О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

 

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner – в 2009 и 2010 годах.

 

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица – банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

 

•          Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

•          Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

•          Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

•          Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

 

 

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность – это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

 

А.Г. Клиентоориентированность – подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

 

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

 

В.П. Ориентироваться на клиентов – значит создавать условия, при которых каждый клиент – в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания – ощущает, что банк работает для него.

 

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

 

 

О.С.-К. Первый признак – наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов – все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

 

Второй признак – хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий – система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор – построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

 

А.Г. Клиентоориентированность – это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

 

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, – использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

 

Уровень развития ДБО – один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал – сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

 

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств – это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

 

Мобильный банкинг – полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

 

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности – работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

 

Далее – грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый – предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент – избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

 

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций – как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

 

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше – по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг – чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

 

 

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт – такой проект есть у ВТБ24.

 

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

 

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

 

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку – многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации – это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

 

 

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

 

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты – это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT – отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

 

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

 

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

 

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

 

 

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

 

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

 

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач – сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

 

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

 

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

 

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель – перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

 

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

 

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер – и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5–7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

 

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения – шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.