the Retail Finance

Культовый журнал новой финансовой элиты

Анализ выполнения стандартов сервиса в банковских отделениях

Надир Алимов, партнер Serviceman Mystery Shopping и партнер Money Box Training
 
 
Снежное холодное утро. Вы пробираетесь по сугробам к входу в отделение банка. Охранник курит у входа вместе с сотрудницами с фирменными платочками.
 
Проходите внутрь, грязь на полу, в зоне банкомата успеваете увидеть переполненную урну, и вам уже не приятно. В зале душно, много народу и очередь. Пытаетесь узнать, где консультируют по вкладам, все заняты своим делом, другие посетители дают противоречивую информацию. Наконец возвращается покуривший охранник и показывает, в какой очереди стоять.
 
Через 20 минут вас начинают обслуживать. Девушка явно хочет от вас побыстрее избавиться. Она то и дело отвлекается на разговоры по телефону, с коллегами. Ведь скоро обед и надо спешить. Вы хотите открыть вклад на пол-года на приличную сумму. Она вяло предлагает вам совсем не интересные условия и совсем не для вашего случая.
В конце дает вам распечатку и предлагает ознакомиться самостоятельно. И все. Давайте уже оформлять. Но ведь условия не подходят, как же так? Вы потратили почти час своего времени для того, чтобы получить распечатку с условиями, которые и так могли посмотреть на сайте. Вы говорите, что подумаете и уходите из этого банка навсегда, вы не получили того, чего хотели.
 
Возможно, я сгустил краски, но эта ситуация не уникальна. Качество сервиса в банках очень далеко от идеала. Давайте сначала разложим по полочкам, что плохо, что хорошо, а потом подумаем, почему и что делать.
 
Для того чтобы понять, где у банков проблемные места в качестве обслуживания, мы проанализировали результаты исследования по методике Mystery Shopping (тайный/таинственный покупатель) за 2012 год. В выборку попали 1980 отделений 8 крупных и средних банков. Всего мы проанализировали почти 7000 визитов. Этой выборки вполне достаточно, чтобы делать общие выводы по качеству обслуживания по системе в целом.
 
Качество обслуживания раскладывается по «косточкам», по составным частям. Эти составные части обычно называют стандартами обслуживания. Для чего нужны стандарты? При росте количества точек, чтобы везде клиент получал похожее обслуживание, и вводятся стандарты той или иной сети. У каждого банка стандарты свои, но при этом у разных банков они совпадают на 90%. Ведь все хотят, чтобы персонал был одет правильно, чтобы был бедж и все улыбались.
 
В процессе исследования Mystery Shopping «тайный покупатель» под видом потенциального клиента приходит в отделение, проходит почти весь цикл обслуживания (без оформления договора) и помечает выполнение или невыполнение тех или иных параметров. Параметры и легенда посещения заранее проговариваются с каждым банком индивидуально. Для анализа мы брали только те стандарты, которые присутствуют во всех исследуемых банках. То есть мы отбросили специфические вещи, присущие только одному или двум банкам.
 
Все стандарты можно разбить на два больших блока: «Офис» и «Консультация». «Офис» это внешний и внутренний вид отделения/офиса, зона входа, зона банкомата (если имеется), ресепшен, внешний вид охраны, навигация, POS-материалы и пр.
 
Блок «Консультация» обычно делится на «коммуникативные» и «профессиональные» навыки сотрудника, который обслуживал, «внешний вид сотрудников», рабочее место.
 
Как видно из диаграммы, лучше обстоят дела с блоком «Внешний вид». С коммуникативными навыками чуть похуже, с профессиональными – еще хуже («консультация»)
 
Заглянем внутрь каждого блока.
В блоке «зона самообслуживания», или, как мы его еще называем, «зона банкомата», хуже всего дела обстоят с наклейками на банкомате. Скорее всего, это происходит потому, что нет четкого регламента по поводу того, кто отвечает за замены грязных и потрепанных наклеек, руководитель отделения или техническая служба, которая отвечает за исправность банкоматов. Именно эта неразбериха, а также отсутствие необходимого запаса наклеек приводит к снижению показателя.
 
