В литературе и прессе большое внимание уделяется начальным этапам подготовки стратегии: анализу рынка, определению рыночных возможностей, определению целевых клиентских сегментов. Это, несомненно, важные этапы работы, но это только половина дела. Завершив рыночную и клиентскую части, необходимо определить целевую конфигурацию внутренней среды компании, определить основные механизмы, через которые будет реализовываться стратегия. Анализу этих механизмов и будет посвящена данная статья.

Конфигурация внутренней среды оказывает самое непосредственное влияние на реализуемость будущей стратегии банка. Задача любого руководителя – при определении долгосрочных планов развития создать такую платформу, которая снимет существующие ограничения и обеспечит трамплин для будущего роста. Если этот вопрос недостаточно проработать, то внутренняя среда может стать фактором, сдерживающим развитие банка на протяжении многих лет.

В качестве примера такого ограничения можно привести ситуацию в различных банках с автоматизированной банковской системой (Core Banking System). Ограничения CBS особенно заметны в российских банках, работающих на доморощенных, самописных системах. Такие системы сложно трансформируются, часто перегружены не свойственным им функционалом и требуют большую команду для их сопровождения. Другим примером является тяжелый кредитный процесс, особенно в условиях, когда решающим фактором для потребителя является время рассмотрения заявки. Такие внутренние ограничения не позволяют быстро трансформировать банк и оперативно отвечать на вызовы рынка.

Говоря о конфигурации внутренней среды, в первую очередь мы будем рассматривать бизнес-модель банка. Необходимо определить, как банк будет создавать стоимость для своих клиентов (value), через какие каналы будут привлекаться новые клиенты, оценить пропускную способность каналов и операционные возможности банка. И последнее, но не менее важное, – как будут обслуживаться существующие клиенты.

 

Традиционное понятие «бизнес-модели» объединяет в себя всю совокупность элементов, участвующих в создании экономического дохода банка. Это широкое понятие, в которое традиционно включают практически все: от клиентских сегментов и каналов продаж до поставщиков и сотрудников. В рамках нашей статьи мы будем рассматривать бизнес-модель значительно уже, мы сфокусируемся на ключевой ценности, которую банк предлагает своим клиентам (value proposition).

Существует множество подходов к классификации розничных банков. Для того чтобы определить, какую бизнес-модель использует тот или иной банк, необходимо понять, на чем зарабатывает банк.

Если внимательно посмотреть на отчетность банков, то можно легко увидеть, что с точки зрения источников доходов на рынке присутствуют два типа банков. Одни банки зарабатывают на «активной» стороне своего баланса, агрессивно кредитуя своих клиентов, в то время как другие банки зарабатывают на «пассивной» части, привлекая депозиты и остатки на счетах, за счет привлекательных ставок по депозитам и удобного транзакционного предложения.

С точки зрения источников дохода банки можно разделить на две большие группы: банки-кредиторы и транзакционные банки. Для определения того, к какой категории относится тот или иной банк, достаточно взглянуть на соотношение остатков на счетах к кредитному портфелю (CA/Loans). У банков-кредиторов это соотношение крайне низкое. И это логично. Тут работает эффект «вымывания»: чем больше мы закредитовываем своих клиентов, тем меньше у них остается свободных средств, а значит, и возможностей разместить депозиты или держать остатки на счетах. Для банков-кредиторов показатель CA/Loans, как правило, не превышает 20–25%. В то же время у банков, фокусирующихся на привлечении пассивов, соотношение CA/Loans находится выше 50%, а у отдельных банков, например Альфа-Банка, этот показатель превышает 140%.

 

Вторым измерением, позволяющим определить текущую бизнес-модель банка, является понимание того, какой инфраструктурой пользуется банк при работе со своими клиентами. В первую очередь размер инфраструктуры определяет размер розничной сети банка. Однако тут важно не только их количество, но и форматы. Одни банки строят свою сеть из больших отделений, в которых работает десяток клиентских менеджеров, в то время как другие могут обходиться легкими офисами с двумя сотрудниками или даже вообще строить бизнес без сети.

Мы видим, что диапазон возможных подходов очень широк. У нас есть Сбербанк и его два десятка тысяч отделений, банки с крупной сетью в 100, 200 или даже в 500 отделений. На рынке даже есть банк с уникальной моделью сети – ТКС, у которого всего одно (1!) отделение.

Как мы видим, банки совершенно по-разному решают вопрос своего физического присутствия и каналов взаимодействия со своими клиентами. Такой разброс позволяет нам сделать еще один срез и разделить банки на две группы. В первую группу можно отнести банки, имеющие «легкую» инфраструктуру. Они используют малые форматы, активно пользуются партнерской и агентской сетью, в результате чего у них очень низкий уровень операционных расходов. Традиционным индикатором операционной эффективности банка является отношение расходов к доходам банка (CIR). У банков с «легкой» инфраструктурой показатель CIR находится на уровне 35–40%, в то время как у банков с большой сетью и тяжелой инфраструктурой CIR может быть 50–60% или более.

