в том направлении, т.к. больше склонны инвестировать в проекты, которые лично им принесут больше репутационного капитала и известности.

 

Я не утверждаю, что наша стратегия традиционного, консервативного, универсального банка – единственно верная. Совершенно точно будут банки, которым удастся преуспеть и с другими стратегиями. Но это нишевые истории. Я понимаю и соглашаюсь с тем, что в будущем банковский мир кардинально изменят технологии. Но это будет через 10–20 лет. А если вы планируете строить в России масштабный розничный банковский бизнес здесь и сейчас, если вы хотите достичь значимого уровня портфелей и заработать прибыль, то важно не совершить описанных выше ошибок, иначе это будет трудно или почти невозможно.

 

В завершение хочется напомнить, что помимо самой стратегии важна способность организации ее реализовать. Здесь, я считаю, тоже все давно известно, и нет особых секретов: нужна команда, подобранная под конкретный стратегический план, достаточно компактная, сработанная, с верой в то, что делает; нужно умение фокусироваться на главных задачах и не отвлекаться на пусть интересные, но все же второстепенные вещи; важно вовлечь в работу и ориентировать на бизнес-задачи поддерживающие подразделения (риски, HR, безопасность, финансы и др.); крайне необходимо, чтобы руководители погружались в детали вопросов, принимали решения и грамотно администрировали их исполнение. В Банке Москвы, должен сказать, все это тоже получилось.