РЕГИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СЕТИ РОЗНИЧНОГО БАНКА

Рынок розничных банковских услуг предоставляет сегодня уникальные возможности для современного и динамичного розничного банка, вот почему последние несколько лет и особенно прошедший год стали временем быстрого роста сетей розничных банков. Некоторым финансовым институтам за этот непродолжительный период удалось удвоить количество точек продаж. Такой бурный рост имеет для розничного банка, безусловно, положительные стороны, но и повышает риски, ведь именно в этом сегменте конкуренция особенно сильная. Вот почему так важно правильно расставить приоритеты при построении сети продаж.

Бизнес-идея розничного банка состоит в построении сети точек продаж, через которые осуществляются массовые продажи стандартизированных банковских продуктов. Целевым клиентским сегментом розничного банка являются физические лица, от нижнего массового сегмента до mass affluent, а также компании малого и среднего бизнеса. Основу продуктовой линейки составляют кредитные продукты (автокредитование, кредитная карта, кредитная линия для компаний), срочные вклады, денежные переводы, валютообменные операции и другие.

В зависимости от стратегии, которую реализует банк, продукты, представленные в его продуктовой линейке, подразделяют на «продукты-локомотивы» (или «продукты-лидеры») и базовые продукты.

Некоторые банки включают в продуктовую линейку страховые и инвестиционные продукты, развивая концепцию «финансового супермаркета».

Повышению качества и доступности банковских услуг способствует развитие сети отделений и банкоматов, расширение возможностей интернет- банкинга, оптимизация работы call-центров. Безусловно, сеть — ключевая составляющая розничного банка. Каковы же основные аспекты, которые необходимо учитывать розничному банку при построении и развитии сети?

Приоритизация регионов, сегментация клиентской базы, разработка плана строительства региональной сети, развитие поддерживающих служб и другие. В рамках данной статьи мы кратко рассмотрим некоторые из них.

В качестве способа оценки приоритетности региона можно использовать методику ранжирования, которая предполагает разбивку регионов на четыре сегмента в зависимости от планируемой скорости построения и количества точек продаж. Методику удобно представить в виде матрицы.

Таким образом, можно сформулировать четыре подхода к развитию региональной сети:

• высокая скорость построения сети с небольшим количеством точек продаж;
• высокая скорость построения сети с большим количеством точек продаж;
• низкая скорость построения сети с небольшим количеством точек продаж;
• низкая скорость построения сети с большим количеством точек продаж.

Каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны.

Первый подход позволяет при сравнительно невысоких затратах формально значительно увеличить географический охват, но наличие разрозненных точек продаж не может говорить о масштабном присутствии в каждом регионе, что влечет увеличение затрат на привлечение новых клиентов.

Второй вариант самый затратный и несет в себе риски, связанные с потерей управляемости быстро растущей сети, но только этот подход позволяет получить масштабное присутствие на рынке региона, что определяет быстрое увеличение доли рынка и значительный экономический эффект.

Низкая скорость построения сети с небольшим количеством точек продаж — наименее затратный подход, когда банк может минимизировать затраты и риски управляемости сети; в результате банк получает разрозненные точки продаж и высокий риск потери рынка в результате стремительного развития банков-конкурентов.

Наконец, четвертый подход — низкая скорость построения сети с большим количеством точек продаж оптимален для тестирования новых концепций, так как позволяет минимизировать риски управляемости сети, постепенно увеличивая присутствие в регионе. Минус этого подхода, как и предыдущего, в том, что банк может потерять долю рынка.

Как следует из вышесказанного, наилучшим выбором с точки зрения захвата доли рынка и получения максимального экономического эффекта является высокая скорость построения сети с большим количеством точек продаж. Учитывая, что построение сети требует вложения значительных средств, логично, что новые точки продаж открываются только в тех регионах, которые банк считает для себя наиболее важными. Для ранжирования регионов определяются ключевые показатели, например:

• количество жителей в крупных городах рассматриваемого региона;
• количество клиентов, пользующихся банковскими продуктами;
• среднедушевые доходы населения;
• реально располагаемые денежные доходы;
• оборот в розничной торговле на душу населения;
• объем сбережений;
• степень конкуренции на региональном рынке;
• уровень тарифов сложившихся в регионе.

Затем определяется вес каждого из перечисленных показателей. В зависимости от веса, который имеет тот или иной показатель, может значительно изменяться его суммарное значение для каждого региона, а значит, и приоритетность последнего, поэтому маркетинговой службе банка стоит обратить на этот момент особое внимание. Однако в целом, как показал наш опрос, проведенный в нескольких крупных московских банках, к регионам первой группы относятся крупнейшие города — Москва и Санкт-Петербург, к регионам второй группы со значительным отрывом от первой относятся Екатеринбург, Самара, Казань, Тюмень, Хабаровск, Ростов-на-Дону, Нижний Новгород и другие, третья группа включает Липецк, Архангельск, Омск, Оренбург.

В результате проведенного анализа банк группирует регионы и далее поэтапно реализовывает принятую стратегию выхода на региональные рынки. Такой подход позволяет гибко подходить к использованию имеющихся ресурсов, которые в случае осложнений в одном регионе могут быть направлены на развитие сети в другом, при этом оба региона должны относиться к одной и той же группе.

Главными показателями успеха в реализации своей региональной стратегии для банка являются доля рынка, абсолютные показатели по «продуктам-лидерам», а также относительные показатели в сравнении с банками-конкурентами.

Успех банка в значительной мере определяется месторасположением его точек продаж. Как показывают маркетинговые исследования, при выборе банка для массового клиента в порядке убывания важны: узнаваемый бренд, географическая близость отделений, уровень тарифов. Поэтому на этапе строительства необходимо уделить значительное внимание удобству расположения отделений. В целом процесс открытия новых отделений представлен в таблице.

Отдельно необходимо отметить четкое распределение функций между региональной проектной командой и центральным офисом, что может значительно снизить вероятность появления конфликтных ситуаций, упростить взаимодействие и повысить скорость принятия взвешенных решений как на этапе построения сети, так и дальнейшей работы. Этот вопрос станет темой для следующей статьи.

Динамика работы, которую демонстрируют банки, позволяет надеяться, что успешная реализация выработанных стратегий даст возможность превзойти запланированные показатели чистой приведенной стоимости и капитализации российских банков. Надеемся, что описанные подходы помогут не только проанализировать региональную стратегию, но и сэкономить средства.

Сергей Литус