Учитывая эти два критерия, можно выделить несколько базовых бизнес-моделей, в рамках которых работают банки на российском рынке. Каждая модель имеет свои характерные особенности и определяет требования к внутренним процессам и процедурам.

•          Банк-кредитор массового сегмента. К этой группе относятся банки, зарабатывающие в основном на кредитовании населения и имеющие «легкую», дешевую инфраструктуру. Большая и легкая инфраструктура – это один из ключевых факторов успеха этой бизнес-модели. Зачастую масс-банки кроме собственной сети дополнительно работают с широкой партнерской сетью точек продаж, основная задача которой – обеспечить непрерывный поток новых клиентов. Отсюда возникают высокие требования к скорости кредитных процессов и времени принятия решения. Так как продукты банка ориентированы на массовый сегмент, то такие банки должны иметь высокий аппетит к риску и, соответственно, высокую долю риска в доходах, что, с другой стороны, покрывается высокой процентной маржой. Обратной стороной такого подхода является высокая стоимость фондирования и низкая устойчивость бизнес-модели в условиях кризиса, когда ухудшение финансового состояния клиентов банка моментально сказывается на росте просроченной задолженности.

•          Банк-кредитор Affluent-сегмента. К этой категории относятся кредитующие банки, имеющие дорогую филиальную сеть. Сеть не обязательно должна быть большой, но, так как такие банки в первую очередь ориентируются на сегменты обеспеченных клиентов affluent и top affluent, работа с ними требует наличия полноценных отделений, уровня сервиса и соответствующего подхода к продажам. Дорогая инфраструктура порождает высокий уровень издержек, поэтому основной фокус банков, работающих в рамках этой бизнес-модели, – эффективность продаж. Традиционно такие банки имеют низкий аппетит к риску и в их портфеле преобладают низкорисковые продукты, что в результате приводит к низкой доле риска в доходах.

•          Транзакционный банк. К этой бизнес-модели можно отнести банки, имеющие традиционно дорогостоящую инфраструктуру, основанную на сети отделений. Однако зарабатывают такие банки в основном на транзакционных услугах, предлагая клиентам высокий уровень сервиса и удобные каналы взаимодействия с банком для проведения своих ежедневных операций. Результатом такого подхода является высокий уровень остатков на счетах и низкой доли риска в доходах. С другой стороны, такая бизнес-модель предъявляет высокие требования к технологической инфраструктуре банка. Информационные системы должны иметь высокий уровень интеграции, клиентские данные должны иметь одинаковое представление и доступность во всех каналах продаж.

Приведенные выше характеристики дают лишь общую картину. Каждая из представленных бизнес-моделей имеет свои плюсы и минусы. Анализируя внимательно каждую модель в отдельности, можно сформировать широкий перечень требований и условий к внутренней среде банка. Подход к работе, определяемый бизнес-моделью, выдвигает вполне конкретные требования к внутренним процессам, к информационным системам, к процессу управления рисками и принятию решений.

Можно сказать, что модель транзакционного банка в текущих условиях выглядит более привлекательно, чем модели банков-кредиторов.

В условиях, когда у банка есть история ежемесячных платежей клиента и способности эффективно работать с этим массивом информации, банк получает уникальный уровень понимания своей клиентской базы. Обладание таким массивом позволяет существенно повысить эффективность продаж путем лучшего понимание потребностей клиентов. Тут и возможности индивидуального ценообразования, и эффективный процесс кросс-продаж, и более точное предсказание поведения клиентов (next best offer). Понимание повседневной жизни своих клиентов позволяет снизить уровень риска. Расширенная информация дает возможность улучшить скоринговые модели, повысить эффективность процесса андеррайтинга и выстроить качественный процесс работы с просроченной задолженностью.

 

Еще одним важным элементом стратегии и частью бизнес-модели банка являются каналы привлечения новых клиентов (acquisition channels). При разработке стратегии развития розничного банка каждый менеджер должен четко понимать, через какие каналы продаж он собирается привлекать новых клиентов в банк. И тут есть много вопросов, которые требуют детальной проработки. На какой тип клиентов ориентируется банка в первую очередь? Сколько клиентов необходимо привлечь? Какую производительность каналов необходимо обеспечить?

