the Retail Finance

Повышение эффективности в банках – от сокращения затрат к бережливому производству Часть 2

Функционально-стоимостной анализ (activity based costing)
Управление затратами на базе функционально-стоимостного анализа представляет системный подход к управлению затратами, основанный на анализе функций (а также ресурсов, драйверов затрат и объектов учета затрат) с целью увеличения прибыльности фирмы. В фундаменте подхода лежит концепция расчета себестоимости «Функционально-стоимостной анализ» (Activity based costing), основанная на том, что для производства продукта или предоставления услуги организации требуется выполнить некоторые операции, связанные с необходимостью произвести затраты. Именно анализ стоимости функций и процедур, выполняемых конкретными организационными подразделениями, отличает ФСА от традиционного подхода к аллокации расходов, когда затраты распределяются от организационных подразделений на продукты напрямую. В частности, основные постулаты, на которых базируется концепция функционально-стоимостного анализа, таковы:
 
          затраты рассматриваются как результат совершения определенных действий
          управлять затратами наилучшим образом можно в месте их возникновения – на уровне действий, где персонал банка использует ресурсы в процессе создания стоимости для конечных потребителей;
          банк представляет собой не набор отдельных независимых подразделений, а набор взаимосвязанных кросс-функциональных процессов;
          основной целью является снижение доли процессов, не создающих стоимость, что достигается за счет обеспечения менеджеров своевременной, релевантной и точной информацией о стоимости, создаваемой различными процессами.
 
В разработки системы управления затратами на базе функционально-стоимостного анализа особое внимание сосредотачивается на:
 
          дорогостоящих ресурсах;
          ресурсах, потребление которых значительно различается в зависимости от продукта;
          ресурсах, схемы потребления которых не согласуются с традиционными измерителями распределения.
 
Выделяют следующие преимущества внедрения систем управления затратами на базе функционально-стоимостного анализа:
 
          Большая точность расчетной себестоимости. ФСА обеспечивает большую точность при оценке прибыльности продуктов, клиентов и бизнес-подразделений. Также позволяет усовершенствовать ценообразование, планирование комплекса продуктов и процесс разработки продуктов.
          Прозрачность бизнес-процессов. В модели ФСА затраты распределяются на бизнес-процессы, что позволяет менеджерам рассчитать затраты на весь процесс, оценить перспективность аутсорсинга отдельных функций и определить приоритеты мероприятий по оптимизации.
          Устранение необъективности показателей объема. Многочисленные исследования показали: традиционные системы отчетности не учитывают тот факт, что не все процессы обусловлены показателями объема (такими как, например, количество операций).
 
В действительности существенная часть затрат в розничном банковском бизнесе не является функцией от количества счетов, клиентов или объема средств. В этом случае аллокация на основе показателей объема приводит к систематической ошибке: расчетная рентабельность продуктов, клиентов и филиалов с большими оборотами оказывается заниженной; расчетная рентабельность объектов аллокации с низкими оборотами – завышенной.
 
1. Общие центры обслуживания (shared service centers)
 
После того как все процессы головного офиса и филиалов были задокументированы, категоризированы, измерены и проанализированы, становится понятно, что часть функций сети может быть централизована. Общий центр обслуживания (ОЦО) – это модель функционирования компании, при которой общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся из каждого предприятия группы или структурного подразделения компании и концентрируются в едином центре (ОЦО), что дает предприятиям возможность сосредоточить свои усилия на основной деятельности.
 
Использование модели ОЦО позволяет компаниям существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений (внутренних клиентов) в первую очередь за счет стандартизации бизнес-процессов.
 
Модель ОЦО является движущей силой унификации информационных систем, распространения ведущей мировой практики, сокращения затрат.
 
