the Retail Finance

Культовый журнал новой финансовой элиты

СТРАТЕГИЯ УНИВЕРСАЛЬНОГО БАНКА

Интервью с первым заместителем предстедателя Правления РОСБАНКА Владимром Юрьевичем Голубковым 

 

rosbank.gif - Golubkov V

2006 год был ознаменован крупнейшей за последнее время банковской сделкой: «Интеррос» заключил соглашение по продаже французской банковской группе «Сосьете Женераль» 20% минус одна акций Росбанка. Пакет был продан за 634 млн. долларов США. Помимо этого, SG приобрел опцион на покупку до конца 2008 г. еще 30% плюс две акции за $1,7 млрд. долларов США.
«Сосьете Женераль» присутствует на российском рынке посредством своего дочернего «Банка Сосьете Женераль Восток», а также компании «Русфинанс» – одного из лидеров рынка потребительского финансирования и «ДельтаКредит» – лидера ипотечного кредитования в России. Теперь к этому внушительному списку добавился и один из лидеров российской розницы – Росбанк, обладающий, после приобретения банковской группы ОВК, широчайшей сетью филиалов по России.
       Росбанк находился под пристальным вниманием прессы задолго до заключения сделки с SG. Но RF было особенно интересно узнать планы банка по дальнейшему развитию после заключения данной сделки. Как повлияла продажа пакета акций на политику Росбанка? Каковы первоочередные задачи банка в новых условиях? На эти и многие другие вопросы редакции ответил Владимир Юрьевич Голубков, Первый заместитель Председателя Правления Росбанка.

 

       The Retail Finance: Владимир Юрьевич, скажите, пожалуйста эта сделка с SG отразилось на стратегии развития Росбанка?

 

       Владимир Юрьевич Голубков: Могу сказать, что мы по-прежнему развиваемся в соответствии с той стратегией, которая была утверждена нашими акционерами в 2004 году после консолидации с группой ОВК. Сделка с Societe Generale вызвана, в том числе, тем, что наша стратегия их полностью удовлетворяла, и те области, в которых мы развиваемся, как раз интересовали SG как приоритетные на территории России.

       Суть нашей стратегии – создание универсального банка, который развивается во всех областях как корпоративного, так и розничного бизнеса, представлен практически на всей территории России и опирается в развитии бизнеса на собственную филиальную сеть, являющуюся его основным конкурентным преимуществом. Этой стратегии мы продолжаем придерживаться, что полностью удовлетворяет нашего миноритарного акционера, Societe Generale.

 

       R.F.: Какие дальнейшие планы Societe Generale в отношении Росбанка? Предполагается ли полное слияние с мировым финансовым брэндом одного из крупнейших российских банков?

 

       В.Г.: Сделка с Societe Generale предусматривает опцион на выкуп контрольного пакета акций Росбанка. Опцион действует до конца 2008 года и о планах по его реализации целесообразнее будет узнать у Societe Generale.

       Единственное, что я могу сказать по этому вопросу, - что ни о каком слиянии в текущем году речи не идет. Если вы посмотрите на стратегию SG в отношении других подобных сделок, то они сохраняют «родные» бренды приобретенных банков, как это было в с КБ «Братислава» в Словакии, румынским «Банком развития», и другими.

 

       R.F.: Какие первоочередные задачи ставит перед собой Росбанк по развитию розничного направления бизнеса?

 

       В.Г.: Наращивание клиентской базы и повышение количества продуктов, продаваемых одному клиенту. Мы постепенно мигрируем от потребительского кредитования, на котором специализировались банки ОВК, к универсальному розничному банку. Предоставлять максимальное количество продуктов максимальному числу клиентов, опираясь на филиальную сеть, развивать всю линейку розничных продуктов с акцентом на их продажу через отеделения банка, вот - первостепенные задачи, стоящии перед Росбанком.

       Если говорить более детально о продуктовой линейке Росбанка, то на сегодняшний день наш ключевой продукт – это автокредитование. Это наиболее активно развивающийся продукт. При чем, надо отметить, что мы развиваем не только автоэкспресс-кредиты, т.е. продажу продукта через автодилеров, но и через собственную банковскую сеть. В структуре кредитного портфеля автокредиты составляют 37 млрд. рублей, их доля по итогам года составила 48,5%. Наш банк занимает 1-е место в России по этому виду кредитов; по разным оценкам, у нас 19-20% рынка. Безусловно, мы планируем развивать этот продукт и далее.

       Второй продукт, который мы активно развиваем – это ипотека. На 1 января 2007 года объем портфеля Росбанка по программе ипотечного жилищного кредитования (ИЖК) достиг 204 млн. долларов США, а начинали мы практически с нуля. Сегодня ипотека представлена практически во всех наших филиалах. На данный момент, программа ИЖК работает в 66 крупнейших городах России. В 2006 году на долю региональных филиалов пришлось 40% от общего объема выданных ипотечных кредитов. Для Росбанка ипотека - это продукт приоритетный: мы понимаем, что она формирует долгосрочные отношения между клиентом и банком, являясь, соответственно, базой для продажи остальных банковских продуктов.

