…Мы думали, что нам нужны деньги, чтобы купить технологии.

Мы защитили наш проект перед акционерами и получили и деньги, и технологии.

Но счастье не наступило.

Методом проб и ошибок, разочарований и озарений мы в конечном итоге «сделали открытие»: все решают люди.

Мы довольны нашими сегодняшними результатами, но все-таки немного жаль, что мы затратили столько усилий, чтобы заново открыть то, о чем еще в середине прошлого века говорил Ли Якокка:

В статье описан наш опыт, и, если он будет кому-то полезен, будем рады.

 

Немного истории

Три года назад мы заметили, что:

•          Банки похожи по ассортименту продуктов и услуг

•          Стоимость продуктов и услуг банков сближается

•          Банки теряют монополию на рынке

•          Главный на рынке – клиент, а не банк

•          Люди не любят ходить в банки

•          Клиенты все больше обращают внимания на эмоции/впечатления при покупке продукта/услуги

 

И мы решили измениться – превратить банк в сервисную компанию.

Мы знали, какими мы хотим стать, но не знали, как это сделать, и наняли консультантов. Разработали планы по трансформации всех процессов и систем организации и реализовали их.

 

И вроде бы мы все сделали правильно:

•          Новая операционная модель и новые бизнес-процессы

•          Новые офисы, униформа и продукты

•          Новый бренд и реклама

•          Новый сайт, журнал, мероприятия для клиентов

•          Новая 6-модульная программа обучения персонала и новая мотивация...

Но было ощущение, что что-то не так…

•          Сотрудники совершали предписанные действия, но не принимали их...

•          Они не слышали друг друга... и, как следствие, не понимали...

•          На первом месте был план, а не впечатления клиента...

•          Совещания были бесконечными, решения принимались долго и трудно…

•          Было много тех, кто считал нормальным проводить на работе целый день в суете, не понимая, что делают и зачем…

Не сразу, но мы поняли, в чем проблема: мы хотели получить «завтрашние» результаты от «вчерашних» людей.

Мы учили людей новому поведению, без учета их ценностей и уровня навыков – и многие просто не могли или не хотели действовать по-новому.

Мы учили новому отношению к клиентам только фронт-офисы – но невозможно научить людей доброжелательности и новым отношениям с клиентом, когда они не чувствуют поддержку от обслуживающих подразделений.

И тогда мы обратили внимание на подходы к управлению…

 

В чем суть традиционного подхода к управлению.

Почему он так распространен, несмотря на его очевидную неэффективность

Традиционный подход к управлению – это историческое наследие.

Так было всегда: есть кто-то главный – вождь, царь, начальник ...

И этот кто-то знает правильные ответы на все вопросы.

Остальные не знают, как правильно, и обращаются к Главному.

Все определяет иерархия:

–          есть признаки, отличающие главного от остальных, атрибуты власти: у шамана – бубен, у царя – скипетр и держава, у начальника – самые большие кабинет, стол, кресло, на планете Кин-дза-дза – желтые штаны...

–          есть традиции обращения к таким Главным людям – гиперуважение: постучать в дверь, прежде чем войти, «Ку» с поклоном, стремление угадать, что хочет услышать великий вождь, и сказать именно это;

–          есть традиции обращения Главных с остальными: указы и приказы, требование беспрекословного подчинения и наказания.

Иерархичность отношений заложена и передается на генетическом уровне. Так было всегда: все люди делились на «начальников» и «подчиненных», так жили наши родители, родители наших родителей…

В семье, в детском саду, в школе управляют взрослые. Они умнее – я должен слушаться.

В детстве иерархию задают рост, возраст – слушаю тех, кто выше/старше.

К вузу это закрепляется, и нам говорят: вы придете на работу – там будут руководители.

Племя – это вождь, приближенные, остальные. И в любой организации примерно так же: «племена» разных размеров, но суть отношений одна и та же.

Это не свободные отношения, члены племени не могут выражать свои чувства и мысли, иначе будут изгнаны из племени.

Управление в иерархической организации держится на страхе нижестоящего перед вышестоящим, старшим по званию, который «знает, как правильно».

Поскольку люди часто попадают на руководящие посты непонятно как, то такой инструмент им необходим…

Вторая причина в том, что люди никогда не задумывались, что знания и навыки – это не одно и то же, их не разделяли, и происходила подмена этих понятий.