Существуют различные варианты построения общих центров обслуживания, такие как:
 
          Центр компетенции. Эффектом от внедрения центра компетенции является концентрация специфических знаний и навыков в одном месте. В розничных финансовых компаниях централизация уместна для таких функций, как андеррайтинг, управление персоналом, управление ИТ, финансовая служба, юридическая служба, служба по связям с общественностью и др.
          Операционный центр. Централизация функционал поддерживающих служб. Процесс предоставления внутренних услуг становится более управляемым и зрелым, в то время как его стоимость снижается за счет экономии на затратах, экономии масштаба и стандартизации процесса.
          Региональный центр. Часть поддерживающих функций может быть вынесена в региональные центры обслуживания, за счет чего достигается близость к клиенту и учет региональной специфики.
 
Проекты внедрения ОЦО нередко заключают в себе значительный экономический эффект и достаточно быстро окупаются. Так, по результатам одного из наших проектов по централизации финансовой функции, была достигнута ежегодная экономия затрат в размере 110 млн рублей, в то время как суммарные затраты на реализацию проекта составили не более 40 млн рублей.
 
2. Management Information System
 
Следующим этапом развития отчетности в дополнение к отчетам для регулятивных органов и инвесторов было появление отдельного вида отчетов для управления банком. В самом простом своем определении процесс работы с управленческой информацией включает в себя сбор данных из множества различных источников и сведение этих данных в простую в употреблении информацию, на основании анализа которой можно делать выводы об эффективности работы бизнеса в прошлом и принимать решения на будущее. В более широком контексте система управленческой информации представляет собой набор процессов, систем, инструментария и компетенций, помогающих организации в более четком осознании степени своей эффективности и особенностей конъюнктуры, в которой ведется бизнес.
 
Традиционно предметной областью систем управленческой информации считаются основные процессы жизненного цикла организаций, реализуемые на уровне руководства высшего и среднего звена, такие как:
 
          стратегическое планирование: определение стратегических целей и планов, аппетита к риску, подходов к стресс-тестированию, различные виды моделирования (макроэкономическое, анализ драйверов, разработка стратегии, продажи, риск);
          бизнес-планирование: определение ключевых финансовых и риск-показателей, операционных целей и драйверов, требований к капиталу, лимитов рисков, а также каскадирование целей и драйверов до уровня бизнес-подразделений;
          бюджетирование: формирование детальных финансовых планов и бюджетов, распределение затрат, аллокация капитала, установление трансфертных цен;
          подготовка отчетности: учет и нормативная отчетность, консолидация и финансовая отчетность (МСФО, US GAAP), управленческая отчетность;
          прогнозирование и корректировка бюджета: прогнозирование выполнения плана, требований к капиталу и ликвидности, корректировка планов и бюджетов с учетом фактических показателей;
          анализ для принятия решений: расчет ключевой аналитической информации, показателей рентабельности в разрезе клиентов, каналов продаж, продуктов, анализ сценариев и вариантов развития событий.
Использование управленческой информации для сравнения фактических финансовых результатов с заложенными в бюджет показателями – только одна из областей, в которых управленческая информация поддерживает процесс принятия решений. Многие банки начинают осознавать открывающиеся возможности управленческой информации, такие как:
          формирование портфеля: возможность анализировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности в разрезе бизнес-единиц, каналов продаж, клиентов и продуктов;
          увеличение и улучшение качества доходов: возможность принимать более взвешенные решения за счет дифференцированного ценообразования и ценообразования на основе предельных издержек;
          распределение ресурсов: возможность принимать информированные решения о распределении капитала и других ресурсов;
          планирование и прогнозирование: возможность понимать, какое влияние оказывают на бизнес внешние сценарии. Планирование и прогнозирование чистой прибыли и других финансовых показателей на основе драйверов доходов и затрат в разрезе бизнес-направлений;
          прозрачность затрат: понимание расходов на транзакцию и драйверов затрат, понимание сущности фиксированных, переменных и вмененных издержек;
          соблюдение политик по рискам: оценка и калибровка аппетита к риску банка с точки зрения показателей волатильности, ликвидности и капитала.
 