В блоке «Внутренний вид офиса» хуже всего дело обстоит с наличием ручек в зоне ожидания. Надо сказать, что с ручками проблема не только в зоне ожидания, но и на стойке/за столом консультанта, а также в кассе. Если ручки не прикреплять, значит, клиенты будут забирать их с собой, и нужно постоянно следить за добавлением и заказом новых. Обычно они прикреплены пластиковой «спиралью» или цепочкой. Наши клиенты все равно забирают их с собой. Нужно регулярно менять испорченные и унесенные ручки. Клиент привык к тому, что ручки должны быть. Не у всех есть ручка с собой. Поэтому задача руководителя отделения – следить или назначить ответственного. Отговорка, что, мол, все равно унесут, не принимается.
 
В блоке «Внешний вид офиса» хуже выполняются стандарты по дверям и фасаду здания. К сожалению, не всегда исправить ситуацию с фасадом можно быстро и только силами менеджера отделения. Отрадно то, что клиенты обращают на это внимание в последнюю очередь или им вообще все равно, что с фасадом.
 
В блоке «Внешний вид и рабочее место сотрудников» проваливаются стандарты по наличию беджа, шейного платка и галстука. Сотрудники в целом не хотят носить беджи, платки и галстуки. Либо они не считают эти атрибуты достаточно привлекательными, либо просто стесняются. Не будем глубоко вникать в их психологию. Раз банк решил, что сотрудник front office должен быть в платке и с беджем, значит, это надо выполнять, и руководитель должен это ежедневно контролировать. Эти стандарты достаточно легко подтянуть путем ежедневных профилактических разъяснений. Обычно через месяц такой работы ситуация с беджами и атрибутами корпоративной униформы исправляется.
А если руководитель сумеет подать новому сотруднику возможность повязать корпоративный платок и надеть бедж как праздник, как вступление в некое сообщество, то и необходимость бесед отпадет сама собой.
 
Перейдем к блоку «Коммуникативные навыки. Сложно привить культуру, если ее нет. Первоначальная ошибка подбора может потом много раз испортить жизнь и показатели руководителю отделения. Самый низкий процент показывает стандарт культурного общения, без сленга и слов-паразитов. Многие думают, что, используя сленг, они становятся ближе к клиенту, встают с ним на одну ступеньку. Это неправильно. Сотрудник банка должен разговаривать культурно и правильно, тем самым вызывая дополнительное уважение к себе и к банку.
 
Научить красивым оборотам речи очень сложно и долго, гораздо проще объяснить, что такое сленг, слова-паразиты, уменьшительно-ласкательные суффиксы, и запретить их использование.
 
Хороший руководитель должен своим примером постоянно показывать, как правильно разговаривать с клиентом, и по возможности хотя бы раз в неделю, а с новичками чаще, присутствовать при их общении с клиентом и сразу давать обратную связь по ошибкам.
 
Следующий и самый главный, по моему мнению, блок – «Консультация» или «Профессиональные навыки». Главный потому, что мнение клиента об отделении и о банке в целом формируется именно благодаря выполнению или невыполнению стандартов этого блока. Иными словами, выполнив все эти стандарты, вы с большой вероятностью получите клиента сейчас или чуть позже.
 
 
Начнем с начала обслуживания:
 
представляются меньше половины сотрудников. Действительно, а зачем представлять, если есть бедж. Пусть читают. Только 90% людей не читают бедж, и вы так навсегда и останетесь для них безымянной девушкой или молодым человеком из банка. Представляясь по имени, вы переводите формат беседы в другую плоскость. Только представиться надо искренне, как будто знакомитесь с девушкой или мужчиной своей мечты. В идеале – сразу узнать, как зовут клиента, запомнить имя и несколько раз в процессе консультации назвать клиента по имени. Этот стандарт мы не анализировали, потому что он взят на вооружение единичными банками.
 
Визитку предлагают тоже только в половине случаев, хотя что может быть проще в конце разговора, независимо от результативности, предложить визитку. Клиенту будет проще позвонить напрямую консультанту, если возникнут дополнительные вопросы. А возможно, клиент вернется к вопросу через полгода, год и сразу позвонит менеджеру, который его обслуживал. Экономить на визитках просто глупо. Их себестоимость на порядок ниже, чем стоимость времени, затраченного консультантом.
 
