ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: КАК СДЕЛАТЬ ЕГО ЭФФЕКТИВНЫМ

Делегирование, а именно то, каким образом оно осуществляется, какой выбирается тип контроля, каким образом ставится и мотивируется цель, существенным образом влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

 

 

 

Светлана Иванова

Старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova & Lebedeva

 

 

 

 

 

Чтобы быть успешным, процесс делегирования должен быть двусторонним. Очень часто из-за отсутствия обратной связи руководитель не проверяет, произошел прием полномочий и ответственности или процесс является односторонним, т. е. только руководитель готов делегировать. Отсутствие приема полномочий и ответственности может произойти по нескольким причинам: непонимание или неправильное понимание цели, отсутствие мотивации со стороны сотрудника или неправильный выбор мотиваторов со стороны руководителя, а также отсутствие или недостаток ресурсов. Второй фактор, из-за которого может быть нарушен двусторонний характер делегирования, — это определенные барьеры и препятствия со стороны руководителя. Соблюдая внешнюю, формальную канву передачи полномочий и ответственности, руководительне передает полномочия, а следовательно, и ответственность за достижение цели.

 

 

Пример. Борис — новый руководитель отдела IT крупной компании. Он действительно замечательный специалист в своем деле, а руководителем работает совсем недавно. В отделе 6 сотрудников разного уровня квалификации. С двумя из них периодически возникают проблемы: они довольно часто не добиваются целей, которые поставил перед ними Борис. Начали анализировать эту ситуацию: увидели, что в работе эти сотрудники действительно заинтересованы, стараются делать ее хорошо. Основная проблемая, которую удалось выявить: делегирование не было эффективным, потому что люди не до конца понимали специфику поставленной перед ними цели. Почему возникла такая ситуация и возникла именно с этими двумя людьми?

Дело в том, что их квалификация и специализация довольно существенно отличались от уровня подготовленности Бориса, он не
адаптировал постановку целей к их уровню знаний и навыков и не проверял правильность понимания задачи. По причинам молодости и недавней работы в компании двое из его подчиненных стеснялись спросить, боясь показаться некомпетентными. Вот и результат. На самом деле такая ситуация довольно типична, особенно при условии небольшого опыта руководителей.

 

Второй важный момент — это две составные части, только при сочетании которых делегирование может успешно осуществиться. Эти составные части — полномочия и ответственность. Полномочия — это право использования ресурсов организации в рамках достижения цели. Под ресурсами в данном случае мы подразумеваем все виды ресурсов — временные (в том числе и собственное рабочее время), человеческие (право привлечения других сотрудников, постановки перед ними задач и контроля), информационные (доступ к информации и право ей распоряжаться), технологические (предоставление технологий, возможность приобретения необходимых навыков), материально-технические (оборудование, помещения и т. д), финансовые. Отсутствие или недостаточность какого-либо вида ресурсов может вести как к недостижению цели, значительным потерям организации, так и к демотивации сотрудника даже при условии достижения результата.

Ответственность сотрудника в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки, формы и методы контроля, а также то, каким образом сотрудник будет оцениваться по результатам.

Очень важно, чтобы сотрудник четко представлял себе, какое поощрение или наказание предполагается в каждом конкретном случае. Нечеткость или неясность в этом вопросе может привести как к недостижению необходимых результатов и показателей (в худшем случае), так и к достижению, но в сочетании с демотивацией сотрудника.

Пример. Катя — сотрудник отдела маркетинга. Она очень квалифицированный аналитик, в компании работает недавно, но уже выявила несколько ключевых моментов в методах промоушнов, которые позволили поднять объем продаж, причем весьма существенно. Руководитель поручает Кате собрать очень подробные данные по ключевым клиентам компании, на основе которых необходимо сделать прогнозы продаж, а также разработать стратегию на следующий год. Катя берется за работу. Руководитель, зная, что Катя достаточно квалифицирована и мотивирована, но задача все-таки сложная, выбирает предварительный контроль (вы с ним сможете познакомиться в конце раздела). И вот тут-то выясняется, что сделана только треть работы. Катя ужасно расстроена сама. Что же случилось? Дело в том, что один из основных ресурсов, которые нужны были Кате для решения задачи, — это рабочее время сотрудников отдела продаж, у которых и можно было получать информацию. А еще ей нужны были реальные полномочия, право ставить перед «продажниками» задачи в рамках проекта. Это должно было быть сообщено им их руководителем. А руководитель Кати должен был все это предусмотреть и организовать. У истории счастливый конец: ведь контроль был предварительный и оставалось еще время на исправление ситуации.

Одним из важных условий мотивирующего и эффективного делегирования является знание и преодоление барьеров как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся барьеры и способы их преодоления.

Руководитель конкурирует со своими подчиненными. Этот барьер является особенно типичным для России, где очень часто руководителем становится лучший сотрудник, который зачастую не имеет никакого специального управленческого образования или подготовки. И он действительно лучше всех сотрудников может выполнять их задачи.

