the Retail Finance

Успешные и неуспешные стратегии розничных банков

 
Владимир Верхошинский, заместитель председателя Правления  ОАО «Банк Москвы»
 
Последние четыре года Банк Москвы уверенно сохраняет позиции самого быстрорастущего розничного банка в двадцатке крупнейших игроков. Начав с 18-го места, сегодня мы входим в пятерку крупнейших розничных банков России. Расти быстрее рынка удается даже в текущих экономических условиях: за три квартала с начала года кредитный портфель клиентов – физических лиц Банка Москвы вырос на 12%, портфель привлеченных средств населения – на 33%. При этом чистая прибыль Розницы Банка Москвы в этом году превысит 5 млрд руб.
 
Сегодня меня часто спрашивают: в чем залог успеха розничной бизнес-модели Банка Москвы? Особенно интересуются, что и как мы делаем для развития продуктов, каналов, технологий. Я наших «секретов» никогда не скрывал: я убежден, это результат не только того, что мы делаем, но и того, от чего мы смогли удержаться.
 
Наиболее успешной стратегией в банковской рознице была и в обозримом будущем останется стратегия развития традиционного, универсального, консервативного розничного банка. Как стратег, я в этом уверен. Самые большие доходы зарабатываются и будут зарабатываться именно так. Это подтверждается и нашим результатом, и успехами ВТБ24. А вот у большей части остальных российских розничных банков приносить своим акционерам высокий доход на капитал год от года, к сожалению, не получается. Одни из них выбрали неверное направление развития в рознице еще пять лет назад. Другие не извлекают уроков из своих и чужих ошибок сегодня. У меня формируется стойкое ощущение, что мы живем в десятилетку ошибочных банковских стратегий.
 
И вот три наиболее распространенные, на мой взгляд, заблуждения в современном розничном банкинге:
 
1.         Увлеченность непрактичными инновациями.
2.         Деприоритизация ключевой банковской компетенции – классического кредитования.
3.         Недооценка массового сегмента.
 
Давайте теперь поговорим об этом поподробнее.
 
1. Увлеченность непрактичными инновациями, или переоцененная важность инноваций для успеха современного розничного банка
 
Последнее время не прекращаются разговоры про банковские инновации и финтех-стартапы. И хотя инновации в банковском деле, безусловно, необходимы и полезны, часто такие инвестиции, напротив, приводят банки к убыткам и потере времени. Почему так происходит?
 
Во-первых, на мой взгляд, дело в нас, банкирах. Нам нравятся уникальные креативные продукты. Нам кажется, что они должны быть интересны и важны всем. Но мы забываем, что банкиры – это технологически продвинутая группа населения, а среднестатистический клиент консервативен, традиционен, и его потребности в финансовых услугах не отличаются большим разнообразием.
 
Наши исследования показывают, что 3/4 потребностей клиентов – это такие базовые вещи, как удобство расположения отделений, количество банкоматов, отсутствие очередей, комфорт зоны ожидания, приемлемая стоимость услуг и соответствие предлагаемых условий рекламным обещаниям. И только потом начинаются потребности в специализированных услугах, сервисе и инновационных продуктах.
 
Я часто рекомендую коллегам выйти из офисов, инновационных лабораторий и окунуться в жизнь реальных россиян. Хорошо бы поездить по регионам, но можно и просто побывать в любом подмосковном городке. У всех есть родственники или друзья в провинции – пообщайтесь с ними. Вы увидите, что там не живут клиенты, которым важны модные инновации. Разве что молодежь, но данный сегмент начнет приносить доход еще не скоро, только после достижения 30–40-летнего возраста.
 
Во-вторых, свой вклад в разогревание инновационной истерии вносят финтех-стартапы. Для них критически важно делать громкие истории из маленьких успехов, их капитализация во многом строится на раздутых ожиданиях. Вот они и провоцируют банковское сообщество смелыми заявлениями вроде «Банки скоро умрут» и т.д. Противопоставляя себя многомиллиардному бизнесу и позиционируясь как «могильщики» банков-«динозавров», стартапы прямо приумножают свою виртуальную капитализацию в глазах венчурных инвесторов. Банкиры же, подстегиваемые такими смелыми заявлениями, начинают отвлекаться от традиционного банковского бизнеса, растрачивать ресурсы на инновационные увлечения, конкурируя на том поле, где у банков нет преимуществ.
 