Интересная ситуация с приветствием и прощанием. Приветствуют в 81% случаев, в вот прощаются уже в 71%. 10% теряют, видимо, интерес настолько, что уже и прощаться не хотят. Даже если клиент не купил не оформил здесь и сейчас, он может это сделать позже. Прощание – это финальный аккорд, его нельзя смазать, его нужно сыграть громко и отчетливо. Прощаться нужно красиво и дружелюбно, перекидывая мостик на будущее общение.
 
Потребности клиента выявляют в 70% случаев. Это очень мало для такого сложного продукта, как банковский. Нужно понимать, что, не выявив потребность и не задав несколько вопросов, консультант может впустую потрать свое и, главное, время клиента, предлагая ему не совсем то или совсем не то, что нужно клиенту, по ходу корректируя презентацию. Проще сразу все разъяснить, а потом предлагать именно то, что нужно клиенту. Скорее всего, не все сотрудники понимают важность выявления потребности, и это вопрос к регулярному обучению в банке. Освежать знания и корректировать навыки на тренингах нужно хотя бы 1 раз в год, а лучше – 2 раза.
 
Знание продукта находится на достаточно низком уровне – 67%. Это вообще удивительный для меня показатель. Знание продукта должно быть на уровне 90%. Объяснить это я могу следующим образом:
 
1.         Новые продукты или новые модификации выводятся достаточно быстро. Розница не успевает всех обучить и всем все объяснить, отсюда разрыв по времени.
 
2.         Сотрудники профильных департаментов центрального офиса, отвечающие за новые продукты, в силу своей продвинутости или в силу других причин делают очень сложные и запутанные продукты, и линейные сотрудники розницы просто не могут в них разобраться.
 
3.         Обучению сотрудников по продуктам не оказывается достаточно внимания. По каждому новому продукту нужно проводить обучение с объяснением выгод для клиента с отработкой типичных возражений.
 
Таким образом, нужно делать проще, реже и обучать.
 
Из этого следует и очень низкий показатель по стандартам «озвучил преимущества продукта» и «делает акцент на выгодах для клиента». Их просто не знают или, скорее всего, не понимают. А ведь если грамотно подать продукт в свете выгод для клиента, его, по всей видимости, купят.
 
Инициативное завершение продажи делается в 45% случаев. Это так называемое дожатие сомневающегося клиента, доведение до сделки. Если это делать «нежно», без давления, клиент и не заметит. Опять же это нужно сначала объяснить, потом показать, как правильно, потом раз 20 отработать с тренером или наставником и контролировать, чтобы сотрудник это применял на практике. Обучение и регулярный контроль, что, собственно, относится не только к этому пункту, но и ко всем остальным в равной степени.
 
Ну и самый невыполняемый стандарт – это кросс-продажи.
 
Справедливости ради нужно сказать, что этот стандарт не выполняется не только в банковской сфере, но и во всех остальных сферах обслуживания клиентов-гостей-посетителей. Сделать дополнительную продажу всегда трудно. Выстроить систему, при которой она делается на автомате, – высший пилотаж, призом за который служит увеличение продаж и прибыли на десятки процентов. Обычно 30% потребителей готовы купить что-то дополнительно, если им в нужное время нужную услугу или товар предложить. Но не предлагают, а они и не покупают, потому что пришли за другим. Консультант так и рассуждает: зачем я буду ему предлагать карту, если он пришел положить деньги на депозит. А многие клиенты готовы оформить сейчас и карту вместе с депозитом, чтобы не приходить еще раз, раз уж пришел – так все сразу и оформлю. Понимание того, что клиенту даже приятно будет сделать как бы два дела сразу, дает важный ключ к умению делать дополнительные или кросс-продажи.
 
И еще важно понимать, что рост выполнения данного стандарта напрямую ведет к росту продаж и прибыли. Не нужно тратить деньги и время на привлечение нового клиента, нужно просто продать уже пришедшему клиенту не один продукт, а два.
 
Банковская розница находится в начале пути. Многим еще только предстоит разработать стандарты, потом их внедрить и только потом – выстраивать систему постоянного улучшения качества сервиса. Но понимание необходимости перемен приходит уже сейчас с обострением конкуренции на розничном поле.
 
В данной статье я затронул часть проблемы. Как и что выполняется. Почему и что делать – тема отдельного разговора.
 
 
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 13/08 73.24 0.0829
EUR ЦБ РФ 13/08 85.96 0.0314