the Retail Finance

СИСТЕМНАЯ БОРЬБА ЗА КЛИЕНТА

     Современный рынок банковских услуг в России достиг того уровня, на котором уже невозможно вести достойную конкурентную борьбу только за счет расширения продуктовой линейки. Динамика роста темпов различных сфер кредитования, начиная от потребительского и заканчивая ипотекой, наглядно демонстрирует, что население начинает все больше доверять банкам и банковским продуктам. Однако с насыщением банковского рынка услуг конечный потребитель становится более разборчивым, у него возрастают ожидания и, соответственно, требования к банкам. В условиях, когда предложить потенциально новый финансовый продукт становится все более затруднительным, на первый план в конкурентной борьбе выходит клиентоориентированная политика банка. И здесь важно не просто привлечь нового клиента, но и удержать его впоследствии, предложив достойный его ожиданиям уровень сервиса и качество услуг. Эта политика кажется тем более важной, учитывая, что вектор развития банковской розницы смещается от массового привлечения и наращивания клиентской базы к удержанию прибыльного клиента.

     Действительно, лояльность клиента к банку играет решающую роль в вопросе удержания перспективного клиента. Все опрошенные журналом банки заявляют о ключевой роли лояльности клиента для повышения прибыльности банка. В частности, Валерий Кардашов, заместитель Председателя Правления по развитию розничного бизнеса Русь-Банка, подчеркивает, что «привлечение новых клиентов стоит дороже, чем мотивация существующих». Он же рассказывает, что в настоящий момент в Русь-Банке готовится несколько программ мотивации лояльности клиентов по основным розничным продуктам, и таким образом банк рассчитывает повысить уровень продаж за счет партнерства с этими клиентами по кредитным розничным продуктам и по привлечению депозитов. Игор Пржеровски, директор по прямым продажам, маркетингу и PR банка «Хоум Кредит», прямо заявляет: «Поддержание и повышение уровня лояльности наших клиентов – один из приоритетов в работе банка. Для нас важно, чтобы клиент остался доволен услугами и стал нашим постоянным клиентом». Филипп Дельпаль, генеральный директор направления розничных банковских услуг и потребительского кредитования группы BNP Paribas в России, генеральный директор российского подразделения Cetelem, считает что Cetelem нацелен на установление доверительных отношений с клиентами, поскольку компания вышла на российский рынок, ориентируясь на долгосрочное присутствие. В то же время, говорит он, «бизнес Cetelem основан на больших объемах кредитования, и, соответственно, вопрос привлечения клиентов имеет большое значение».

 

Есть ли простой способ?

 

     Понятно, что каждый банк пытается найти свои индивидуальные пути взаимодействия с клиентами, как в рамках привлечения, так и в рамках повышения лояльности уже существующих. Однако при определенном увеличении клиентской базы зачастую возникает необходимость в стандартизации и последующей автоматизации этих процессов. Разумеется, разработчики программного обеспечения не остались в стороне и предлагают розничным банкам воспользоваться услугами системы управления взаимоотношений с клиентами, или иначе – CRM-систем (Customer Relationship Management).

     Как утверждают разработчики, в частности SAP, задачи современной CRM-системы в банках уже вышли за пределы простого ведения «карточки клиента», поскольку многие банки определили для себя, что ориентация на клиента является для них одним из ключевых средств достижения необходимых показателей деятельности. Задачи, решаемые системами управления взаимоотношениями с клиентами, – это способ для реализации подобной стратегии. Задача комплексной CRM-системы состоит прежде всего в обеспечении построения сквозных бизнес-процессов клиентского обслуживания, что позволяет в конечном итоге снизить затраты при сохранении высокого качества обслуживания. Клиентоориентированный бизнес характеризуется ориентацией на обслуживание клиентов не только на уровне фронтофиса, но и на уровне всех подразделений, так или иначе связанных с обслуживанием клиентов. Руководство, департамент стратегического планирования, кредитный департамент, служба безопасности – эти и другие подразделения участвуют в процессе обслуживания клиентов и в различной степени должны управлять данным процессом. Для его поддержки необходима технологическая помощь, на роль которой CRM-решения подходят как нельзя лучше.

