Илья Гусаров, начальник сектора интернет-проектов ОТП Банка

 

Наряду с аджайлом, биг-датой и машинным обучением холакратия стала практически обязательной темой всех околофинансовых конференций последних нескольких лет. Давайте попробуем вместе разобраться, что это такое и почему компании уровня Zappos и Spotify активно экспериментируют и внедряют элементы этой системы.

 

 

 

 

Традиционную корпоративную иерархию можно представить в виде дерева, в котором распоряжения спускаются от верхушки до нижних веток (рис. 1).

 

В противовес традиционной корпоративной иерархии холакратия предлагает холархию. Т.е. «плоскую» структуру, состоящую из кругов-холонов, а не веток (рис. 2).

 

 

Если мы сравнивали иерархию с деревом, то ближайший аналог холархии – это живой организм: есть самый маленький холон – клетка. Каждая клетка автономна, сама питается, функционирует, другие клетки не вмешиваются в ее внутренние процессы. Все, что они могут, – это взаимодействовать с ней: передавать вещества через мембрану и забирать. При этом клетки вместе составляют орган. Орган тоже живет абсолютно автономно: другие органы не могут вмешиваться в его работу. Безусловно, они взаимодействуют, но не могут напрямую воздействовать на внутренние процессы друг друга. Совокупность органов, в свою очередь, составляет живое существо. Как мы видим, на каждом уровне присутствует абсолютная автономность.

 

Статистика показывает, что при увеличении населения города вдвое средняя продуктивность одного жителя возрастает на 15%. К сожалению, такого не происходит с растущими организациями. Как правило, происходит диаметрально противоположное: эффективность отдельно взятого сотрудника падает, ответственные за проект постоянно меняются, сроки срываются, инициативы руководства внедряются годами.

 

1.         Низкая вовлеченность сотрудников в управление компанией.

2.         Сложность принятия решений.

3.         Инертность.

4.         Конфликты.

5.         Политика.

6.         Негибкость.

7.         Размытие ответственности.

8.         Неявные ожидания.

Любая инициатива должна пройти множество кругов согласования, дойти до самой верхушки иерархии, а потом спуститься по веткам вниз. При таком подходе оперативно реагировать на меняющийся рынок невозможно. Организация вязнет в бесконечных обсуждениях, политике и внутренних конфликтах. Становится медленной и неповоротливой.

Именно эти проблемы и пытается решать холакратия, заменяя иерархию людей иерархией работы.

 

Холакратия делит организацию на круги: например, круг производства, круг маркетинга и круг продаж. Внутри кругов могут быть свои круги: у маркетинга могут быть круги «Полиграфия», «Онлайн» и «Телевидение».

Холакратия предлагает отказаться от должностей, заменив их ролями внутри кругов. Роли определяются для каждого круга индивидуально методом коллективного управления. Также они регулярно дорабатываются с учетом изменяющихся потребностей организации. При этом один сотрудник может выполнять роли сразу в нескольких кругах. Это как в жизни: один человек может быть строителем, капитаном футбольной команды и отцом семейства. Однако эти роли никак не пересекаются и не взаимодействуют: он может быть отличным футболистом, но постоянно опаздывать на работу, хорошим отцом, но плохим капитаном.

Самое интересное, что при всей своей либеральности холакратия наделяет сотрудника поистине тоталитарными правами внутри своей роли. Т.е. в том, за что он отвечает, человек является последней инстанцией с правами правящего монарха. К примеру, даже генеральный директор не может вмешиваться в работу рядового копирайтера, если тот справляется со своими задачами.

Круги, по своей сути, – те же роли, только настолько большие, что справиться с ними одному человеку не под силу. Круги находятся в постоянном взаимодействии и обмениваются информацией. Регулярно проходят тактические и управленческие встречи. Внешний круг не указывает внутреннему, что именно делать. Задача внешнего круга – формулировать ожидания, собирать метрики, управлять перечнем ролей своего подкруга. При этом вся операционная деятельность выполняется полностью в подкруге, и никто извне не имеет полномочий на нее влиять.

 

1.         Используются работающие, а не «идеальные» решения.

2.         Информация распределяется по организации, формулируются ожидания друг от друга, распределяются полномочия (каждый сотрудник знает, что делает и зачем).

3.         Проблемы решаются в местах их появления.

4.         Решения принимаются быстро.

5.         Лидерство проявляется в полной мере.

6.         Вырастает вовлеченность сотрудников.

7.         Делается фокус на организации решения задач, а не на организации сотрудников.

Ключевой элемент холакратии – tension (напряжение между реальностью и потенциалом), проблемы, решение которых должно двигать организацию вперед. Часто такую модель называют tension driven – движимой напряжением. В ней все сотрудники становятся датчиками, или сенсорами, которые полностью контролируют состояние организма-организации. При этом если кто-то считает, что проблема есть, значит она действительно есть. Как в автомобиле: если загорелась красная лампочка поломки, значит что-то случилось, неважно, что остальные горят зеленым.