       Третье направление – это выдача кредитов через отделения банка, как в виде наличных денег, так и кредитных карт для добросовестных заемщиков, которым мы их активно рассылаем.

       При этом в ряде регионов мы продолжаем заниматься и потребительским кредитованием, т.е. выдачей кредитов непосредственно в торговых точках. Это, в основном, Дальний Восток, где автокредитование, мягко говоря, не вполне популярно и регионы Центральной России.

 

       R.F.: Те направления, которые Вы назвали в качестве приоритетных, не являются, строго говоря, уникальными. Существует целый ряд банков, которые могут заявить о том же самом. Кого Вы считаете своими конкурентами по вышеперечисленным направлениям розничного бизнеса?

 

       В.Г.: Как я уже говорил, мы развиваемся как универсальный розничный банк. И банк, который бы работал во всех этих областях, мне выделить сложно.

       Если говорить о сегменте потребительского кредитования, то ни для кого не секрет, что сильнейшими игроками здесь являются Русский Стандарт и ХКФ. Но мы не считаем вышеназванные банки своими основными конкурентами, поскольку потребительское кредитование не является приоритетным для Росбанка.

       Сбербанк – это наш основной конкурент; он обладает широчайшей сетью отделений и предоставляет комплекс банковских продуктов. В то же время, у них отсутствует продукт «автокредитование», - то, что сейчас развивает Сбербанк, это, скорее, целевое кредитование в отделениях; это не классический автокредит в том виде, в каком его предоставляют другие банки.

 

       R.F.: Помимо развернутой филиальной сети Росбанка, какие еще конкурентные преимущества Вы можете обозначить?

 

       В.Г.: Централизованная технология. Наша IT-инфраструктура построена на единой базе данных, которая расположена в Москве. . Работая по такой схеме, гораздо легче оперативно реагировать на запросы рынка и вносить изменения в продукт, что дает серьезные преимущества по сравнению с банками, действующими по распределенной схеме.

 

       R.F.: Сколько, приблизительно, времени уходит на доведение нового проекта от стадии задумки до реализации?

 

       В.Г.: Изобрести велосипед в банковском бизнесе достаточно сложно; нет каких-то принципиально новых продуктов. Есть, конечно, ПИФы и ОФБУ, которые пока не совсем прижились на нашем рынке, но большинство продуктов – традиционны. И скорость реализации той или иной банковской «задумки» будет сильно зависеть от того, насколько она отличается от неких базовых, стандартных условий. Если руководство банка потребует сделать «все заново», то это займет долгие и долгие месяцы. А для небольшого «тюнинга», например, изменения первоначального взноса, достаточно одной-двух недель.

       Внедрение ипотечных продуктов в линейку Росбанка заняло порядка 4-6 месяцев: к моменту запуска проекта, ипотеки у нас практически не было, за исключением точечных сделок.

 

       R.F.: Технологическая составляющая банковского продукта – это важнейший элемент качества. С другой стороны, должная подготовка и квалификация персонала является необходимым условием для розничных продуктов, особенно для таких сложных, как ПИФы и ипотека. Какие ключевые аспекты подготовки и работы специалистов по продажам банковских продуктов Вы могли бы отметить?

 

       В.Г.: Вы абсолютно правы, проблема персонала –одна из ключевых, существующих в розничном бизнесе вообще и в банковском деле в частности. Значительна текучка кадров; профессионалы переходят из банка в банк, идет процесс переманивания и т.п.

       В Росбанке созданы специализированные учебные центры для персонала как в Москве, так и в регионах. Мы считаем, что должное обучение сотрудников – это одна из ключевых задач розничного банка, особенно если, как Вы верно отметили, банк работает с такими сложными продуктами, как ипотека. Все наши кредитные эксперты проходят обучение и аттестацию, прежде чем приступить к работе непосредственно с клиентом. На этот год мы запланировали для себя расширение сети учебных центров.

       В обучении мы действуем по принципу «тренируй тренера», что подразумевает формирование «костяка» сотрудников, которые далее смогут организовать работу людей на местах в региональных отделениях. У нас работает 16 тысяч сотрудников, и централизованное обучение здесь не представляется возможным.

       В прошлом году на базе Московского филиала Росбанка мы осуществили серьезный совместный проект с компанией McKenzie по повышению эффективности продаж, который, в том числе, был посвящен обучению и мотивации персонала. В этом году будем внедрять его по всей сети банка. Мы ожидаем большой отдачи именно от новых, нестандартных подходов к мотивации и стимулированию продаж.

