Начиная с 2000-х годов розница являлась, пожалуй, наиболее динамично развивающимся направлением российского банковского сектора. Бум потребительского кредитования стал в прошедшие годы одним из факторов расширения внутреннего спроса и тем самым – важным двигателем экономического роста. Активное вхождение на рынок ритейловых услуг стало для российских банков массовым явлением. С одной стороны, в условиях ужесточения конкуренции в традиционном корпоративном сегменте возникла необходимость в поиске новой ниши перспективного развития. С другой, ритейловый бизнес казался многим эффективным инструментом повышения стоимости бизнеса в глазах потенциальных инвесторов. Успешному развитию розницы способствовала и общая экономическая ситуация. По данным Госкомстата, в период с 2001 по 2014 год среднемесячный доход россиянина вырос с 3000 до 28 000 руб-

лей1. Вместе с экономической стабильностью и ростом благосостояния значительно выросло потребление и востребованность финансовых услуг у населения. За прошедшие годы на российском рынке произошла настоящая революция в развитии технологий и инфраструктуры банковского ритейла. Существенную роль в этом сыграл приход в данный сегмент иностранных, прежде всего западных, банков, значительно повысивший планку требований для всего рынка как в сфере технологической оснащенности и эффективности внутренних процессов, так и качества обслуживания клиентов. Несмотря на растущую конкуренцию, на протяжении длительного периода времени российским банкам в целом удавалось обеспечивать впечатляющий рост ритейлового бизнеса в условиях приемлемой доходности.

Кризис 2008–2009 годов, безусловно, наложил свой негативный отпечаток, но отрицательный тренд был преодолен в довольно короткие сроки, и уже с конца 2009 года рынок демонстрировал положительную динамику роста от 114% в 2010 до 139% в 2012 году2.

Начиная с 2013 года рост замедляется, и в 2014 год банки входят с ожиданием неизбежного кризиса. К середине года в условиях санкционного давления стали очевидными сложности с доступом российских банков к источникам зарубежного фондирования. Одновременно началось существенное и быстрое снижение цен на нефть, повлекшее за собой падение курса рубля, что привело к резкому увеличению ключевой ставки и общему ухудшению макро-
экономической ситуации.

События ноября-декабря 2014 года вынудили банки принимать оперативные и подчас радикальные решения, направленные на предупреждение наиболее значимых проблем и фактическое выживание в экстремальных условиях. Ключевыми задачами данного периода стали превентивные меры по предотвращению существенного ухудшения качества кредитного портфеля, ужесточение требований к системам управления рисками, а также вынужденные меры по обеспечению доходности розничного бизнеса в сложившейся ситуации.

Здесь безусловным плюсом стал опыт кризисного реагирования, накопленный в 2008–2009 годах. Не случайно первоочередными действиями банков стали меры по активации механизмов, наиболее хорошо показавших себя в предыдущий кризис. Таким образом, в условиях роста общей неопределенности многие банки предпочли выйти из наиболее рисковых сегментов розничного кредитования либо существенно ужесточили политику принятия решений по кредитам. Для сохранения качества кредитного портфеля банки восстановили программы реструктуризации, предназначенные не только для заемщиков, уже имеющих проблемную задолженность, но и для клиентов, только сигнализирующих о возможном ухудшении финансового положения и, как следствие, потенциальных сложностях с исполнением кредитных обязательств. Еще одна вынужденная мера – увеличение процентных ставок, вызванная повышением ключевой ставки. Резкий скачок на 6,5 процентных пункта отразился не только на новых кредитных заявках, но и спровоцировал аннулирование уже принятых решений, что болезненно сказалось прежде всего на рынке ипотечного кредитования.

Экстренные меры, принятые банками в конце 2014 года, позволили смягчить наиболее острые ситуативные проблемы, но они ни в коей мере не могут рассматриваться как долгосрочные инструменты развития бизнеса. Сегодня банки вынуждены переходить от тактических задач к стратегическим, и здесь возникает вопрос: может ли российский банковский ритейл существовать в рамках прежней парадигмы? И основной момент – является ли данный кризис некой временной волатильностью или это признак глобальных изменений, которые повлекут за собой качественную трансформацию розничного бизнеса?

Самые мрачные прогнозы относительно развития экономической ситуации не оправдались. Экономика страны вошла в период рецессии, который дополняется высокой инфляцией, что, в свою очередь, ведет к сокращению реальных доходов населения. Однако обрушение цен на нефть все же не привело к коллапсу экономики. Вместе с тем, в отличие от кризиса 2008 года, не ожидается столь скорого восстановления и перехода к фазе быстрого роста. Многие системные вызовы, стоящие сейчас перед розничным кредитованием, могут приобрести долгосрочный характер. В этой ситуации стратегия простого пережидания кризиса в надежде на то, что положение исправится как-нибудь само и бизнес пойдет как раньше, может оказаться для банков контрпродуктивной. Сегодня необходимо искать новые долгосрочные решения, которые обеспечат устойчивое развитие финансовых институтов на годы вперед. Поэтому цена ошибки при текущем выборе стратегии может оказаться как никогда высока.