Главное в этой ситуации — объяснить такому руководителю, что он оценивается не по его результатам в качестве рядового сотрудника, а по качеству и стабильности результатов его подчиненных. Главное отличие руководителя от рядового сотрудника — руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей.

Очень важно доносить до всех руководителей, особенно начинающих, эту мысль и, ставя цели перед ними и осуществляя контроль, обращать особое внимание на результаты именно сотрудников, а не руководителя с точки зрения компетенций рядового сотрудника.

Руководитель стремится к максимальному качеству и действует по принципу «Я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного». В данном случае есть некоторое сходство с предыдущим тезисом, но здесь в основе поведения не амбиции, а стремление к позитивному результату. Основная задача — донести до руководителя мысль о том, что, постоянно переделывая за подчиненного его работу, мы вновь провоцируем его на ошибки и отучаем от самостоятельности в принятии решений и в работе.

Отсутствуют способности, необходимые для того, чтобы стать успешным руководителем.

Это вопрос нашего выбора. Важно понимать, что руководитель — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, совсем не гарантирует нам его успешности как руководителя. Поэтому до того как промоутировать и продвигать успешного сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций, который мы создали для оценки руководителей этой компании.

Отсутствуют навыки делегирования.

Этот вопрос – один из самый простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе тренингов по менеджменту, которые направлены на формирование и отработку навыков делегирования.

Боязнь риска. Боязнь риска может быть вызвана, чаще всего, двумя причинами: неправильным выбором вида контроля, что мы подробно рассмотрим в дальнейшем, или личностными характеристиками руководителя. Важно понимать, что готовность к разумному риску — одна из важных компетенций, и при оценке кандидатов на руководящую позицию обязательно принимать ее во внимание.

Недоверие к подчиненным.

Здесь также чаще всего в основе лежат две причины. Во-первых, это личностные характеристики и установки самого руководителя: есть такие люди, которые в большинстве случаев видят негатив и негативно относятся к людям («все люди работают только из-под палки, без постоянного контроля и надзора сотрудники показывают негативные результаты»). Так вот, в большинстве случаев такие руководители не успешны, поэтому позитивное восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций руководителя (позитивное не значит «в розовых очках»). Вторая причина кроется в ошибках и недочетах при оценке персонала и предыдущих негативных прецедентах: руководитель сам или с помощью службы персонала не может получить достаточно полной и высоко достоверной оценочной характеристики на каждого сотрудника и группу в целом, в результате он не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска.

Так что в этой ситуации основной рецепт — осуществление правильной оценки и создание для себя «инструкции по управлению». В результате руководитель знает, чего можно ожидать от того или иного сотрудника, причем может прогнозировать с высокой степенью вероятности.

Пример. Лена недавно стала руководителем небольшой секции бухгалтерии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми раньше она работала на равных. Почему именно Лена? Когда главный бухгалтер и HR решали, кого же продвигать, они учли, что у Лены самый высокий уровень квалификации, она очень ответственна и у нее есть явные лидерские качества. На участке Лены в ближайшие несколько месяцев полный порядок: все сдается вовремя, безошибочная работа. Но вот главный бухгалтер стала замечать, что Лена постоянно задерживается, часто приходит на работу по выходным, а вот про ее сотрудников этого сказать нельзя. В чем же дело? После открытого разговора с Леной выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчиненными, а во многих случаях и переделывала. Вот и результат — перегрузка, хотя собственно работа делается подразделением отлично. Менеджер по персоналу предложил такие шаги: разговор с Леной, объяснение тупикового характера этого пути. Затем оценка квалификации и лояльности сотрудников Лены. Если их надо доучить, то сделать это, если проблемы с дисциплиной, то сделать определенное внушение. А самой Лене дать возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю, чтобы она чувствовала себя в этой работе так же уверенно, как в своих профессиональных обязанностях.

В этом реальном случае проявились сразу несколько препятствий к делегированию со стороны руководителя. Постарайтесь определить их. Мы рассмотрели основные препятствия к делегированию, которые возникают со стороны руководителя, и способы их устранения. Дальше мы обсудим, что чаще всего мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность.

Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Этот барьер может возникать из-за того, что у сотрудника был опыт работы в компании, где постоянно надо было подтверждать все у руководителя.

Стоит уточнить у сотрудника, так ли это. Если да, то надо убедительно объяснить, что ваш подход иной. Вторая причина — лень. Здесь необходима большая строгость со стороны руководителя, пояснение о том, что работа сотрудника — это не только делать, но и думать.

У меня был подобный случай: сотрудник, вполне компетентный, чтобы самостоятельно обдумывать тактику работы, постоянно обращался ко мне как к руководителю, переспрашивая, что и как делать. Первое, что я сделала, — уточнила, понимает ли человек, что инициатива у нас поощряется. Увидела, что да, понимает. Дальше я два раза во время обращения сказала прямым текстом, что не одобряю такое поведение. Надо сказать, что не получила, к сожалению, никакого эффекта. Когда в очередной раз этот сотрудник спросил меня, как ему решать вполне банальную рабочую задачу, у меня был выбор: или достаточно жестко и эффективно изменить модель поведения сотрудника, или оставить все по-прежнему на весь дальнейший период работы. Я выбрала первое: «Ты получаешь бонус за свою работу (речь идет о сотруднике продающего подразделения, получающем бонусы по результату). Твоя работа предполагает определенный объем; принятие решения по тактике, по моему мнению, составляет примерно 20 % ценности от всей задачи. Если ты считаешь, что эти решения должна принимать я, то и часть бонуса ты получать не должен. Так что выбирай: самостоятельные решения или отказ от части бонуса». Сотрудник выбрал самостоятельные решения. Впоследствии проблема практически не проявлялась.