Третья причина популяризации инноваций – ошибочное восприятие отдельными банками PR-активностей своих конкурентов как доказательства успешности тех или иных инновационных решений. На практике зачастую PR – это форма рекламы, привлекательная обертка, один из способов привлечь клиентов, а реальные деньги эти же банки зарабатывают на традиционном бизнесе. Даже Альфа-Банку, объективному лидеру в банковских инновациях в России, выпускающему много интересных решений, способному дать фору большинству финтех-компаний, основной доход, я уверен, приносят классические продукты.
 
Ну и, наконец, иногда нас с курса сбивает желание не отставать от развитых стран и уверенность, что если за рубежом сработало, то и у нас тоже заработает. Наглядный пример – сервисы персонального финансового планирования. Действительно, в США и Европе это востребованная услуга, но давайте не забывать, что и финансовая культура там формируется на 40–50 лет дольше, чем в России. То, что естественно для западного человека, для российского часто ново и не востребовано, а значит, убыточно для банков.
 
В инновационном движении далеко не всегда надо быть первым. Как правило, последователи более успешны первопроходцев не только потому, что имеют возможность избежать каких-то ошибок, но и потому, что внедряют только те решения, которые комплиментарны их бизнес-модели. Банк Москвы имеет более 2 млн активных клиентов. На такой базе можно окупить десятки и сотни миллионов рублей инвестиций в новые технологии и проекты. Но гораздо проще это делать, когда кто-то уже попробовал и доказал успешность идеи, сняв с банка венчурные риски. Удачные идеи конкурентов мы копировать не стесняемся.
 
В Банке Москвы мы уделяем много внимания инновациям. Но только практичным. Большинство наших инноваций направлены не на внешнюю среду, а на усовершенствование внутренних процессов и методологий, развитие баз данных, основополагающих технологий и систем.
 
2. Второй тренд, который мы наблюдаем, – смещение фокуса банков на транзакционный бизнес в ущерб кредитованию
 
Этому есть объяснение. Периодически экономические кризисы сильно встряхивают банкиров. При неумелом управлении кредитный риск может буквально за год «похоронить» банк, который рос и развивался многие годы. На этом фоне, конечно, появляется стремление уйти в сферу безрисковых доходов – в транзакционный бизнес. Однако это, возможно, единственная область, где угроза со стороны финтеха действительно есть. В результате вместо того, чтобы «наращивать мускулы» в ключевом для себя бизнесе, защищенном естественными барьерами входа, банки самоуверенно вступают в борьбу с гигантами новой экономики. Опять же, как стратег, я уверен, что ни у одного банка нет шансов противостоять в платежном бизнесе таким компаниям, как Google и Apple.
 
Кредитный бизнес, напротив, пока еще достаточно спокойное направление для конкуренции. У банков уже накоплена серьезная компетенция по оценке заемщиков, управлению ценообразованием, работе с проблемными кредитами. Новые проекты строятся или на базе социального скоринга, который пока совсем незначительно снижает уровень фрода, или на платформах  p2p-кредитования, которые даже на Западе так и не смогли превратиться в полноценные экосистемы. В то же время у полноценного кредитующего банка всегда есть хороший шанс стать основным банком клиента, особенно если он помогает клиенту в day2day-операциях и имеет выстроенную модель кросс-продаж и управления взаимоотношениями со своими клиентами.
 
Банк Москвы розничному кредитованию уделяет основное внимание. Наш фокус – кредиты наличными и ипотека. Мы считаем, что именно эти два направления наиболее перспективны, т.к. первое позволяет зарабатывать высокую маржу (при умелой работе с риском), а второе – наращивать кредитный портфель и надолго привязывать клиента к банку. Даже в начале 2015 года, в разгар кризиса, мы не останавливали кредитование. Мы понимали, что за прошедшие годы научились привлекать качественных заемщиков, что хорошо знаем свою базу, что у нас есть преимущество универсального банка – наши зарплатные клиенты, и все это позволит держать риски под контролем. Но самое главное – мы были уверены в своем сегменте.
 
3. Банки недооценивают значимость массового сегмента
 
С середины двухтысячных и до недавнего времени одной из популярных розничных стратегией была работа с subprime-сегментом. Некоторые банки с этой моделью быстро росли и в результате построили большой розничный бизнес. Но за последние два года стало понятно, что модель в долгосрочной перспективе не жизнеспособна.
Сегодня мы наблюдаем другую крайность: многие рыночные игроки устремились в affluent-сегмент. Интересно, что массовый сегмент, находящийся посередине между subprime и affluent, снова оказался обделен вниманием банкиров. И на мой взгляд, незаслуженно.
 
