Об организации процесса адаптации и обучения новых сотрудников написаны сотни книг, и кажется, эта тема уже изучена вдоль и поперек. Действительно, сотрудникам отдела персонала и линейным менеджерам хорошо известна практика наставничества, когда опытный сотрудник обучает только что нанятого. И наставник, и стажер, и компания остаются в выигрыше: наставник часто получает материальную компенсацию или иные блага, стажер проходит подготовку в боевых условиях, компания приобретает квалифицированного сотрудника, грамотно введенного в должность.

 

Сложности начинаются, когда возникает необходимость обучить технического специалиста, рабочий день которого проходит «в полях». Например, инженер по ремонту банкоматов в среднем сталкивается с более чем сотней видов поломок. Как охватить их все за две недели наставничества? Сколько должна длиться адаптация, чтобы в итоге получить самостоятельного инженера? Как обеспечить работой стажера на период адаптации? Эти и другие вопросы неизбежно возникают, когда заходит речь об организации обучения специалистов сервисной службы.

 

Компания Diebold, имеющая многолетний опыт в области сервиса, разработала методику обучения технических специалистов, которая подходит как для небольших сервисных отделов, так и для учебных центров крупных сервисных компаний. Эта методика постоянно совершенствуется и применяется во всех странах, где есть сервисные подразделения Diebold с учетом местных особенностей.

 

В российском подразделении Diebold система обучения технических специалистов начала применяться с 2010 года, хотя обучающие семинары проводились и ранее. Новая программа включает более широкий спектр курсов и позволяет инженерам постоянно повышать свою квалификацию, начиная с получения базовых знаний и заканчивая приобретением знаний и навыков по обслуживанию самых современных терминалов.

 

Если рассуждать о банкоматном бизнесе, то можно отметить, что полностью обученный ремонту банкоматов инженер может прийти только из банка или из компании, специализирующейся на обслуживании банковских терминалов. Всех остальных технических специалистов нужно дополнительно обучать специфике банкоматного дела. Та же ситуация складывается и в сфере обслуживания другой сложной техники.

 

Система обучения технических специалистов должна состоять из 4 этапов: первичный инструктаж, техническое обучение, обучение на рабочем месте, развитие навыков межличностного общения.

 

Рассмотрим каждый из них более подробно.

 

 

•              Задача: познакомить сотрудника с компанией, отделом, руководством.

 

•              Время проведения: в первую рабочую неделю.

 

•              Продолжительность: один день.

 

 

•              Описание:

 

Особое значение техника безопасности имеет именно в сервисе. После проведения инструктажа необходимо собрать с сотрудников подписи об ознакомлении с правилами техники безопасности.

 

 

В зависимости от специфики вашего бизнеса это могут быть: выдача/сдача/ремонт запчастей, время закрытия заявки, отчетность о выполнении, взаимодействие со службой техподдержки, правила общения с клиентами, приоритетность клиентов, выдача/сдача инструментов и спецодежды, графики работы/дежурств и многое другое

 

 

 

•              Задача: дать знания и сформировать навыки обслуживания/ремонта/эксплуатации и всего остального, касающегося объекта сервиса в вашей компании.

 

•              Время проведения: в первые рабочие недели.

 

•              Продолжительность: зависит от курса. Как правило, курс длится от одного дня до недели.

 

•              Описание: оптимальное соотношение теории и практики – 40/60%. Наиболее важным в организации курса является пропорциональность количества слушателей и оборудования для практики. Важное значение имеет грамотно составленная программа обучения с указанием кого, чему и как обучаем, какие конкретно знания и навыки будут получены слушателями этого курса.

 

•              Измерение эффективности обучения:

 

Измерение эффективности обучения является одним из самых сложных вопросов в тренинг-менеджменте. Как измеряется эффективность? В каких единицах отражается результат? В чем исчисляется неэффективность? Кто виноват в неусвоенных знаниях – тренер или слушатель? Эти и другие сложные вопросы возникают перед каждым, кто пытается измерить эффективность того или иного учебного курса.

 

 

 

•              уровень реакции измеряется сразу после тренинга путем анкетирования или беседы со слушателями. Мы получаем оценку эмоционального восприятия курса, качества содержания курса и его организации, узнаем отношение к инструктору. Слушатели могут отметить плюсы и минусы каждого из вышеперечисленных пунктов и дать свои рекомендации по улучшению тренинг-процесса;

 

•              уровень знаний – это «сухой остаток», то, что осталось в голове после прохождения курса. В техническом обучении логично проводить эту оценку через месяц после занятий, на втором этапе обучения на рабочем месте (см. далее);

 

•              уровень поведения – это разница между «было» и «стало», то, насколько практическое применение знаний соответствует запланированному результату курса. Уровень поведения в нашем случае должен измеряться путем анкетирования/беседы с линейным руководством, которое находится в курсе работы сотрудника сервисной службы, его профессиональных достоинств и недостатков.

