В своей повседневной работе я часто сталкиваюсь с удивительно схожими неконструктивными сценариями поведения сотрудников, коллективов и даже целых организаций, причем сценариями подозрительно устойчивыми, повторяющимися в разные периоды времени в разных ситуациях у разных людей. Как-будто кто-то учит других, как именно стоит мешать проекту. Я стал записывать такие неконструктивные сценарии, их эффект, способы обхода и постепенно начал давать им характерные имена.

 

Так родилась «Корпоративная демонология» – наглядный, легкий, вызывающий улыбку способ донести до сотрудника, что именно он делает не так или чего следует опасаться в своей работе. Восприятие негативных сценариев как сущностей для меня как для человека верующего оказалось очень понятным, а для других, я надеюсь, окажется очень удобным – ярким и образным.

 

Сколько в таком взгляде иронии, а сколько правды и действительно ли существуют эти демоны – решать читателям, но так действительно легче запоминаетСя. Кстати, вот первый из них – великий обманщик Ся. В этой статье вы познакомитесь еще с несколькими, а если после этого заметите еще каких-то, не описанных мною, – сообщите мне, я буду рад.

 

 

Вы даже не представляете, как искусно эти существа маскируются под офисный планктон и сливаются со стенами в вашем офисе. Но именно они стоят за большей частью провалов и неудач в бизнесе. Тяжело в это поверить, но они существуют. Увидеть их «глаза в глаза» и пожать им руку у человека, который не знаком с ними, вряд ли получится. Но узнав о них немного больше, вы несомненно обретете «зрение» и будете способны уменьшить их влияние на результат вашей работы.

 

Уничтожить их не получится – они бессмертны. Уберечься от них полностью не поможет ни чеснок в тумбочке, ни осиновые линейки, ни серебряные паркеры. Можно только научиться не поддаваться на их уловки, а таких, поверьте мне, в каждом бизнесе множество. Они делают все, чтобы у вас «не получилось», – рушат сделки и обваливают котировки, устраивают забастовки и взламывают сети. На то они и демоны – корпоративные демоны.

 

 

 

Работает с нерадивыми исполнителями. Компанейский, много курит, пьет кофе.

 

Ся – демон обмана руководителя и легкого сокрытия истиной причины неуда. Активно вмешивается в бизнес. Вы с ним наверняка встречались, просто не видели его. Кто из вас не слышал такого диалога:

 

– Что-то плохо у нас это продаетСя!

 

– Это же должно было продаватьСя как кросс-продукт!

 

– Это делаетСя соседним отделом.

 

– Принтер сломалСя, станок износилСя, а новый заказываетСя, доставляетСя, покупаетСя.

 

Он всегда в курилке, предлагает каждому перед отчетом руководству себя в качестве козла отпущения, радуясь, если кто-то нерадивый не показал истинной причины плохих результатов, списал все на Ся, а сам, довольный, вернулся на рабочее место – к пасьянсу, аське, скайпу и анекдотам.

 

А что же делать руководителю? Поищет он после отчета подчиненного этого самого демона Ся в штатном расписании, естественно, не найдет там никого, кроме другого корпоративного демона – Ито Го (о нем – позже), и пойдет пенять на Ся уровнем выше. Ему ведь тоже отчет держать: «Ну как почему продаж нет – не делаетСя у нас ничего, да никто о результатах не задумываетСя, все медленно решаетСя, и как-то неправильно у нас считаетСя, что то-то и то-то делать не разрешаетСя…»

 

Вот как. Послушать нас – так думаешь, кто же такой этот Ся? Не он ли наш работодатель? Сколько же может он дурачить нас, скрывая реальные причины провалов, – как же допустили такое, например, службы безопасности, внутреннего контроля? А оттуда частенько: «Да, надо бы в этом направлении быстрее двигатьСя, оптимизироватьСя, открыватьСя, улучшатьСя».

 

Чтобы уменьшить влияние Ся, не поручайте ему ничего, запретив кому бы то ни было употреблять на совещаниях, в отчетах, при построении планов слова, оканчивающиеся на «ся», конкретизируя, кто именно, как именно, где именно и т.д. делает то-то и то-то, и вы почувствуете, как много вокруг вас изменитСя!