Иногда то же самое поведение, которое мы уже рассмотрели, является следствием того, что сотрудник не получает достаточного положительного подкрепления, т. е. похвал, наград, внимания со стороны руководителя. К чему это приводит? Сотрудник подсознательно моделирует ситуации, в которых он может рассчитывать на подтверждение того, что он все делает правильно, что он молодец. Поэтому он и переспрашивает, зная, что все идет хорошо и он получит желаемую похвалу и подтверждение собственной успешности. Таким образом, если вы как руководитель сталкиваетесь с такой ситуацией (а ее проще всего диагностировать по тому факту, что подчиненный переспрашивает, сам зная и предлагая все время правильные ответы, а не задавая вопросы как таковые), то стоит обратить внимание на другие признаки и особенности поведения сотрудника, если они также указывают на своеобразную недохваленность. При этом учтите, что сотрудника надо больше хвалить, проявлять к нему внимание как к личности, давать положительное подкрепление в различных формах.

Уход от ответственности как модель поведения. Конечно, сам этот факт свидетельствует об ошибке при подборе сотрудника. Что важно понимать для себя? Уход от ответственности как модель поведения — одна из самых худших и трудно исправимых моделей поведения сотрудника в организации.

Уход от ответственности может проявляться как в форме «я не виноват», т. е. попытка просто отрицания факта ошибки и вины как таковой, так и в форме «виноват не я», что значительно хуже, так как предполагает переложение вины на других людей или обстоятельства. Главное, что нам надо понять, чтобы действовать дальше, — это причины возникновения такой модели поведения.

Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации нам просто необходимо скорректировать систему наказаний или порицаний и довести эту информацию до сотрудника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда мы можем только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит сотруднику избегать ответственности. Другая альтернатива — перемещение сотрудника на более простую и менее ответственную работу или расставание с ним.

Боязнь ошибок как таковая. Особенно характерно для так называемых перфекционистов (от английского слова perfect — совершенный), т. е. людей, которые привыкли и стремятся делать все «на пять с плюсом». Такая особенность, в частности, характерна для вчерашних выпускников, которые в вузе и в школе были отличниками и привыкли получать всегда высшие баллы и похвалу.

Когда же они сталкиваются с ситуацией, в которой без ошибок не обойтись, то зачастую стараются избежать ее любыми способами. На самом деле выпускники — только один из примеров. Есть и более взрослые и социально зрелые люди, которые часто забывают о том, что «лучшее — враг хорошего», и считают, что если нельзя добиться идеального результата, то лучше вообще ничего не делать. Такая позиция в бизнесе, безусловно, ошибочна. Как преодолеть это препятствие? Во-первых, четкими, известными сотрудникам критериями оценки их деятельности.

Если человек четко понимает, что ошибки на пути к цели оцениваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда и совершенства, то есть большая вероятность, что постепенно его модель поведения будет меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — это постановка реальных целей, которых действительно можно достичь, в ином случае сотрудник может еще больше закрыться, барьер станет практически непреодолимым.

Кроме того, важно давать больше положительного подкрепления: хвалить за достижения, поощрять новые идеи и инициативы. Боязнь критики. Обычно это связано с негативным опытом человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо, или неправильно. В разделе «Управленческое общение» правила критики подробно рассмотрены; следуя данным рекомендациям, вы можете достаточно легко преодолеть это препятствие.

Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. Если мы внимательно следуем инструкции по делегированию и оцениваем ресурсы, обязательно обсуждая их достаточность и способы оптимального использования с подчиненным, мы можем существенно снизить вероятность такого препятствия к делегированию.

Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Это уже личностная особенность сотрудника, которую или не стоит считать допустимой при приеме на работу, или же корректировать в процессе управления.

Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимая.

Кроме того, надо быть особенно осторожными, критикуя таких людей. Целесообразно также попытаться выяснить, в чем же причины и истоки заниженной самооценки: возможно, вам удастся устранить какие-то факторы, которые и являются причиной сложившейся ситуации.

Негативный жизненный опыт. Неважно, в чем именно он выражается: в излишне жесткой критике; в том, что человеку не предоставляли достаточной инициативы и самостоятельности раньше; в каких-то еще неведомых нам причинах. Основной шаг, который совершенно необходимо сделать в такой ситуации, — это объяснить сотруднику ожидания от него, а также «правила игры» в компании, провести границу между его негативным опытом, который он приобрел раньше и в других местах, и между реальной ситуацией в компании сейчас. При этом особенно важно будет действительно соблюдать те правила, которые мы обозначили.