Важным замечанием, которые мы сделали в ходе наших проектов, является тот факт, что ведущие банки интегрируют финансовое и риск-моделирование, чтобы обеспечить соответствие изменяющимся регуляторным требованиям и повысить качество и достоверность моделей. Банки ориентируются на широкий спектр показателей, учитывающих прибыльность и риски, при этом предпочтение отдается опережающим и клиентоориентированным показателям. Управление финансами с учетом факторов риска позволяет оптимизировать использование капитала и тем самым повысить стоимость банка для акционеров. Что же касается опережающих метрик, то в качестве примеров таковых можно назвать индексы удовлетворенности клиентов или сотрудников, индекс доли рынка, эластичность процентного дохода по отношению к ставке LIBOR и др. 
 
3. Balanced Scorecards
 
После того как были получены и проанализированы данные из MIS и на основе них было принято мудрое управленческое решение, остается вопрос, как это решение будет выполняться. Важнейшей задачей стратегического управления является определение связей стратегических целей компании с бизнес-процессами и ежедневной деятельностью сотрудников на всех уровнях организации. Одним из наиболее применяемых и современных инструментов стратегического управления и контроля за реализацией стратегии является Сбалансированная система показателей (ССП). Согласно методике ССП стратегические цели организации группируются по четырем перспективам:
 
          Финансы – отвечает на вопрос: «Каким образом организация контролирует издержки и создает дополнительную стоимость?»
          Заинтересованные стороны – отвечает на вопрос: «Кому организация приносит ценность и как она выглядит со стороны?»
          Внутренние процессы – отвечает на вопрос: «Какие процессы и каким образом должна совершенствовать организация, чтобы приносить ценность заинтересованным сторонам и создавать дополнительную стоимость?»
          Обучение и развитие – отвечает на вопрос: «Как совершенствуются активы (люди, системы, инфраструктура), участвующие в процессах организации?»
 
Типовой подход к внедрению ССП включает следующие шаги:
 
          определение стратегических целей и KPI верхнего уровня (10-15 показателей);
          разработка стратегической карты Банка – распределение целей и показателей по перспективам, а также их взаимное влияние;
          разработка концепции системы мотивации топ-менеджмента на базе KPIs;
          разработка перечня стратегических инициатив для достижения планируемых показателей;
          определение критических рисков;
          приоритезация инициатив с точки зрения эффекта от внедрения, критичности для реализации стратегии, затрат и временных рамок внедрения, а также взаимосвязи с другими инициативами.
 
Результатом внедрения ССП является комплексная система стратегических карт и показателей, используемая для отслеживания реализации стратегии и увязки ее с вознаграждением сотрудников. Такая система обладает рядом преимуществ, выделяющих ее среди прочих инструментов стратегического планирования:
 
          позволяет увязать краткосрочные действия с долгосрочными задачами, в том числе делает бюджетный процесс частью механизма реализации стратегии;
          позволяет концентрироваться именно на тех показателях, которые оказывают наибольшее или прямое влияние на достижение цели;
          объединяет в рамках одного отчета разные элементы стратегии банка;
          предотвращает улучшение одного показателя за счет других;
          ставит цели подразделениям, но позволяет выбирать способы их достижения, то есть ставит во главу угла не контроль, а стратегию и видение;
          стимулирует формализацию модели целевого заявителя и целевого рынка банка, дает формальные критерии эффективности;
          предоставляет инструмент стимулирования персонала, непосредственно связанный с долгосрочными интересами банка.
 
Благодаря перечисленным преимуществам ССП получила широкое распространение среди крупных корпораций. По оценкам Balanced Scorecard Institute, ССП используется в 70% глобальных организаций, в том числе в ряде крупных российских банковских структур.
 
4. Lean Management
Последней тенденцией в банках является внедрение системы постоянного совершенствования. При этом в банках при внедрении Lean Management правильнее использовать адаптированную методику для сервисных организаций – Lean Service, а не оригинальную методику Toyota, ориентированную на производство, – Lean Production (Manufacturing). В отличие от методов бережливого производства тема бережливого сервиса по содержанию сложнее, эффект от внедрения бережливого менеджмента в сервисных компаниях достигается быстрее, но масштаб возможной экономии меньше, чем в производстве. Ряд экспертов также используют термин Lean Banking – применение концепции Лин в банковской сфере. Методы Lean Banking активно используют в своей работе HSBC (Великобритания), Bank of New York, Bank One (США), National Australia Bank, Capital Finance (Австралия).
 