 

 

 

Притупляет ощущение реальности у руководителей. Активно сотрудничает с Ся.

 

Д’Олжен – Средневековый рыцарь, воевавший за чужие идеалы, бесславно погибший при падении с лестницы, после смерти долго пытавшийся переиграть собственный финал с привлечением армий и стран, устраивая масштабные батальные сцены, но в конце концов надзорными органами был ограничен организацией фиаско и провалов в бизнесе, в чем достиг совершенства.

 

Искусно вписывается в корпоративную культуру и принципы принятия решений при разработке тактических действий. Активен в основном на этапе планирования проектов. Блокирует любые попытки понять мотивацию участников предполагаемой «деятельности», подменяет ее понятиями «Д’Олжен, Д’Олжны, Д’Олжно», за которыми на поверку ничего серьезного нет. Таким образом в планируемую последовательность действий Д’Олжен встраивает исполнителей, которые никак не заинтересованы в результате, что и ведет к провалу (ранее вело к проигрышу баталий, крушению империй).

 

Вычислить присутствие Д’Олжена можно, анализируя неудачи организации и пытаясь понять, действительно ли все звенья цепочки от идеи до результата были ощутимо заинтересованы в успехе предприятия. Если выявляются участки со смутной мотивацией, стоит присмотреться к ним внимательнее. Если окажется, что результат планировалось достигнуть только за счет Д’Олжного исполнения Д’Олжностных обязанностей, за счет чувства Д’Олга, – значит, демон есть и он активно работает.

 

Уменьшить влияние демона на организацию можно, взяв за правило при планировании процесса или перед поручением кому-либо очередной задачи сопоставить реалистичность исполнения и понять (при отсутствии – создать) «аппаратную заинтересованность» планируемого исполнителя в нужном вам результате. Заклинание от демона: «Зачем ему это нужно? Почему он будет это делать? Почему он может этого не делать? Как повысить его заинтересованность в результате?»

 

 

 

Демон, специализирующийся на работе с принимающими решение сотрудниками.

 

Видимо, был из чиновников среднего звена, внезапно получил возможность карьерного роста, однако понял, что боится принимать окончательные решения, и, чтобы не казаться нерешительным, постарался создать образ стратега, учитывающего все возможные варианты и потому не начинающего никаких «бесперспективных» дел. Во время очередной «стратегической сессии» был погребен под обломками здания, которое рухнуло, так и не дождавшись одобрения Ес Ли на ремонт своих стен.

 

Он и при жизни мешал успеху других. Став демоном, напускает туман случайных, мелких, малореальных ужасов, рисуя картины будущего позора и возможных неприятностей, искусно апеллируя к потаенным страхам и комплексам руководителя, расшатывая его нервную систему.

 

Выявить влияние Ес Ли легче со стороны: сотрудник начинает тормозить принятие любых, даже самых мелких решений по каким-либо несущественным причинам. Характерные для зачарованного демоном выражения (которые он произносит сегодня, несмотря на свою вчерашнюю решительность подписать, утвердить, объявить что-то): «а Ес Ли подождать», «а Ес Ли сделать по-другому», «а Ес Ли посоветоваться с кем-то еще, еще подумать», «а Ес Ли произойдет то-то и то-то», «э-э-эх, Ес Ли бы было так-то и так-то».

 

Что посоветовать сотруднику, работа которого стоит из-за заколдованного коварным демоном коллеги? Предлагать брать ответственность на себя, идти через голову и показывать руководителю заколдованного, что ваш коллега в беде, либо, если влияние демона еще не очень сильно, начать «обратную игру» – описание того, как будет всем плохо, если решение не будет принято.

 

Заметить влияние Ес Ли на самого себя очень тяжело, так как он обычно невидим для того, кому мешает в настоящий момент. Для того чтобы противостоять его колдовству, необходимо знать о нем и его повадках и тренироваться принимать решения. Да-да, и такое возможно. Почаще ставьте подпись, особенно осознавая, что она последняя и после нее уже ничего поменять будет нельзя.