До кризиса 2008 года стратегии развития розницы в различных банках, за небольшим исключением, имели практически идентичные черты: развитие универсальной продуктовой линейки, позволяющей максимально удовлетворить потребности клиента, расширение сети, стремление к диверсификации каналов продаж. В дальнейшем все чаще начали встречаться тенденции избирательного подхода к рознице. Ранее банки могли себе позволить иметь менее доходные направления бизнеса ради того, чтобы позиционировать себя как универсальный банк, сегодня для многих это слишком дорогое удовольствие. Банкам придется пересмотреть свои стратегии, определить свою нишу и заново найти себя. Ключевым фактором успеха здесь становится эффективность управления ограниченными ресурсами. Поэтому искусственное поддержание слабых сегментов бизнеса в ожидании эффекта кросс-продаж может стать существенным тормозящим фактором. На мой взгляд, наибольшие шансы выстоять и улучшить свои позиции имеют те банки, которые смогут четко осознать свои сильные стороны и сконцентрируются на их максимальном развитии. Особенно актуальным указанный стратегический выбор является для средних игроков. Можно ожидать, что часть небольших банков, учитывая отсутствие ресурсной базы, примут решение о сокращении или даже выходе из сегмента розничного кредитования. Очевидно и то, что свой универсальный ритейловый статус будет пытаться сохранить небольшая по количественному составу, но крайне значительная по объемам бизнеса группа ведущих государственных и крупнейших частных коммерческих банков.

Для средних банков оптимальным решением может стать выбор нишевой стратегии. Сейчас целый ряд банков закрывают отдельные линии бизнеса и фокусируются на наиболее перспективных направлениях. В случае ТрансКапиталБанка уже в конце декабря было принято решение о закрытии автокредитования, что позволило перенаправить ресурсы на ипотеку. Данное решение не было спонтанным и назревало давно, но именно кризис подтолкнул банк к конкретным действиям.

Одним из наиболее болезненных вопросов для банков станет, вероятно, вопрос сохранения линейки ипотечных продуктов, поскольку данное направление, с одной стороны, сильно зависимо от рынков долгосрочного фондирования, с другой, наиболее чувствительно к ценовой составляющей. Если в течение последних пяти лет колебания средневзвешенных ставок сохранялись в коридоре 11–13% годовых, то сегодня немногие банки способны выдавать кредиты по ставке ниже 16–17% годовых. Очевидно, что подобный уровень ставок формирует очень существенное давление на долгосрочную платежеспособность клиентов и не может рассматриваться в качестве основы для устойчивой бизнес-модели ипотечного кредитования даже на среднесрочную перспективу. Для банков, которые рассматривают для себя ипотеку как стратегическое направление бизнеса, дополнительные сложности создает закрытие международных рынков финансирования, негативно отражающееся на возможностях использовать инструменты секьюритизации.

Таким образом, в условия жестких ограничений по фондированию и необходимости более эффективного управления ликвидностью высока вероятность широкого распространения плавающих процентных ставок. Плавающие ставки, часто с опцией фиксации на несколько лет, являются широко используемым инструментом кредитования в международной практике, в том числе на развитых финансовых рынках. Для российских банков введение такого рода продуктов облегчит формирование и сохранение ипотечных портфелей на собственном балансе. Дополнительным положительным эффектом от введения плавающих ставок может стать снижение ожидаемой высокой скорости погашения портфелей за счет рефинансирования кредитов, что выгодно и банкам, и заемщикам.

Еще одним важным фактором, который, несомненно, банки будут учитывать при формировании новой стратегии, станет фактор наличия и доступности программ государственной поддержки. За прошедшие годы инструменты в значительной степени сформировались. Ипотечные программы АИЖК и Внешэкономбанка позволили широкому кругу банков активно присутствовать на ипотечном рынке и существенно стимулировали развитие рынка в целом. Уже в марте начинает действовать программа субсидирования процентных ставок для снижения их до уровня 13%. В рамках данной программы правительство предполагает выделить в 2015 году порядка 20 млрд рублей, однако ее текущие условия таковы, что далеко не все банки будут способны их выполнять. Учитывая сложившуюся ситуацию на банковском рынке, существует значительный спрос на расширение инструментов государственной поддержки ипотечного кредитования.

Резюмируя, можно сказать, что любая новая ситуация, безусловно, предполагает и новые возможности. Тем не менее конкретные решения каждого отдельного банка будут зависеть от того, с чем они подошли к сегодняшней реальности – какими ресурсами, технологиями, идеями они располагают, от чего могут и готовы наименее безболезненно отказаться. Найти себя в новой рознице сегодня – это очередная проверка того, насколько, с одной стороны, устойчива и проработана существующая бизнес-модель и насколько гибким и инновационным может быть подход менеджмента к вызовам кризисного периода.