     В то же время разработчики подчеркивают, что сама по себе система CRM является лишь вспомогательным инструментом для достижения поставленных задач. Оксана Глущенко, директор по работе с финансовыми институтами SAP в странах СНГ, констатирует, что «многократно доказано на опыте, что самым главным условием успеха является активное участие руководства». Внедрение CRM-системы сложно как с технической, так и с организационной точек зрения, и поэтому требует инициативы и поддержки со стороны, прежде всего руководства компании. Если руководители не будут энергично мотивировать этот процесс, изменения не будут достигнуты, стратегия не будет реализована и возможности будут упущены. Для клиентского блока это особенно важно, так как обслуживание клиента напрямую влияет на прибыль банка. «Даже самая лучшая CRM-система не заменяет хорошего управления», – резюмирует Оксана. Действительно, данные статистики наглядно демонстрируют, что, если CRM-система внедрена в банке «просто для того, чтобы было», и не разъяснена должным образом сотрудникам, отдачи от неё можно не ожидать. Те сотрудники, которые относились к общению с клиентом как к тяжелой ноше, воспримут новую систему в штыки. Соответственно, введение в банке системы управления взаимоотношений с клиентами обязано сопровождаться рядом тренингов, направленных на повышение лояльности уже самого персонала.

     С внедрением CRM-системы у банка появляется возможность выработки дифференцированной стратегии развития бизнеса в зависимости от целевой аудитории каждой из предлагаемых банком услуг. Это позволяет правильно планировать рекламные, маркетинговые, брендинговые мероприятия и с высокой степенью вероятности прогнозировать покупательское поведение клиента. Принципиально важным моментом внедрения системы является возможность детальной оценки эффективности проведенных акций с помощью CRM-системы. Кроме того, CRM-система дает возможность выработки стратегии по работе с теми существующими клиентами, которые в течение достаточно длительного времени не пользовались услугами банка, и, соответственно, вернуть их в банк. Ключевой аспект системы, если говорить о пользе непосредственно для клиента банка, – разработка новых продуктов и услуг, нацеленных на определенные группы клиентов, корректируется с помощью CRM-системы и происходит с учетом интересов клиентов. Отмечая преимущества системы для розничного банка, в первую очередь можно отметить создание единой клиентской базы, содержащей полную информацию о клиенте, начиная от паспортных данных и заканчивая оценкой его лояльности банку. Таким образом, независимо от того, в какое отделение банка обратился клиент, работник банка имеет возможность не просто идентифицировать клиента, но и запустить соответствующую систему обслуживания, опираясь на собранные ранее данные. Эта же база позволит фиксировать и оценивать временные затраты персонала на обслуживание клиента, что даст возможность рассчитать прибыльность данного клиента.

 

Утром деньги, вечером стулья

 

     А как сами потребители этих систем, то есть банкиры, оценивают привлекательность внедрения CRM-решений? Игор Пржеровски категоричен в своих оценках: «Система CRM – одна из ключевых областей, которые помогают нам преуспевать на российском рынке и достигать наших целей. Стратегическая цель нашего банка – развитие технологий и знаний в этой области». В то же время он подчеркивает, что все специалисты компании должны понимать, что CRM – это задача не только маркетологов, но и всех сотрудников. Ведь каждый, кто работает в компании, имеет большее или меньшее влияние на уровень удовлетворенности клиентов и их удержание.

     Практический опыт Валерия Кардашова позволяет ему утверждать, что внедрение даже дорогой системы CRM может существенно увеличить финансовые показатели деятельности розничного бизнеса. «Это связано с тем, что система CRM позволяет не только получить дифференцируемую информацию о лояльных, «прибыльных» и «убыточных» для банка клиентах, но и дает возможность системно выстроить взаимоотношения с каждым клиентом или группой клиентов, сформировать персонализированное предложение, отвечающее интересам именно этих клиентов», – подчеркивает Валерий. Кроме того, г-н Кардашов отмечает, что внедрение CRM-решений повышает эффективность розничных продаж, снижая при этом себестоимость обслуживания клиентов.