Очень распространено такое заблуждение: все, что нам нужно для жизни, нам дают школа и вуз. Но, к сожалению, это не так… При этом в технологических областях, где люди работали на станках, с инструментами, была традиция обучения: мастер брал ученика и учил его своим примером, передавал свой опыт. А традиции передачи навыков управления, обучения им не было и нет. Считается, что люди и так это знают… (((

Нам никогда не говорят, что нужно уметь, говорят, что надо знать.

В вузе нам объясняют: есть должность руководителя, чтобы ее достичь, нужно подниматься по ступенькам, расти – но не говорят как.

 

Для организаций с традиционным подходом к управлению характерны:

–          неготовность большинства руководителей принимать решения, брать на себя ответственность;

–          долгие и бесполезные совещания, часто «с битвами» при выработке решений и распределении ответственности;

–          бесконечные объяснения, почему что-то не сделано в срок, поиск проблем, которые всегда оказываются внешними (коллеги, рынок, конкуренты, правительство, экономика и т.д.);

–          многократные хождения к начальству с одними и теми же вопросами...

Почему время традиционного подхода заканчивается

МИР ИЗМЕНИЛСЯ...

Из истории мы помним, что мир развивался «скачкообразно»: люди что-то изобретали – и происходил «скачок». Паруса, паровой двигатель, электричество – все это сильно меняло мир.

Интересно, что каждое следующее изобретение эмоционально воспринималось проще, чем предыдущее. Эйфория окончательно прошла, когда люди слетали в космос. Они не перестали удивляться, но уменьшилось количество эмоций. Люди привыкли к изобретениям: нас уже не удивляют гаджеты, мы верим, что возможно все, вопрос только – когда?

При этом развитие технологий идет быстрее, чем развитие человека.

Насколько я использую свои гаджеты? Процентов на десять максимум: смотрю погоду, электронную почту, делаю звонки. Это как с фотоаппаратами: количество мегапикселей растет, но мы уже не чувствуем разницу.

У людей удивительное свойство: нас тянет к тому, что вовне, мы ищем что-то новое вокруг, не замечая и не осознавая то, что внутри.

Достаточно сильно менялись технологии восприятия и познания внешнего мира.

Отношения между людьми меняются не так быстро. Мышление не успевает…

Наша сила и наша слабость – в нас: «Мы готовы изменить мир, но не готовы меняться сами».

Мы видим особенности физических процессов и пытаемся управлять ими. Но не обращаем внимания на то, что происходит между людьми.

Мы пытаемся изменить все в этом мире, но в повседневной жизни не хотим менять свои привычки…

Технический прогресс, жажда познания внешнего мира, и одновременно отсутствие интереса – массового – к познанию себя.

Все больше разрыв между возможностями технологий и тем, что люди понимают и делают с помощью технологий.

Сократить этот разрыв могут люди, которые осознают происходящее и задают вопросы. И те, кто осознал этот разрыв, понимают, что сегодня выигрывает тот, кто быстрее реагирует на изменения.

В чем суть того подхода
к управлению, который
мы внедряем.

Почему он не распространен, несмотря на его эффективность

Новый подход, который начинает распространяться, называется «лидер + команда» (прежний можно назвать «гений + 1000 помощников»).

Руководитель – это не человек с атрибутами, а человек, обладающий навыками.

Добавляется осознание и фактическое разделение ЗНАТЬ и УМЕТЬ и понимание того, что навыкам нигде не учат.

И процесс управления из классического «планирование, организация, мотивация, контроль» трансформируется в постоянное обучение и развитие.

Свобода – это ключевое отличие нового подхода. Люди доверяют, уважают, но не боятся. Они проявляют свои чувства, высказывают мысли, открыты к новому, принимают новое.

Суть нового подхода к управлению – сделать людей свободными. Их объединяет общая привлекательная цель, потребность в самореализации, желание быть причастными к чему-то большему... Таким людям нужно просто создать условия и разрешить работать. Ими движет самомотивация, внешние стимулы не нужны.

Мы эффективны тогда, когда страхов нет.

Когда страх и напряжение – мысли о сохранении того, что есть, а не о развитии.

Стоит почувствовать свободу – и происходит сортировка людей.

И это ключевое отличие новой модели управления от прежней.

Если в прежнем подходе все определяла иерархия, то в современном мерило – результат.

Когда у компании цели краткосрочные например на год, то более выгоден прежний подход: «гнать людей палками» – это быстрее, чем учить.

Но если интересует долговременная перспектива, то модель постоянного обучения и развития сотрудников дает более устойчивый результат.

