Не так давно наткнулась в социальных сетях на занятный ролик – фрагмент одного из шоу телевидения США. Малоизвестный для меня персонаж очень оживленно высказывался на тему восприятия людьми постоянно наваливающихся на них благ технического прогресса. Больше всего досталось авиаперевозкам. «Как могут люди жаловаться на то, что из-за трафика вынуждены были просидеть в самолете лишних 20 минут при парковке после посадки, когда только что за 5 часов, сидя в кресле на высоте 10 тыс. м, преодолели расстояние, на которое раньше уходило до 10 лет? – восклицал он и тут же продолжал, – почему один из пассажиров незамедлительно устроил скандал в самолете из-за низкой скорости Интернета, когда только полчаса назад впервые с удивлением узнал о такой услуге, как Wi-Fi на борту авиалайнера?» Вот здесь и появляется главная парадигма современности: как консервативной банковской индустрии успевать за изменившимся поведением потребителя, за инновациями, происходящими в других индустриях, как угадать потребности клиента?

Банк «Санкт-Петербург» – крупнейший банк Северо-Западного региона России. Банк был основан в 1990 году, занимает лидирующие позиции в корпоративном бизнесе и привлечении средств населения. Фокус на развитии розничного бизнеса был обозначен в стратегии 2011–2014 гг. Банку предстояло перестроить сложившуюся и доказавшую свою эффективность корпоративную бизнес-модель, внутреннюю корпоративную культуру, технологии, а также получить новые навыки и компетенции. Задача осложнялась еще и тем, что потребитель уже мог получить любую услугу у наших далеко ушедших вперед конкурентов.

Поскольку объемы продаж необходимо было увеличить в разы, все мероприятия, направленные на построение модели розничного бизнеса, в большей или меньшей степени влияли на повышение эффективности действующей сети отделений.

В первую очередь нам предстояло изменить отношение персонала офисов к конечному результату их труда и привить им новые навыки. Была пересмотрена система мотивации персонала в зависимости от выполнения индивидуальных планов, усилена роль руководителя как наставника для своих сотрудников, привнесен дух соревновательности. Отделения из обслуживающих должны были превратиться в продающие. Реализация этого проекта заняла в банке 1 год, и особенность его заключалась в том, что на протяжении всего проекта рядом с менеджерами и их руководителями на их рабочих местах в офисах постоянно находились тренеры по продажам и психологи, помогавшие адаптироваться персоналу к новым требованиям.

Понимая, что большое количество операций совершается и будет совершаться в отделениях банка, мы задумались над вопросами, на что тратят время наши специалисты, сколько времени занимает каждая отдельная процедура, как построены технологические цепочки обслуживания клиентов, какими информационными материалами пользуются сотрудники и клиенты банка и многое другое. В результате в рамках внедрения Lean-методологии удалось существенно уменьшить потери в бизнес-процессах, а соответственно, повысить эффективность труда персонала. Производительность труда персонала выросла в 2 раза, каждый сотрудник продает до 10 продуктов в день, на долю одного сотрудника, занятого в розничном бизнесе Банка, в месяц приходится (средние данные за 9 месяцев 2013 г.): 4,2 млн рублей прироста привлеченных средств населения, 4,5 млн рублей прироста кредитного портфеля физических лиц или 7,2 млн рублей вновь выданных кредитов.

Следующий вопрос, который мы должны были решить, был основан на понимании долгосрочных тенденций в поведении клиента – Банк завтрашнего дня должен предоставить свои услуги в электронной среде на том же уровне и выше, как в офлайне. В результате на совершенно новой функциональной платформе мы внедрили новую систему ДБО «Интернет-Банк» для физических лиц, отличающуюся обширной функциональностью, удобством и простотой использования. Преимущества системы «Интернет-Банк» Банка «Санкт-Петербург» отмечают наши клиенты – пользователи системы, а аналитическое агентство Markswebb Rank & Report признало ее одним из трех лучших интернет-сервисов российских банков для физических лиц в 2013 году. Мы первыми в России реализовали технологию выдачи предодобренных кредитов в один клик в интернет-банке, а также полностью замкнули цикл кредитования: от возможности подачи заявки до получения кредита. Благодаря новой системе интернет-банка банковские услуги и продукты стали доступнее для клиента – теперь не нужно ехать в банк, и клиент сам выбирает время, когда ему «прийти» в банк. А у Банка существенно снизились издержки сети: сейчас в системе «Интернет-Банк» осуществляется 90% всех платежей физических лиц, 60% всех переводов, открывается 55% депозитов, выдается до 50% предодобренных кредитов и кредитных лимитов к картам. Наряду с «Интернет-Банком» мы развиваем и другие альтернативные каналы продаж: интерактивные коммуникации с клиентами через сеть банкоматов и платежных киосков. А буквально на днях вышло наше новое обновленное мобильное приложение, мы зафиксировали уже 28 тысяч скачиваний и восторженные отзывы клиентов.