Главная задача Lean Management – это повышение операционной эффективности за счет выявления и исключения скрытых потерь в процессах и максимальное вовлечение всего персонала в процесс непрерывных улучшений. Методика Lean management тесно связана с философией kaizen, или почти незаметных, но непрерывных изменений к лучшему.
 
Известно, что деятельность любой организации, и банков в том числе, состоит из совокупности взаимосвязанных процессов. Любой процесс состоит из действий или операций, которые добавляют ценности (value adding) и которые не добавляют ценности. Ценность определяется клиентом, который является потребителем результатов процесса. Параметрами определения ценности выхода процесса являются качество, стоимость и срок выполнения.
 
Кроме внутренних улучшений система бережливого сервиса также решает проблему колебаний спроса, порождаемых существующей системой сервиса.
 
Категоризация процессов, не добавляющих ценности, происходит путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее.
 
1.         Процессы, ведущие к перепроизводству.
2.         Процессы ожидания.
3.         Процессы лишней транспортировки.
4.         Процессы излишней обработки.
5.         Процессы, приводящие к избытку запасов.
6.         Процессы, содержащие лишние движения.
7.         Процессы, создающие дефекты.
 
Для проведения данной категоризации процессов необходимо задокументировать карты существующих бизнес-процессов в удобном виде (стандартные карты UML и IDEF, карты SIPOC, карты Spaghetti) и проанализировать их.
 
Для документирования процессов подходит простой визуальный менеджмент/Инспекция. Дополнительно к диаграммам процессов для дополнительной аналитической и статистической обработки можно задать табличное представление данных процесса, Input/Output Worksheet, и таблицу ответственности RACI.
 
Для анализа процессов используется инструментарий FMEA – технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых услуг и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.
 
Табличные данные позволяют применить инструментарий Statistical Process Control – использование статистических методов для контроля процесса и улучшения качества соответствующих операций. SPC включает мониторинг процессов, выявление несоответствий, подбор методов для уменьшения дисперсии и проверку их работы, оптимизацию процессов, повышение надежности и другие аналитические операции.
 
Дополнительно также применяют следующие инструменты экспертной оценки процессов: диаграмма причин и результатов – Fishbone Diagram, метод
«5 почему» – 5 Why, диаграмму взаимо-связей причин и матрицу «Причина – следствие».
 
Внедрение улучшенных процессов часто начинается с внедрения концепции 5S – системы рационализации рабочего места.
 
1.         Сортировка.
2.         Соблюдение порядка (аккуратность).
3.         Содержание в чистоте (уборка).
4.         Стандартизация (поддержание порядка).
5.         Совершенствование (формирование привычки).
 
В улучшенные процессы также часто внедряют контрольные средства защиты от ошибок (Poke-Yoke) для снижения числа ошибочных операций.
В целом можно сказать, что улучшения для банков в результате внедрения методики Lean Banking достигаются за счет сокращения времени обработки заявок, оптимизации банковских операций, снижения операционных затрат, что приводит к повышению прибыльности банка и росту удовлетворенности клиентов.
 
Заключение
 
Итак, мы с вами ознакомились с некоторыми ключевыми методиками и бизнес-идеями по повышению эффективности деятельности компании, которые были адаптированы для банковской области и успешно применяются в российских и зарубежных банках. Выборка данных методик была составлена на основе опыта выполнения наиболее успешных и популярных консультационных проектов в банковской сфере последних десяти лет. Мы надеемся, что данное исследование было для вас полезным и позволит использовать данные методики на практике в вашем банке.
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 28/05 88.69 88.6852
EUR ЦБ РФ 28/05 96.3 96.3034