 

 

 

 

•              Задача: закрепить полученные при обучении знания и определить пробелы в знаниях и рабочей мотивации.

 

•              Время проведения: после технического обучения.

 

•              Продолжительность: один месяц. (В отличие от традиционно рекомендуемых двух недель обучения мы предлагаем уделить этому этапу в два раза больше времени.)

 

•              Описание

 

По сути, это замена традиционного наставничества на рабочем месте – с той лишь разницей, что здесь не требуется физического присутствия наставника рядом со стажером.

 

Во-первых, у стажера должен быть беспрепятственный доступ к техподдержке во время всей рабочей смены.

 

Во-вторых, важно понять, с какими именно трудностями сталкивается стажер. Для этого каждый день в течение месяца стажер заполняет специальную форму, в которой должно быть описано, какой вид работы он выполнял, с каким трудностями столкнулся, как, с кем и как долго решал проблему.

 

Форма передается инструктору/линейному руководителю/в техподдержку/тренинг-менеджеру или любому лицу, ответственному за адаптацию нового сотрудника.

 

Наставник анализирует полученные данные, выделяет типичные сложности и, главное, – определяет причину возникающих трудностей (недостатки в программе обучения или иные причины).

 

Кроме того, как и любое наставничество, обучение на рабочем месте мотивирует сотрудников, помогает им справиться со стрессом при переходе на новое место работы, почувствовать поддержку и помощь со стороны компании.

 

 

 

•              Задача: оценить проведенное обучение, выявить типичные и нестандартные пути решения проблем «в полях», формирование команды, повышение рабочей мотивации.

 

•              Время проведения: после первого этапа.

 

•              Продолжительность: один день.

 

•              Описание

 

Это однодневный практикум, в случае если речь идет о группе стажеров, или занятие протяженностью в несколько часов, если речь идет об одном или нескольких новичках.

 

Инструктор и стажеры анализируют результаты месячного мониторинга их работы, обсуждают проблемы, находят нестандартные пути их решения, определяют, нужно ли дополнительное обучение. Как правило, такой практикум – отличный инструмент формирования
команды, способствующий сплоченности сотрудников, идеальный путь знакомства для обмена опытом.

 

Известно, что уровень стресса в период адаптации к новому месту работы достаточно высок, поэтому очень важно показать новому сотруднику, что те проблемы, с которыми он столкнулся за первый рабочий месяц, – норма для любого новичка. Практикум и помогает это понять.

 

 

 

•              Задача: дать необходимые знания и сформировать навыки общения с коллегами и клиентами, поведения в сложных конфликтных ситуациях, сформировать команду.

 

•              Время проведения: по результатам анализа и выявления потребности в обучении или в соответствии с бизнес-задачами компании.

 

•              Продолжительность: один-два дня.

 

•              Описание

 

Бытует мнение, что тренинги по формированию навыков межличностного общения, решению конфликтных ситуаций, развитию умений работать в команде не так уж нужны техническим специалистам. Это не совсем так. Если сотрудники вашего сервисного отдела контактируют с клиентами как «первая линия поддержки», то тренинги несервисного характера важны точно так же, как и техническое обучение. Даже если сотрудники не общаются с клиентами или соприкасаются с ними очень ограниченно, обучение все равно необходимо, так как сотрудник, не знакомый с азами общения с клиентом, способен испортить впечатление от вашей компании даже при хорошем сервисе.

 

Тренинги не только формируют понятие клиентоориентированности, но и помогают правильно выстраивать отношения в коллективе, способствуют формированию грамотного поведения в конфликтных ситуациях, сплачивают команду.

 

Вот лишь несколько примеров тренингов, которые считаются классическими для сервисных отделов и компаний: «Стандарты сервисного обслуживания», «Работа с жалобами и возражениями», «Решение конфликтных ситуаций», «Командообразование», «Тайм-менеджмент».

 

Соблюдение этой последовательности позволяет создать эффективную систему подготовки технических специалистов по обслуживанию как банкоматов, так и другого технически сложного оборудования.

 

Однако, при всей кажущейся простоте организация процесса обучения – сложный и трудоемкий процесс, успех которого зависит от активности и профессионализма каждой из участвующих сторон.

 

И напоследок еще один плюс обучения. Как говорил известный французский писатель Жозеф Жубер, обучать – значит вдвойне учиться. Эффективно выстроенная система обучения позволяет держать в рабочем тонусе не только новичков, но и опытных специалистов, которым подготовка к занятиям помогает хранить в памяти все важные детали и постоянно пополнять багаж знаний.