Ключевыми технологиями цифровой трансформации для российских банков, по данным исследования, являются искусственный интеллект, анализ больших данных (big data), предиктивная аналитика, роботы и чат-боты, оптическое распознавание.

 

 

По данным Центробанка, доля услуг, доступных физлицам через дистанционные каналы, выросла с 18% в 2016 году до 68% к середине 2018-го. Предполагается, что эта доля вырастет до 85%.

 

В банке «Санкт-Петербург» доля активных клиентов в онлайн-банкинге выросла с 2016 по 2018 год с 38% до 49%, при этом доля платежей онлайн достигла 80%, а доля открытия вкладов онлайн – 70%. В стратегии банка цифровизация является одним из приоритетов. Банк намерен к 2022 году довести долю онлайн-бизнеса до 90%.

 

Проникновение дистанционных услуг в повседневную жизнь клиентов и активная цифровизация продуктов отражаются и на бизнесе банков. По данным опроса, проведенного аналитическим центром НАФИ в январе 2019 года, 19% пользователей финансовых услуг указали, что никогда не посещают офис финансовых компаний, решая все вопросы удаленно (онлайн). Только 3% пользователей регулярно посещают офисы финансовых компаний (раз в неделю и чаще), 4% – один раз в две недели. При этом, по данным НАФИ, каждая пятая финансовая организация (22%) в ближайшие два-три года планирует сокращать число отделений.

 

Банк «Санкт-Петербург» уже является наименее зависимым от офисов классическим банком в России. Коэффициент банка по количеству отделений на 100 тыс. розничных клиентов составляет 3,1, тогда как у крупных банков с госучастием он превышает 10. При этом число контактов с клиентами в дистанционных каналах за 2016–2018 годы удвоилось – до 6 млн раз в месяц.

 

 

Говоря о цифровизации, стоит отметить, что банковский сектор уже прошел значимый этап – конкуренцию функциональности цифровых платформ. Сегодня топ-20 банков имеют в целом единообразный функционал мобильного банка и схожий набор услуг. Есть небольшие отличия в удобстве, простоте и наглядности функционала, но эти критерии оказывают все меньшее влияние на клиента при выборе того или иного банка.

 

В чем же остается конкурентная борьба в цифровом банкинге? На мой взгляд, она переходит в два ключевых направления. Первое – это трансформация классического банка со всем набором универсальных продуктов и наследием бизнес-процессов, выстроенных еще в доцифровую эпоху, в максимально автоматизированную организацию. И второе направление – это предложение персональных услуг для каждого клиента в режиме реального времени.

 

Банк будущего – это динамичный цифровой банк с автоматизированными бизнес-процессами, быстрым выводом на рынок новых услуг и постоянными улучшениями сервисов в онлайн-среде. В таком банке цифровизация процессов – это работа не просто одного профильного подразделения, а ежедневная практика для всей структуры.

 

Стоит заметить, что Центробанк также занял очень конструктивную и активную позицию по цифровизации отрасли, особенно в части системы быстрых платежей и биометрии, внедрения электронного документооборота. В начале апреля Банк России опубликовал дорожную карту по реализации «Основных направлений развития финансового рынка на 2019–2021 годы». Дорожная карта согласована с Правительством РФ. В ближайшие три года для обеспечения конкурентного доступа к инфраструктуре и данным на финансовом рынке Центробанк планирует развить систему быстрых платежей, механизм удаленной идентификации с помощью биометрии, запустить проект «Маркетплейс» и цифровой профиль. Кроме того, в планах регулятора – расширить права бюро кредитных историй на получение, обработку и передачу персональных данных, а также использование альтернативных скоринговых моделей, включая поведенческий скоринг на основе данных социальных сетей и иных легальных источников.

 

 

Существует две модели трансформации классического банка в цифровой. У каждой есть свои плюсы и минусы. Первая модель – это когда диджитал-банкинг выводится из головного банка в максимально автономную структуру. Цифровой банк в данном случае строится с нуля и играет роль «технологичного банка при банке».

 

В такую модель легче привлечь талантливых специалистов с новыми компетенциями – они охотно идут на «стройку будущего». Коллектив отличается

единой корпоративной культурой и взаимопониманием – люди понимают друг друга с полуслова, разделяют одни и те же ценности, имеют схожий опыт пользования цифровыми услугами (не только банковскими), они ведомы единой амбицией «построить что‑то новое». Поэтому такие организации могут достаточно быстро, в течение года, разработать отлично работающий сервис, который на рынке часто становится бенчмарком по своему удобству, качеству и скорости улучшений.

 

Но на этом заканчиваются преимущества данной модели. Главная проблема таких новых банков – это наработка клиентской базы. Запуск проекта имеет экономический смысл, если его клиентская база достигает хотя бы 1 млн человек. А это не так просто сделать, привлечение клиентской базы требует значительных инвестиций. Есть примеры ведущих российских игроков, которые ежегодно вкладывали 5–6 млрд рублей в маркетинг для формирования клиентской базы в несколько миллионов человек.

