the Retail Finance

Культовый журнал новой финансовой элиты

Мы предлагаем не услугу, а решение финансовых задач клиента

Александр Непомнящий, Заместитель председателя правления, Азиатско-Тихоокеанский Банк
 
Перекрестные системы продаж (кросс-продажи) в банке дают возможность клиентам приобретать одну услугу и дополнительно получать льготные условия пользования другими банковскими продуктами. Пакетные услуги обходятся клиенту намного дешевле, чем каждая из них по отдельности. Но есть и другая сторона – повышается эффективность работы фронт-персонала, сотрудники на высоком уровне обслуживают самых взыскательных клиентов банка, и за счет активизации этих инструментов увеличивается прибыль.
 
1. Почему именно сегодня банк делает акцент на организацию кросс-продаж?
Банк всегда занимался этим направлением работы, но именно сейчас нам удалось ввести систему, которая позволяет четко контролировать процесс и понимать, насколько качественно мы осуществляем кросс-продажи. Почему мы этим занимаемся? Потому что, по нашим оценкам, с помощью кросс-продаж можно увеличить показатели на 10–15 % от общего объема прибыли именно за счет того, что каждому клиенту будут предлагаться дополнительные продукты.
 
2. При таком сильном региональном охвате, как у АТБ, наверное, в банке вырабатываются какие-то стандарты?
Да. Впрочем, как и по всем остальным направлениям деятельности. В кросс-продажах нам много еще нужно сделать, и над этим мы сейчас работаем. Но то, что мы уже реализовали – это система, которая позволяет отслеживать абсорбацию входящего потока клиентов и обеспечивать непосредственные продажи. Суть в чем? Задача фронт-персонала – максимально абсорбировать клиентов, которые приходят в отделения нашего банка, то есть получить от них информацию о потребности в дополнительных продуктах. Кроме этого, зафиксировать это в соответствующем программном обеспечении. Далее задача сall-центра – «прозвонить» этих клиентов и совершить продажу: либо сразу принять заявку на какой- либо продукт, если это возможно по телефону, либо предложить клиенту вернуться в банк и оформить услугу, скажем, после дополнительной информации от консультанта. И, соответственно, когда клиент приходит в банк и покупает продукт, то у нас программа фиксирует, что эта продажа окончательно совершена. Таким образом, мы четко понимаем на каждом этапе, что и с кого из сотрудников мы должны требовать, чтобы обеспечить эти кросс-продажи. Собственно говоря, это и есть наше ноу-хау, хотя нечто похожее наверняка уже используется.
 
3. Как организован процесс «от и до» каждого сотрудника, работающего с клиентами?
Каждый сотрудник, напротив которого уже сидит клиент, должен дать ему листочек – анкету. И пока оформляется, скажем, вклад (а это все-таки даже при наших скоростях обслуживания занимает некоторое время), клиент заполняет ее. В анкете несколько несложных общих вопросов и, соответственно, перечень продуктов, которые могут его заинтересовать. Это все. Конечно, менеджер может и должен проконсультировать, ответить на вопросы, подсказать, как отметить понравившуюся позицию. Но ключевое здесь – процесс абсорбации. Наша задача – чтобы в каждом отделении мы получили от 30 до 50% вот таких учетных листов от общего входящего потока. Это контролируется четко. Начальники допофисов спрашивают с фронт-персонала. А 50%, скажу я вам, – это очень хорошая цифра. Организационно все достаточно просто – надо выполнить всего один показатель. Дальше начинается работа сall-центра. В рамках телемаркетинга существует отдельная система контроля. Потом третий этап – уже конкретные продажи. Мотивация фронт-персонала направлена не только на выполнение процента абсорбации, но и на последующие конкретные продажи.
 
4. Нужно ли иметь особые профессиональные навыки или соблюдать стандарт может каждый? Есть ли человеческий фактор?
Наша система дает наибольший эффект с минимальным влиянием человеческого фактора, хотя он, конечно же, есть. С его положительным влиянием мы можем достигать еще больших результатов. Для нас это решение задач обучения и мотивации, потому что сотрудник может тупо сделать абсорбацию и достигнуть показателя в 80%, но в результате клиенты могут и не воспользоваться предложениями, потому что им не понравилось, как на первой консультации до них была доведена информация о преимуществах продуктов. В этом случае задачу нельзя считать выполненной. Если стимулировать сотрудника и на абсорбацию, и на конечный результат, то есть продажу, то это намного эффективнее. Во-первых, он получит дополнительные бонусы, во-вторых, идет наработка навыков, это обучение в процессе работы и повышение профессионального мастерства. В этом смысле качественное обучение дает наилучшие результаты. Сотрудник в принципе должен владеть технологией продаж и хорошо знать продукт.
 
5. Какие причины объективно называют клиенты в тех случаях, когда они принимают предложение банка и когда отклоняют его?
Хороший вопрос. Понимаю, что имеется в виду. Клиент может сказать спасибо, что напомнили и рассказали о новых возможностях, но может и отмахнуться: я пришел по конкретному поводу, а вы меня «грузите». Именно поэтому наша система предполагает ненавязчивое предложение – просто заполнить анкету. А дальше уже тот самый человеческий фактор – при заинтересованности клиента беседа продолжается, если же нет интереса сейчас, в данный момент, возможно, звонок из сall-центра подвигнет на размышления еще раз. Но спасибо за идею, пожалуй, такое исследование будет интересно. Но доля от 30 до 50% заинтересованных клиентов достаточно велика. Конечно, в нашей системе есть недостатки, но мы убедились, что это вполне рабочая схема. Ведь мы предлагаем клиенту решить его задачи например открыть карту к вкладу или осуществлять с ее помощью платежи. Вариантов много, и не всегда человек может сориентироваться, что подходить комплексно к его финансовым потребностям намного выгоднее и удобнее.
 
6. Кто был инициатором введения системы кросс-продаж в АТБ?
Это была инициатива нашего Хабаровского филиала. Начинали с экселевских таблиц, а потом разработали и внедрили программное обеспечение и создали единый сall-центр. Сейчас система работает в масштабах всего банка. Генерирование и внедрение новых проектов – это идеология АТБ. Все удачные идеи, рождающиеся на местах, мы стараемся распространить на весь банк. Сам факт внедрения такой идеи – мощнейший стимул для ее автора. И это тоже у нас работает!
 
7. Как Вы оцениваете результат организации этой работы?
Результаты очень хорошие. Реально более 10% продаж мы делаем за счет «кроссов». В масштабах банка это немало. По ощущениям, растет и лояльность клиентов, но мы пока это не замеряли.
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 22/11 59.46 0.1858
EUR ЦБ РФ 22/11 69.82 0.153