     Филипп Дельпаль делится западной практикой внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами. «В западной банковской практике принято считать, что, когда количество клиентов составляет 100-200 тыс. человек и уже существует наработанная клиентская база, внедрение CRM‑системы становится желательным для оптимизации работы с клиентами. Когда количество клиентов достигает порога в 300-400 тыс. человек, внедрение CRM системы становится уже жизненно необходимым для дальнейшего существования и развития бизнеса». Однако г-н Дельпаль отмечает, что критерий объема клиентской базы не является единственным: так, при использовании тактик cross-sales и up-sales необходимость в CRM–системе возникает уже при гораздо меньших объемах клиентской базы. Филипп Дельпаль подчеркивает, что использование современных скоринговых технологий и технологий рискменеджмента позволяет Cetelem минимизировать уровень кредитных рисков, сохраняя высокий уровень одобрения кредитных заявок и высокую скорость принятия решений.

     На более ранних этапах развития российского рынка розничного кредитования банки, решавшие внедрить CRM-системы, как правило, ограничивались созданием CRM-решений своиими силами. Кроме того, даже создавая подобные системы, банки «затачивали» их под определенные проекты, исключая возможность их массового применения. В настоящее время все больше финансовых организаций рассматривают возможность приобретения CRM-систем у специалистов на рынке программного обеспечения. Это обусловлено как золотым правилом, что каждый должен заниматься своим делом, так и существенными затратами на самостоятельную разработку эффективной CRM-системы.

     Действительно, затраты временных, денежных и человеческих ресурсов зачастую приводят к не совсем ожидаемым результатам, так что, если успех конечной разработки вызывает сомнения, лучше обратиться к профессионалам. В России пока невелика доля банков, покупающих CRM-системы, но по мере развития рынка розничных банковских услуг ситуация, скорее всего, будет меняться. Тем не менее существуют и успешные примеры собственных банковских разработок в области системы управления взаимоотношений с клиентами. Например, в Cetelem разработана собственная многофункциональная CRM-система, которая внедряется во многих регионах присутствия компании. Валерий Кардашов, напротив, уверен, что использование приобретенной у разработчиков CRM-системы экономически целесообразно, даже несмотря на подчас высокую стоимость этих решений, поскольку «CRM – это не только программный продукт, но целая идеология, позволяющая банку уменьшить расходы и повысить эффективность бизнеса». При этом задача банка – грамотно подобрать техническое решение и провести процедуры внедрения, оптимизирующие при этом все бизнес-процессы взаимодействия с клиентом.

 

Человеческий фактор

 

     По мнению компании Terrasoft, имеющей опыт внедрения CRM-решений в банках СНГ, главные риски внедрения CRM-системы, конечно, связаны с человеческим фактором. Самая лучшая система не даст результата, если не будет полноценно использоваться. Самым важным этапом внедрения системы является опытная эксплуатация – проводятся специальные курсы обучения для сотрудников банка по использованию системы, готовятся письменные инструкции, регламенты работы в системе, первые недели сотрудники банка работают в тесном контакте с инструкторами разработчика.

     Для перевода менеджеров банка на новый стиль работы необходим целый комплекс организационных мер, включающий мотивацию сотрудников, выделение ресурсов на освоение нового инструментария. В первые дни работы системы важным отчетом для руководства является тайминг – сколько времени за рабочий день менеджер провел в системе CRM, сколько операций выполнил и т.д. От момента установки настроенной системы и обучения пользователей до момента полноценного использования системы сотрудниками банка проходит в среднем 1–2 месяца.

 

Окупаемость проекта

 

     По данным экспертов из компании NAUMEN и Terrasoft, срок окупаемости инвестиции от внедрения CRM в розничном банке составляет от одного года до трех лет. На продолжительность этого периода влияет большое количество факторов: развитие самого банковского рынка, стратегия внедрения CRM-системы и др.  