Принцип, что потребности клиентов нужно не просто удовлетворять, но и предугадывать, лег в основу изменения и оптимизации продуктовых линеек и технологий. Анализируя жизненный цикл продукта, а также поведение клиента, мы формируем индивидуальные целевые предложения и уведомляем клиентов об актуальных событиях. Угадать потребности клиентов менеджерам в отделениях банка также помогает система управления взаимоотношениями с клиентами (Microsoft Dynamic CRM), глубокая кастомизация системы под потребности Банка позволила выстроить эффективные и уникальные процессы продаж, обслуживания и маркетинговых кампаний.

Немаловажным фактором для определения выбора клиента является скорость получения и доступность услуги. Задача по скорости принятия решения по кредитной заявке, а также доступности данного продукта во всех каналах была реализована благодаря успешно завершенному проекту «Кредитная фабрика». Система предусматривает многоступенчатую схему проверок и оценки потенциальных заемщиков и позволяет принимать решение при клиенте по заявкам на потребительский кредит и части заявок на ипотечный кредит.
А интеграция различных системы позволяет клиенту получить потребительский кредит через электронные каналы, ипотечный – на территории партнеров Банка. К слову, по результатам 1-го полугодия 2013 года, по признанию агентства «Эксперт РА», Банк был признан самым динамично развивающимся в области ипотечного кредитования и вошел в десятку банков России по объему выдачи ипотечных кредитов с показателем 5,9 млрд рублей. Применимо к теме данной статьи стоит отметить, что в процессе от консультаций клиентов, принятия решения до оформления и выдачи кредита было занято 45 сотрудников.

Отдельное внимание в ходе построения Кредитной фабрики было уделено процессу обслуживания кредитов. Сейчас все вопросы, кроме реструктуризации, кредита клиенты могут решать удаленно, без посещения офисов банка, с помощью системы «Интернет-Банк»: справки, досрочное погашение, изменение даты платежа по кредиту и т.д.

Банк проделал огромную кропотливую работу в очень короткие сроки, результатом чего явились сокращение издержек, высвобождение времени фронт-линии от совершения рутинных операций, высокий отклик на предложения банка в связи с точечными попаданиями в целевые клиентские сегменты. Не стоит считать, что в современных условиях дефицита времени, скорости изменения потребностей и сценариев поведения клиентов все зависит от наличия технологий. Это сейчас с помощью внедренной системы управления очередью мы можем определять клиентопоток и цели посещения отделений, а год назад мы его измеряли с помощью разлинованного листа бумаги, где менеджеры ставили отметку в соответствующей графе. Уже тогда были сделаны первые выводы и изменены процессы.

Следующий шаг в развитии сети отделений – это концентрация на консультациях клиентов, продаже сложных продуктов, поддержании долгосрочных отношений с клиентами на эмоциональном уровне, что вновь потребует изменения навыков, компетенций персонала.

Поведение потребителей, их привычки, потребности диктуют изменение процессов и сценариев обслуживания. Банкиры собираются на конференциях, чтобы обсудить друг с другом, как повысить эффективность и изменить форматы присутствия, а может быть, стоит учиться у специалистов гостиничного бизнеса – организации качественного сервиса, у ритейла – проектированию и локации отделений, у мобильных операторов – организации работы колл-центров. Однако, запуская масштабные проекты, не стоит упускать из виду, что корректировка текущих процессов может принести весьма ощутимый результат.

У меня в кабинете долгое время висели фотографии с изображением банков, датированные 1905–1915 гг. На одной из них был запечатлен операционный зал Русского для внешней торговли банка. Что бросалось в глаза, это полное отсутствие женщин, солидные мужчины в центре – банкиры и клиенты – и мальчики-курьеры на балконе. Последних я в шутку называла СВИФТом и даже не предполагала, что в банковский бизнес стремительно ворвется или, скорее, вернется такая услуга, как курьерская доставка..