 

Я тренировался долгие годы, сдавая многотысячные тиражи в типографии и подписывая первый оттиск. Каждый тираж многократно превосходил мой заработок, и в случае допущенной оплошности (незамеченной ошибки) моему бюджету крепко досталось бы. Но я делал это – через свой страх. Это учит не только планировать процесс принятия решения и распределять ответственность «допустимыми для организма дозами» на каждого его участника, но и принимать и понимать допустимость права на ошибку, но не на постоянные косяки. Кроме того, это приучает руководителя растить сильных сотрудников, решениям которых он будет доверять.

 

 

 

Особо активен на растущем рынке или в условиях низкой конкуренции.

 

Частый гость больших компаний, туманящий глаза массой «перспективных проектов» и не оставляющий места для системного развития здесь и сейчас, для качественной отработки сегодняшних возможностей, которые всегда откладываются на По Том, который их и похищает.

 

Одолевает в равной степени руководителей и подчиненных. Причем руководители под его влиянием не уделяют должного внимания реализации уже утвержденных проектов и постановке текущих задач для подчиненных, а последние, соответственно, не понимают сути происходящего в организации, не видят перспектив и предпочитают разменивать свою жизнь на Ме, Ло, Чи типа пива по пятницам и депрессии по понедельникам.

 

По Том медленно и тяжело, как курение, изживается постоянным анализом результатов недели, планированием (и исполнением этих планов) собственного рабочего времени. Так же контролируются его дальние родственники Ме, Ло, Чи – только через такую работу можно понять, сколько времени было потрачено впустую, не приблизив к настоящему результату ни на шаг.

 

Что и говорить, я сам не каждую пятницу помню о заполнении отчета о результатах недели – часто оставляю на По Том. Но если обернуться, сразу становится понятно, как много он у тебя украл – жадный похититель главного.

 

 

 

Охотно объединяются в полчища, для того чтобы помочь принять неверное решение.

 

Многи Е предлагают свои услуги каждому, кто не уверен в своих силах или в достаточности своих аргументов для убеждения руководителя, комитета, коллеги, партнера, заказчика – кого угодно. Использовать их коварную помощь просто, достаточно только сказать «все», «многие», «большое количество» или иное невыразительное обобщение вместо конкретных цифр.

 

«Все клиенты будут этому рады», «Многим сотрудникам это не подходит», «Большое количество наших партнеров отнеслись к нововведению отрицательно» или даже менее явное «Некоторые влиятельные поставщики уже выразили свое согласие» – вот конкретные примеры того, как незадачливый сотрудник заклинает полчища Многи Е прийти к нему на помощь. Появившись, полчища Многи Е опьяняют слушателя, лишают его чувства реальности и искажают картину мира, образуя за спиной говорящего невероятные картины из миллиардов теней, старающихся изо всех сил походить на тех, кого они должны сейчас изобразить, – клиентов, сотрудников, партнеров, поставщиков.

 

В результате решение будет принято далеко не в пользу действительно всех, многих или большого количества, а в пользу единиц или вообще в угоду собственному мнению или одурманенному сознанию инициатора вопроса, что, собственно, и нужно полчищам Многи Е. Когда же становится понятно, что произошла досадная управленческая ошибка, – Многи Е рассыпаются с хохотом по закоулкам корпоративного зазеркалья, рассказывая всем о своей очередной победе. Но и это еще не худшее, что они могут сделать с человеком. Их помощь опьяняет и приводит к стойкой зависимости, а в особенно тяжелых случаях даже превращает сотрудника в одного из них, и тогда он все чаще начинает говорить не «я», а «мы», даже когда говорит о себе и о своих личных решениях, делах, инициативах. Не знаю, подлежит ли это лечению.

 

Спасение от полчищ Многи Е простое: если вы слышите, что говорящий с вами прибегает к их помощи, следует немедленно начать расспрашивать его о том, кто именно стоит за ним или его позицией, кроме полчищ призраков: «сколько конкретно?», «какая доля из общего портфеля?», «кто конкретно и каков их вклад в продажи в денежном выражении в последние три месяца?». И полчища Многи Е со стонами рассеются, оплакивая свою неудачу, перестав искажать картину вашего корпоративного мира.