     Окупаемость инвестиций будет происходить за счет увеличения скорости выдачи кредитов, повышения «пропускной способности» при исходных показателях человеческих ресурсов, роста активности клиентской базы за счет внедренных инструментов привлечения, развития и удержания клиентов.

 

Принятие стратегического решения

 

     Решение о процессе внедрения CRM-системы в операционную деятельность каждый банк принимает сам. Это само по себе является фундаментальным шагом в изменении стратегии работы банка и потребует переосмысления всей системы работы с клиентами. Эффективность этой работы может стать ключевым преимуществом. Однако не стоит забывать, что даже с самыми продвинутыми и дорогими CRM-системами станут работать те же сотрудники банков, которые работают с клиентом сейчас. Комплекс решений для управления взаимоотношений с клиентами не является панацеей, а служит инструментом достижения поставленных банком задач.

 

The Retail Finance

 

 

экспертное мнение |

 

Вячеслав Кадников

Коммерческий директор компании NAUMEN

 

     Перед игроками российского рынка розничных финансовых услуг стоит выбор – вкладывать деньги в массированную рекламу или в развитие качества отношений с клиентами. Свой путь каждый выбирает сам, но становится понятно, что «достучаться» до клиента с помощью рекламы все тяжелее, налицо медиаинфляция. Все более важными становятся персональные отношения клиента и компании.

     Имеют ли возможность российские банки анализировать информацию о клиентах? Первый шаг на пути к глубокому анализу – создание полноценного хранилища данных о клиентах. Большое количество источников информации о клиентах, существующее в банках, приводит к затруднениям с реализацией этой задачи – возникает дублирование данных, конфликт между ними, информация быстро устаревает и теряет актуальность. В данных условиях использование CRM-системы является не просто оправданным, но и необходимым. Ведь смысл CRM-системы – быть единым информационным пространством в работе с клиентами, без ее эффективного функционирования в банке говорить о качественном анализе клиента не приходится. Кроме того, система отвечает за разработку маркетинговых кампаний, совершенствование моделей оценки рисков и скоринга, анализ эффективности различных каналов рекламы и взаимодействия с клиентом, подготовку выборок для осуществления активных кросс-продаж, выявление потенциально более прибыльных клиентов в базе, анализ потенциала различных финансовых продуктов на рынке. Все вышеперечисленное должно строиться на грамотном анализе, на основании качественной, полной и актуальной информации о клиентах.

     Однако существуют и сложности на пути внедрения CRM-систем. Большинство из них так или иначе связаны с человеческим фактором – неготовностью сотрудников к работе по новым принципам, недостатком твердости руководства в достижении цели. Трудности возникают и с объединением различных каналов взаимодействия с клиентами и доставки банковских услуг в единую стратегию. Есть проблемы, связанные с нечетким определением целей и этапов проекта, неготовностью бизнес-процессов компании к данным преобразованиям. Большинство этих проблем типичны для CRM-проектов в целом и не являются уникальными для банков. Преодоление трудностей при внедрении CRM-систем и подготовку пользователей к последующим изменениям можно рассматривать как отдельный проект. Прежде всего сотрудники должны понимать цель и смысл преобразований, которые происходят в бизнесе компании, осознавать преимущества, которые в результате получат банк, его сотрудники и клиенты. Важно, чтобы CRM воспринимался не как некий свод правил, навязанных сверху, а как стратегия, в создании которой принимают участие большинство сотрудников. Важно показывать преимущества процесса автоматизации для каждого сотрудника – возможность продавать и зарабатывать больше, тратить меньше усилий на рутинную работу, подготовку документов и отчетности. Ну и, безусловно, необходимо обучать сотрудников грамотной работе с системой. В случае правильного построения этого процесса сотрудники смогут освоить новые условия работы уже в течение нескольких недель после запуска системы в эксплуатацию.

     Банк при этом должен быть готов к любым неожиданностям при внедрении CRM – от серьезного увеличения сроков проекта до акции протеста будущих пользователей. Главное, не пасовать перед сложностями, стараться их предвидеть, предотвращать, а в случае возникновения спокойно преодолевать. Простых CRM-проектов не бывает, тем более крупных.

