ЛОЯЛЬНЫЙ СОТРУДНИК? Как оценить и культивировать лояльность?

Лояльность… Это слово очень многие понимают и трактуют по-разному. Обычно правильное употребление слова «лояльность» подразумевает определенную, достаточно высокую степень преданности интересам.

 

Таким образом, не претендуя на истину в последней инстанции, я буду говорить об определенной степени преданности организации и порядочности в отношении ее, имея в виду лояльность. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами.

 

Итак, в чем же она выражается? Рассмотрим вместе несколько важных аспектов:

• можно ли измерить ее потенциальную величину при приеме на работу;
• в чем разница между порядочностью человека и его лояльностью к организации;
• как культивировать лояльность;
• что делать, если сотрудник не лоялен;
• какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?

 

 

Можно ли измерить ее потенциальную величину при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника по отношению к организации является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить, используя некоторые проективные вопросы (вопросы о других людях, от вечая на которые человек «выдает» себя самого):

• что такое хорошая команда, коллектив?
• каким должен быть хороший руководитель?
• что такое успех?
• что такое хорошая работа?

 

Чем больше совпадают ответы на эти вопросы, данные кандидатом, с реальностью и ценностями компании, тем более велика вероятность его мотивированности и лояльности.

 

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные: «Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Знаете об этом только вы. Ваши действия».

 

Ответ «Это не моя проблема, не мое дело, у него есть свой начальник» свидетельствует о том, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные (поговорю с ним, буду думать, что делать, и т. д.) говорят о том, что человек относительно болеет душой за организацию.

 

Можно привести еще много примеров. На тренингах по оценке персонала и менеджменту мы подробно их разбираем, в том числе с учетом специфики разных видов бизнеса.

 

 

В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью к организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле часто бывает так: человек сам по себе честен и воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить организацию и, не обманывая сам, абсолютно спокойно будет наблюдать за тем, как это делают другие. Еще один момент — это отстаивание интересов организации. Для того чтобы сотрудник был лояльным в этом аспекте, очень важно, чтобы он любил и ценил компанию и понимал «правила игры».

 

 

Итак, мы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Будут ли они лояльными на деле? Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно мы будем лояльность культивировать. А как это можно делать?

Очень важно, чтобы сотрудники были мотивированы. У каждого из нас есть своя карта мотиваторов — совокупность ключевых мотиваторов (мотивов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и правильно, грамотно использовать.

 

Стоит четко определить «правила игры», т. е. то, что считается правильным и неправильным в компании. Это дает людям уверенность и стабильность, а следовательно, повышает их истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи, кто всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.

 

Безусловно, осознаваемая и культивируемая корпоративная культура — один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. У большинства из нас достаточно сильны социальные потребности, или потребности в принадлежности. Поэтому чувство причастности, гордости за свою команду и компанию делают нас более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, командообразование, общие корпоративные мероприятия — все это помогает сделать персонал более лояльным.

 

Непосредственный руководитель, который демонстрирует и проявляет на деле лояльность к организации, болеет душой за дело и результаты, — еще один важный инструмент.

 

Грамотное управление конфликтами и изменениями — существенное условие сохранения лояльности.

 

Рассмотрим также корпоративные мероприятия как метод дополнительного формирования лояльности.

 

 

Team building тренинги, или тренинги командообразования

Это специальные тренинги, основной целью которых является сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Тренинг навыков, если и присутствует, то не является основной задачей. Можно выделить два принципиально разных подхода, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия.

 

 

Конференции, общие сборы, корпоративные праздники

Очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций, но есть несколько моментов, которые стоит иметь в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта:

• на таких мероприятиях должно быть равенство условий для всех, вне зависимости от должности (нет хуже, когда у начальства — отдельные столы, отдель ное меню, это только может внести еще больший раскол);
• нужно заранее четко определить правила, чтобы люди о них знали (что включено, каковы правила поведения, какой стиль одежды должен быть). Если все эти моменты не ясны, то люди могут попасть в сложное положение, чувствовать неловкость;
• если речь идет о выезде на несколько дней, где чередуются рабочие мероприятия (тренинги, мозговые штурмы, рабочие совещания), стоит учитывать, что люди обычно поздно ложатся спать, и не начинать рабочие дни слишком рано;
• для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более свободно и удобно;
• очень важны подготовка и учет всех мелочей, т. к. они могут существенно испортить или осложнить проведение мероприятия;
• в выездных мероприятиях стоит соблюдать пропорцию работа/отдых, развлечения как 50*50 или 60*40. Большее смещение в пользу работы вызывает у участников разочарование, недоумение по поводу того, зачем же было выезжать, поработать и в офисе можно;
• для составления сценария, подготовки мероприятия или хотя бы помощи сотрудникам в подготовке стоит привлекать специальные агентства, профессионалов, если речь идет о программе для большого числа людей (больше 30–40).

 

 

Что делать, если сотрудник не лоялен?

Первое, что стоит, на мой взгляд, сделать — это оценить, правильно ли мы им управляем и мотивируем. Если проблема в руководстве, то стоит срочно учиться управлять правильно. Тогда будет шанс сделать сотрудника лояльным. Здесь нам снова на помощь приходит методика определения и использования карты мотиваторов. Если же мы сделали все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация — сотруднику. Или был неправильный отбор, или что-то изменилось. В таких случаях лучше мирно расставаться. Если он особо ценен как специалист и мы просто не можем позволить себе его потерять, стоит как можно более тщательно его контролировать, ведь при отсутствии лояльности человек не так предан делу и может схалтурить.

 

 

Какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?

Одним из самых важных приемов оценки лояльности сотрудника является наблюдение. Стоит отмечать:

• ориентирован ли сотрудник на достижение оптимального результата, в том числе и то, готов ли он пожертвовать дополнительным временем и усилиями для этого;
• проявляет ли он инициативу в оптимизации процессов на своем месте;
• экономно ли он относится к ресурсам организации, в том числе финансовым;
• готов ли он оказать помощь другим во имя достижения лучшего результата;
• проявляет ли он себя в команде (не обязательно очень активно);
• предлагает ли он что-то взамен, критикуя существующее положение вещей;
• сталкиваясь с проблемой, он ищет решения или объяснения того, почему нельзя этого сделать;
• часто ли он плохо говорит о компании, деятельности, своих коллегах;
• насколько он способен и склонен отстаивать интересы компании.

 

Еще один вариант оценки лояльности и мотивированности (а эти два понятия довольно тесно связаны) — это анонимные опросы, которые могут включать в себя следующие моменты:

• что удовлетворяет и что нет в вашей работе, команде, компании;
• какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании;
• что вы считаете отличительными признаками команды;
• если оценить вашу удовлетворенность работой, компанией, командой, руководством по пятибалльной системе, то это будет — …(для каждого пункта свой балл);
• оцените по пятибалльной шкале свою удовлетворенность продуктом/ технологиями, с которыми вы имеете дело;
• сколько лет вы планируете работать в данной должности, в данной компании.

 

Вопросов может быть больше. Можно также использовать и опрос по проективным методикам, а далее посмотреть, много ли совпадений между ожиданиями сотрудников и реальностью. Чем их больше, тем выше лояльность.

 

О лояльности и мотивированности можно говорить и писать очень много, сейчас вы увидели только верхушку айсберга, остальное требует более тщательной проработки и обсуждения.

 

 

 

Светлана Иванова

Старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova & Lebedeva