Если проблема касается только сотрудника, он не должен ее выносить наверх, а должен решить самостоятельно. Если проблема касается всей организации, он обязательно должен вынести ее на тактической или другой встрече с внешним кругом. Если сотрудник находит решение общей проблемы, то он должен также вынести его во внешний круг для применения этого решения как правила для других подобных ситуаций.

Холакратия уделяет особое внимание проведению собраний. Обычно собрания внутри круга проводятся раз в неделю. На них обсуждаются текущее положение дел, метрики и текущие проблемы. Любой участник круга может предложить вопрос на обсуждение или указать на проблему. Фокус на собрании устанавливается на конкретных шагах, которые необходимо предпринять конкретному человеку для решения проблемы. Всеми силами избегаются долгие и непродуктивные дискуссии, переход на личности и разговор на повышенных тонах.

И, наконец, еще один важный элемент – конституция холакратии.

В традиционных организациях ход многих процессов определяется правилом «Мы всегда так делали». В большинстве случаев никто не знает, почему эти правила появились, кто их придумал и кто имеет право их отменить. Самое неприятное, что невозможно проконтролировать выполнение этих требований на всех уровнях иерархии. Холакратия вместо этого предлагает конституцию – свод четко сформулированных правил, которым должны следовать все – от рядового сотрудника до генерального директора. Важнейшая цель конституции – создание ясности, кто за что отвечает, кто имеет право на какие действия. Одновременно описывается, как что-то утвердить как правило, а также как изменить или отменить существующее правило. Это делает систему максимально гибкой и прозрачной.

 

При всем своем романтизме холакратия не является идеальным решением для всех и безусловно имеет свои недостатки. И в первую очередь стоит винить не саму систему, а неправильную ее интерпретацию. Давайте разберемся с основными заблуждениями по пунктам.

 

В холакратии полностью отсутствует иерархия.

На самом деле между кругами есть жесткая иерархия: внешние круги говорят внутренним, каковы их цели и что от них ожидают. Внешний круг может сделать с внутренним все что угодно: поменять его, набрать новых сотрудников или вообще отменить круг полностью.

 

В холакратии нет менеджеров.

Несмотря на то что ни в одном круге вы не найдете человека с ролью «менеджер», безусловно, они есть. Любая ответственность, которая возникает, распределяется внутри по ролям. Если есть роли, отвечающие за создание кругов и назначение их ключевых представителей, то чем они не менеджеры?

 

В холакратии все дозволено.

Многие видят холакратию чуть ли не анархией, где каждый делает то, что хочет. На самом же деле вся система максимально бюрократизирована, и каждый шаг для того или иного действия прописан в конституции холакратии.

 

Помимо вышеописанных «трудностей интерпретации» существуют и явные недостатки:

1. Равномерное распределение информации по всей системе невозможно. При каждом переходе от внешнего круга к внутреннему (а вложенность может быть сколько угодно многоуровневой) часть информации теряется или искажается. Таким образом, чем «глубже» расположен подкруг, тем меньше он понимает общую картину.

2. Разговаривая о внутреннем взаимодействии внутри организации, совершенно забывают о клиентах. В конституции холакратии слово «клиент» в разрезе получения обратной связи не встречается ни разу. Понятно, что в организациях, где с этим традиционно все хорошо (Zappos), проблем может и не возникнуть. Но для молодых организаций недостаток внимания к клиентам может обернуться бомбой замедленного действия.

3. Холакратия не ставит задачи и не описывает пути решения. Детально регламентируя «Как делать?», холакратия не дает ответа на главные вопросы «Что делать?» и «Кому?».

4. Процесс полного внедрения этой системы управления занимает очень много времени и денег: расходы на найм консультантов, расходы и время на обучение персонала. При этом частичное внедрение, согласно создателям, невозможно.

5. Маркетолог Брэндон Кроук выделил главную, по его мнению, проблему холакратии: «Самая большая боль от холакратии – каждый имеет право голоса на совещаниях и может поделиться своими жалобами («напряжением»), некоторые из которых полностью незначительны, но отнимают время всех участников». Таким образом, многочасовые совещания, от которых мы пытались избавиться, могут стать еще более продолжительными.

 

Современный мир меняется слишком стремительно, и традиционные модели управления не всегда могут отвечать этим изменениям. За последние 10 лет мы увидели множество новых, маленьких, но очень эффективных компаний. И если раньше все предприниматели хотели сделать из своего стартапа новую мегакорпорацию уровня General Electric, то теперь все приводят в пример Uber, AirBnB, Spotify, Basecamp и других. Люди ищут новые способы создать приносящую прибыль компанию, которая быстро реагировала бы на изменения рыночной конъюнктуры и тратила время на сами рабочие процессы, а не на их организацию.

Сейчас мы не можем сказать, что в будущем все будут строить компанию по принципам холархии, однако можно с уверенностью утверждать, что в следующие 10 лет мы станем свидетелями не менее сильных изменений, чем в предыдущее десятилетие.

В заключение хочется процитировать самого создателя холакратии – Брайана Робертсона: «Сравните количество сообщений, которое получает человек сейчас и 50 лет назад. Твиты, почта, сообщения, звонки, совещания – из-за такого потока информации мы нуждаемся в другой организационной структуре. Люди должны научиться управлять собой самостоятельно».