     Преимущества системы, разработанной NAUMEN, – гибкость, практически не ограниченные возможности доработки и настройки системы, в близости проектной команды и разработчиков к клиенту, а также во вдумчивом, тщательном подходе к каждому проекту.

 

 

экспертное мнение |

 

Дмитрий Ровинский

Руководитель по развитию направления Terrasoft Banking группы компаний Terrasoft

 

     Во многих банках информация о клиенте содержится только в автоматизированной банковской системе (АБС) и ограничивается определенным законодательством набором реквизитов, необходимых для оформления того или иного продукта. В АБС нет полной информации о существующих и потенциальных клиентах на протяжении всего жизненного цикла клиента. Можно сказать, что большинство банков не знают своей клиентской базы – пока клиент является потенциальным, информация о нем есть только в разрозненных записях менеджеров банка, когда клиент становится существующим, по каждому направлению обслуживания он взаимодействует с разными отделами. Как правило, у банка нет общей истории работы с клиентом, информации о пожеланиях клиента, продуктах, которыми клиент пользуется в других банках.

     Как АБС является главным инструментом для бек-офиса банка, так CRM-система является главным инструментом фронт-офиса, привлеченцев и маркетологов банка. При полноценном использовании CRM-системы банк может качественно работать с клиентской базой.

     Чтобы развивать клиентскую базу, банкам требуется как минимум получить следующую аналитическую информацию:

1) планируемые продажи потенциальным клиентам банка – отчеты по запросам клиентов, еще не пользующихся банковскими продуктами, но ведущих переговоры с сотрудниками банка; отчеты в разрезах регионов, филиальной сети анка, потенциала продажи и др.;

2) анализ групп значимости клиента – отчеты по агрегированным показателям по всей линейке банковских продуктов. Группы значимости строятся с учетом взаимосвязи между юридическими лицами (холдинги, дочерние компании) и взаимосвязи с физическими лицами (специальные программы обслуживания для сотрудников корпоративных клиентов);

3) анализ и планирование кросс-продаж – сегментация клиентов, отчеты по планируемым продажам клиентам банка продуктов, соответствующих сегменту.

     Данный перечень не претендует на полноту – количество всех отчетов и OLAP-кубов в проектных решениях Terrasoft исчисляется многими десятками. Но получение даже перечисленных отчетов невозможно для большинства банков без специального инструментария. 

     Некоторые риски при внедрении CRM-системы банки, как правило, преувеличивают. Например, опасаются, что внедрение нового программного продукта потребует большого периода времени, значительных ресурсов IT-департамента банка при внедрении и обслуживании CRM. Конечно, при выборе решения важно оценивать не только возможности продукта, а и внедренческую организацию – опыт реализованных проектов именно в банковском секторе, наличие курсов обучения пользователей, наличие службы технической поддержки. При правильном выборе внедренческой организации, при проектировании CRM будет использована уже готовая отраслевая модель, CRM-система будет в кратчайшие сроки адаптирована в соответствии с индивидуальными требованиями банка и будет внедрена и поддерживаема с минимальным привлечением IT-департамента банка. С другой стороны, необходима продуктивная работа руководителей подразделений банка с консультантами поставщика CRM для точного и детального описания задач банка. Часто банки недооценивают обязательный этап пересмотра и оптимизации процессов банка по работе с клиентами. Оптимальные процессы объединяют различные департаменты банка в единый конвейер по привлечению новых клиентов и развитию существующих клиентов. Подразделение по обслуживанию клиентов, маркетинговый департамент и департамент по разработке продуктов взаимодействуют как единый механизм и четко координируют свою деятельность с учетом информации, полученной из двух других отделов.

     Внедрение CRM-системы повышает прозрачность бизнеса – появляется возможность автоматизированного контроля ключевых показателей эффективности (KPI) по каждому из процессов. Улучшение, изменение бизнес-процессов банка – это непрерывное действие, которое не ограничивается этапом внедрения CRM-системы как программного продукта.

Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 15/10 71.78 -0.0731
EUR ЦБ РФ 15/10 83.33 0.3319