 

Зарплатные проекты

Опыт рынка показывает, что в подавляющем большинстве крупных розничных банков основным каналом привлечения новых клиентов оставались и остаются зарплатные проекты. В большинстве банков большую часть активной клиентской базы составляют зарплатники. Этот канал, с одной стороны, обеспечивает массовое и относительно недорогое привлечение клиентов, с другой – банк, обслуживающий зарплатный проект, имеет полную информацию о доходах каждого такого клиента, что позволяет кредитовать их с меньшей степенью риска. Работа с этим каналом требует тесного взаимодействия розничного и корпоративного бизнесов банка. Источник зарплатных клиентов – это юридическое лица. Так что в текущих условиях для успешной работы розничного бизнеса в условиях дорогой инфраструктуры и филиальной сети необходимо иметь сильный корпоративный блок, который сможет привлекать и удерживать корпоративных клиентов.

Если говорить о рынке, то в настоящее время рынок зарплатных проектов составляет около 40 млн человек. Сильные позиции на этом рынка занимают банки с государственным участием, на долю которых приходится более 60% рынка. Можно сказать, что рынок зарплатных проектов вступает в этап своей зрелости. Все крупные и средние клиенты уже охвачены, и если рынок зарплатных проектов и продолжит свой рост, то в основном за счет проникновения этой услуги в сегмент малого бизнеса.

Следующим каналом по размеру и по популярности является привлечение новых клиентов через кредитование.
В первую очередь речь идет об экспресс-кредитовании в торговых точках (POS-кредиты), а также о кредитовании через партнеров (автокредиты в автосалонах, ипотека в агентствах недвижимости и т.д.). Сейчас в торговых точках выдается около 20 млн экспресс-кредитов в год. Специфика данного канала заключается в том, что он привлекает клиентов с высоким профилем риска. Особенно в сегментах потребительского кредитования. Частично это компенсируется банками за счет повышенной ставки по кредитам, частично ограничиваются торговыми сетями, которые нормируют процент одобрения.

Другая особенность канала заключается в том, что банкам практически невозможно сделать кросс-продажу и конвертировать такого клиента в постоянного. Сотрудничество, как правило, носит одноразовый характер. По этой причине кредитование как канал привлечения является основным в первую очередь у монопродуктовых банков, большинство из которых работает в рамках бизнес-модели банка-кредитора массового сегмента. Сейчас можно наблюдать, как «Русский стандарт» старается капитализировать накопленную клиентскую базу, продвигая транзакционные продукты. Видно, что «Русский стандарт» делает сильный упор на развитие своих дистанционных каналов, активно двигаясь в сторону транзакционной модели.

 

Работа с этим каналом мало отличается от предыдущего, за исключением пары моментов. Первый продукт клиент приобретает в отделении банка и приходит туда за ним намеренно. Привлечение клиентов с «улицы» в отделения требует от банка существенных инвестиций в продукты, рекламу и активное продвижение.

Ключевым фактором для развития этого канала является наличие привлекательных якорных продуктов, с условиями лучшими, чем на рынке. Привлекать клиента могут не только ценовые условия, но также и нефинансовые параметры, например качество сервиса, удобство использования, доступность и местоположение отделений. Это относится как к кредитам и депозитам, так и расчетным продуктам (РКО, интернет-банкинг). Плюсом данного канала является то, что банк с самого начала получает более лояльного клиента по сравнению с предыдущим каналом. Особенно если продукты ориентированы на привлечение клиентов сегментов affluent и top affluent.

Модель универсального банка, в отличие от монопродуктовой, предполагает развитие долгосрочных отношений с клиентом. Клиента мало привлечь, его нужно удержать, сохранить его активность, а в идеале – постоянно повышать свою долю в кошельке клиента за счет кросс-продаж продуктов банка. Это актуально для клиентов, привлеченных через все вышеперечисленные каналы продаж, особенно для зарплатных клиентов.

Согласно исследованию BCG, чуть более 20% клиентов взаимодействуют с банками всего 2 раза в месяц и пользуются только одной услугой – снятием наличных в банкомате. А 60% клиентов совершают 1–3 транзакции в месяц. Поэтому основной задачей банка является увеличение проникновения своих продуктов, рост количества продуктов на одного клиента, что повышает уровень лояльности клиентов к банку.

Выбор целевой бизнес-модели банка является чрезвычайно важным этапом подготовки стратегии. Исходя из выбранной бизнес-модели будет определяться будущая структура каналов привлечения, формироваться требования к операционной модели банка, к информационным системам и ИТ-платформе. Бизнес-модель, а в рамках нее – каналы привлечения и каналы продаж, будут определять будущую структуру региональной сети банка: количество, расположение и формат отделений.

И если вы не банк, работающий в рамках модели массового кредитования, то в центре внимания должна стоять работа с зарплатными проектами и клиентами «с улицы» за счет создания привлекательных якорных продуктов.

С другой стороны, развитие современных каналов дистанционного обслуживания позволяет существенно снизить затраты на сеть за счет внедрения «легких» форматов отделений, включая отделения самообслуживания.