 

Поэтому когда акционеры понимают, что больше 150–300 тыс. собрать уже невозможно, они принимают решение о синергии цифрового банка в головной офис. Но как показывает практика, синергия цифрового и классического банков имеет минимальный эффект в силу ряда причин. Коллектив былого прогрессивного банка быстро теряет интерес к смене профиля работы – адаптации разработок под консервативную среду – и постепенно покидает компанию. При этом оставленная ими технология за один-два года теряет свою новизну и уникальность. Конечно, в процессе синергии головной банк может перенять некоторые изменения процессов создания продукта и стандарты IT-разработок. Но степень внедрения этих процессов зависит от заинтересованности всей принимающей стороны, заинтересованности только акционеров порой недостаточно.

 

Есть и вторая модель трансформации в цифровой банк, когда банки создают выделенные цифровые подразделения внутри самой организации. Такой путь выбирают банки, которые не просто хотят быть конкурентными и иметь в арсенале несколько передовых сервисов, но выбирают более долгий и трудный путь, который приведет их к трансформации всех процессов в банке. По такому пути в свое время пошел и банк «Санкт-Петербург», создав в 2016 году digital-департамент, который объединил лучших специалистов в области дистанционного банкинга, электронной коммерции, маркетинга и IT.

 

В данной модели есть те же проблемы, что и в первой схеме, но масштабы их меньше. На этапе запуска перед диджитал-подразделением ставится задача создавать в устоявшейся консервативной среде новые продукты, но «по‑другому». Это воспринимается основным коллективом банка как некая провокация, что приводит к микропротивостояниям между старой и новой командами. Часто сотрудники цифрового подразделения видят это как бессмысленную борьбу с порядками классического банка, а классический банк – как обязательное участие в формализации процессов. Поэтому есть риск, что сотрудники цифрового подразделения, которые пользуются на рынке высоким спросом, не захотят работать в такой консервативной среде и покинут банк через полгода-год. Есть также риск, что созданные в таких условиях новые цифровые решения окажутся не самыми конкурентными на рынке и не самыми привлекательными для клиента, поскольку являются результатом мощного компромисса.

 

После двух-трех лет работы, когда налаживаются механизмы работы двух команд, можно переходить к следующему этапу, когда цифровизация выносится за пределы одного подразделения и постепенно распространяется на все отделы банка. В банке «Санкт-Петербург» идет активная работа по модернизации всей IT-инфраструктуры и переходу к сервисной архитектуре. Это позволит роботизировать все рутинные операции внутри банка, автоматизировать создание предложений для клиентов, повысить скорость и качество работы сервисов.

 

 

Банки десятилетиями накапливали и анализировали данные о потребителях, однако до сих пор им не удавалось монетизировать всю накопленную базу данных. Теперь же они меняют подходы к аналитике и хранению данных, обновляют коммуникационную политику, осваивают новые компетенции. По сути, банк становится фабрикой, которая в режиме 24 / 7 анализирует большие данные и создает индивидуальные продукты для каждого клиента. Такую фабрику с полной автоматизацией разрабатывают и обновляют сотрудники с новыми компетенциями, такими как работа с big data, data science, инженеры и архитекторы баз данных, цифровые маркетологи, продуктовые менеджеры.

 

В прошлом году банк «Санкт-Петербург» завершил внедрение отраслевого стандарта клиентской аналитики – инструментов SAS, которые позволяют проводить углубленный анализ портфеля карт банка и управлять его качеством при помощи целевых маркетинговых коммуникаций. Ранее запуск целевых маркетинговых кампаний в банке проводился фактически в ручном режиме, и на подготовку одной кампании уходило от 14 до 30 дней. С новыми инструментами время настройки и запуска кампании сократилось в среднем до одного-двух дней, а конверсия предложения в продажу выросла в 2 раза (по сравнению с аналогичными, запускаемыми в ручном режиме). Сейчас банк занят внедрением следующего модуля SAS, который позволит выбирать в реальном времени наилучшее предложение для каждого клиента и маркетинговое действие в отношении него.

 

Также банк совместно с ИТМО ведет активную работу в сфере big data, в части создания подробных портретов клиентов, предсказание клиентопотоков отделений банка, создание прогнозной модели транзакционной активности (предсказание категорий трат клиентов).

 

Все эти инструменты позволят банку в будущем в полной мере предлагать персонализированные услуги клиентам в реальном времени. Например, человек проходит мимо магазина, где иногда что‑то покупает, банк считывает геолокацию, быстро идентифицирует магазин и историю покупок и направляет предложение, что данный магазин является партнером банка и в нем можно получить кешбэк за покупки, которые обычно совершает клиент. Или клиент оплачивает что‑то такс-фри в аэропорту, в этот момент банк считывает, что клиент собирается вылетать за рубеж, проверяет, есть ли у него страховка, и если нет, то предлагает приобрести в один клик уже заполненный полис. При формировании таких персонализированных предложений банк должен быть ненавязчивым, а грамотно рассчитывать выгодные и нужные решения для клиента. Тогда его услуги будут получать высокий отклик у клиентов.

 

Взаимодействие с клиентами переходит на принцип «один клиент – один сегмент». В этой области будет строиться банк будущего и определяться его экономическая эффективность.