Организации с классическим типом управления могут успешно существовать, когда есть большое количество ресурсов, которые покрывают издержки. Они начинают реагировать на изменения только тогда, когда информация дойдет до руководителя и он среагирует и примет решение. И это большие риски.

Новая модель более устойчива стратегически. Сейчас время постоянных изменений, и выигрывает тот, кто быстрее реагирует на происходящие изменения – увидел-оценил-перестроился.

И хотя компаний, использующих такую модель, пока немного, за этой моделью будущее.

Наиболее известная компания с подобной моделью управления – это Google, где управление построено на основе «коллективного разума».

Почему подход не распространен?

Мы учим людей, и это затратно, потому что мы учим взрослых, у которых уже сформировалась «модель мира». А у большинства руководителей в «модели мира» убеждение: взрослых учить не надо…

 

Как мы внедряем
новый подход

Когда я понял, что область, которая «генерит» проблемы, – это люди, мне захотелось понять причины происходящего. Найти ответ на вопрос – почему различные «эффективные» программы мотивации, предложенные консультантами, не сработали у нас.

Мне потребовалось время, чтобы осознать степень влияния ДОВЕРИЯ на деятельность компании.

 

 Доверие =  Скорость  Затраты

 Доверие =  Скорость  Затраты

 

Как писал Стивен Кови-мл.: «у ДОВЕРИЯ две составляющих – ХАРАКТЕР и КОМПЕТЕНТНОСТЬ. И обе жизненно необходимы».

На практике несовпадение по ценностям (характер) «выливается» в долгие обсуждения, совещания, часто по результатам которых стороны расходятся, не только не приняв решения, но и обиженные друг на друга…

Отсутствие навыков (компетентность) делают любую деятельность неэффективной: «мечутся люди…»

Поэтому первым моим шагом было развитие собственных навыков. В результате я научился различать, что люди «знают», что они «умеют» и насколько они сами осознают эту разницу.

Второй шаг – оценка своего окружения (неофициальная) и понимание масштаба бедствия. Масштаб оказался большим...

Потом было выращивание «агентов изменений».

Я сам проводил для своих замов и их подчиненных – руководителей подразделений – семинары, главной целью которых было развитие базовых навыков – системного мышления, самоорганизации, коммуникации, управления.

 

Почему так?

Суть деятельности сервисной компании, которой становится банк, – это постоянное взаимодействие с большим количеством клиентов, принятие решений «здесь и сейчас». Стоимость каждого решения невелика, но именно от оперативности решения мелких вопросов зависит срок сотрудничества клиента с банком и его лояльность, что напрямую влияет на результат нашей деятельности.

А качественно решать вопросы могут люди, умеющие это делать и не равнодушные к своему делу. Так как, к сожалению, регламенты и инструкции на все случаи жизни не напишешь – они не поспевают за всеми изменениями, и к каждому сотруднику не приставишь контролера, который следил бы за точным исполнением инструкций…

 

Почему учил сам?

Потому что нужных нам людей нигде не готовят в массовом порядке (единично – на MBA). И у нас есть выбор: либо мы создадим в компании среду, которая сама отбирает и формирует нужных нам людей, либо не сможем масштабировать наш проект и пойти в другие регионы.

На семинары мы приглашали только желающих – тех, у кого была потребность в большей осознанности и эффективности. Причем обучение не было чисто академическим – послушали лекции и вернулись к прежней жизни. После семинаров участники получали «домашние задания» по использованию изучаемых подходов, внедряли, отчитывались о результатах, получали оценки и консультационную поддержку своих руководителей.

Сейчас эти люди своими повседневными решениями и действиями создают «корпоративную среду» нового типа.

 

В результате проводимого обучения у нас:

–          Выросла скорость принятия решений

–          Сократилось количество совещаний и их продолжительность

–          Изменилось качество совещаний – они стали более позитивные и результативные

–          Выросло количество качественных решений – мы меньше переделываем

–          Повышается точность планирования – мы все чаще укладываемся в сроки и бюджет

–          В коммуникациях меньше напряженности, больше конкретики и позитива

–          В отношениях со смежниками больше уважения и доверия

–          На лицах больше улыбок и меньше печали

Те, кто непосредственно работает с клиентами, в результате повышения уровня навыков показывают существенно более высокие результаты.

Сейчас у нас период формирования «агентов изменений» в «промышленном масштабе». Мы уверены, что будущее – за «управлением через обучением».