Массовый сегмент в России на самом деле – это тот же средний класс. Просто сегментация по уровню доходов здесь не работает. Если провести опрос среди людей с высшим образованием и работой социального характера (врачи, учителя, силовики и пр.), то в 60% случаев они отнесут себя к среднему классу. Да, они не богатые, но давно и не бедные. И что самое важное, их поведенческая модель опирается на традиционные устои и ценности, ведь в основном это люди, выросшие в Советском Союзе, воспитанные на идеологии уважения государства, власти, закона. Они ответственно относятся к своим финансам, часто имеют дополнительные источники дохода в семье и добросовестно исполняют свои обязательства. Именно таких клиентов мы и хотим видеть у нас в Банке. Особенно в качестве заемщиков.
 
В свое время идею выделения поведенческих сегментов мне подсказал Михаил Михайлович Задорнов. Именно он обратил мое внимание на крупные социальные страты (слои) населения с похожими потребностями и моделями поведения. Позже, действуя в этой логике, мы провели серьезное исследование рынка и определили основной сегмент для себя – бюджетники. Клиенты данного сегмента обещали быть хорошими заемщиками, единодушно ставили на первое место достойный сервис и наличие традиционных банковских продуктов, в то время как другие банки особого интереса к ним не проявляли. Через некоторое время, весной 2014 года, Банк Москвы запустил комплексную программу «Люди дела». Сегодня Банк Москвы каждый четвертый свой кредит выдает сотруднику бюджетной организации, и мы не понаслышке знаем, насколько это качественные заемщики и лояльные клиенты.
 
Отдельно мы сейчас смотрим на сегмент пенсионеров. Конечно, работать с ними и бюджетниками не так модно, как с технологически подкованными хипстерами или с обеспеченными клиентами. Но в своих приоритетах, напомню, мы сугубо прагматичны и потому теперь умеем зарабатывать там, где многие банки не смогли или даже не пытались. А вступать в жесткую конкуренцию за модные сегменты мы и дальше не будем, пусть на это тратят время другие.
 
Заключение
 
Как я уже сказал, залог успеха Розницы Банка Москвы именно в том, что мы не допустили описанных выше ошибок. Мы практичны в инвестициях в новые технологии. Мы продолжаем активно кредитовать даже в период экономического спада. При этом кредитный бизнес помогает привлекать в банк новых клиентов, делать кросс-продажи и развивать транзакционный бизнес, в результате мы получаем неплохую чистую прибыль в непростых условиях. Мы не включаемся в ожесточенную борьбу за сегмент состоятельных клиентов, но активно работаем со средним классом и бюджетниками, для которых стремимся стать понятным и удобным банком.
 
Но что заставляет другие банки выбирать неверный путь? По моему мнению, все дело в людях. Давайте возьмем простой пример. Что увлекательнее делать – суперсовременный мобильный банк или оптимизировать форму кредитной заявки на фронте? Ответ очевиден. О первом проекте и пресса напишет, и в рейтинге можно занять достойную позицию, а второй проект, скорее всего, резонанса не получит. А если тот же вопрос повернуть в иную плоскость – какой из этих двух проектов принесет больше денег? Здесь мнения сильно разойдутся. Часто менеджеры уводят свои банки не в том направлении, т.к. больше склонны инвестировать в проекты, которые лично им принесут больше репутационного капитала и известности.
 
Я не утверждаю, что наша стратегия традиционного, консервативного, универсального банка – единственно верная. Совершенно точно будут банки, которым удастся преуспеть и с другими стратегиями. Но это нишевые истории. Я понимаю и соглашаюсь с тем, что в будущем банковский мир кардинально изменят технологии. Но это будет через 10–20 лет. А если вы планируете строить в России масштабный розничный банковский бизнес здесь и сейчас, если вы хотите достичь значимого уровня портфелей и заработать прибыль, то важно не совершить описанных выше ошибок, иначе это будет трудно или почти невозможно.
 
В завершение хочется напомнить, что помимо самой стратегии важна способность организации ее реализовать. Здесь, я считаю, тоже все давно известно, и нет особых секретов: нужна команда, подобранная под конкретный стратегический план, достаточно компактная, сработанная, с верой в то, что делает; нужно умение фокусироваться на главных задачах и не отвлекаться на пусть интересные, но все же второстепенные вещи; важно вовлечь в работу и ориентировать на бизнес-задачи поддерживающие подразделения (риски, HR, безопасность, финансы и др.); крайне необходимо, чтобы руководители погружались в детали вопросов, принимали решения и грамотно администрировали их исполнение. В Банке Москвы, должен сказать, все это тоже получилось.
 
 
 
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 18/10 71.24 71.2371
EUR ЦБ РФ 18/10 82.73 82.7276