 

       R.F.: Вопрос сложности финансовых продуктов, присутствующих на рынке, связан, в том числе, и с общим уровнем финансовой культуры населения, его готовностью пользоваться банковскими услугами. Как Вы считаете, насколько серьезно проблема финансовой неграмотности населения стоит перед Россией? Может ли она являться сдерживающим фактором для банковского ритейла? И если да, то каковы, на Ваш взгляд, способы постепенного (или единовременного) решения этой проблемы?

 

       В.Г.: Безусловно, эта проблема существует. Еще 5 лет назад никакого потребительского кредитования, фактически, не существовало, за исключением предлагаемого Сбербанком кредита под поручительство, который было сложно получить. Сейчас же, можно сказать, «бум» банковского ритейла.

       Финансовая неграмотность, с одной стороны, толкает потребителя на необдуманные поступки, получение кредита с высокими процентными ставками, а с другой, сдерживает его в тех ситуациях, когда он мог бы взять достаточно дешевый кредит, но не делает этого, поскольку не понимает всех аспектов кредитования.

       Задача повышения финансовой грамотности населения лежит, в первую очередь, на самих банках. Сейчас к этому процессу активно подключаются общества по защите прав потребителей, СМИ. Пресса и телевидение, конечно, часто «нападают» на банки, обвиняя их в завышенных процентных ставках и прочих грехах – но, с другой стороны, розничные банковские услуги постоянно «на слуху», и население начинает задумываться о самой возможности воспользоваться этими услугами. Наш человек привык к тому, что никто, кроме него, не будет решать его проблемы. Именно поэтому столь активно развивается кредитование «на местах»: потребитель не идет в банк за кредитом – он идет в магазин за продуктом. Но стоит заметить, что и супермаркеты были в новинку 10 лет назад. Сейчас же люди не представляют себе жизни без них. Я думаю, такое же будущее ждет и финансовый сектор.

 

       R.F.: Есть ли реальный шанс, в таком случае, создать успешные финансовые супермаркеты, в которых для человека все будет так же просто, как в супермаркете обычном?

 

       В.Г.: Я думаю, достаточно посмотреть на зарубежный опыт. Западные страны шли к финансовым супермаркетам не один десяток лет, в Восточной Европе затратили на это около 10 лет. У нас же все развивается еще более быстрыми темпами.

       Что такое финансовый супермаркет? Это отделение банка, в которое человек приходит за финансовой услугой. Не в магазин за телевизором, не за машиной в салон – а в банк, где человек сможет в кратчайшие сроки получить кредит на то, что ему необходимо.

       Люди привыкли, что банк – это то место, куда деньги можно только нести. В 90-х людей усиленно тренировали именно на то, чтобы они несли депозиты, но делали это осторожно потому, что банк может лопнуть, и деньги никто не вернет. При чем, это касалось банков любого уровня, начиная со Сбербанка в 1992 году и до кризиса конца 90-х, когда банки лопались один за другим. К сожалению, подобное отношение переносится и на кредиты, хотя люди не всегда понимают, что в данном случае рискует как раз банк.

 

       R.F.: Может быть, подобное отношение к кредитам усугубляется политикой новоявленных коллекторских агентств, ведущих себя достаточно агрессивно по отношению к должникам?

 

       В.Г.: Наши коллекторские агентства еще далеки от уровня развитых стран, где подобные службы реагируют быстрее и действуют жестче, - в рамках закона, конечно же. Закон позволяет им конфисковать, скажем, машину должника, за которую просрочены несколько платежей, прямо на улице, предварительно не уведомляя его. Наше законодательство гораздо более гуманно относится к неплательщикам, нежели, скажем, в Америке или Англии.

       Я считаю, что проблема с коллекторскими агентствами связана еще и с тем, что у нашего населения никто и никогда не собирал долги. Квартирные задолженности копились годами, и советские принципы были либеральны в этом отношении. А коллекторские агентства – это все-таки коммерческие организации, задача которых, в первую очередь, возврат денег вкладчиков. Ведь деньги, которые банки предоставляют кредиторам – это деньги либо вкладчиков, либо акционеров. И сантиментов, как то было в советские времена, здесь ожидать невозможно. К сожалению, у многих наших граждан до сих пор такая позиция, что взять деньги и вернуть деньги – это совсем несвязанные понятия.

 

       R.F.: С развитием банковской системы России, в целом, и взаимоотношений банков с клиентами, в частности, создаются перспективы для развития систем банковского самообслуживания. Как вы оцениваете такие перспективы?

 

       В.Г.: Такие перспективы я оцениваю, как высокие. На сегодняшний день, стоимость развития собственных отделений является одним из основных сдерживающих факторов для банков, планирующих региональную экспансию. Если Москва, Санкт-Петербург и другие мегаполисы охвачены банковским сектором в значительной степени, то города с населением менее 100 тыс. жителей – это белое пятно на карте российского банковского бизнеса. Не секрет, что даже Сбербанк проводил кампанию по закрытию отделений в малых городах исключительно по причине их финансовой неэффективности. А банк обязан быть финансово эффективным, в противном случае, он будет неинтересен своим акционерам и вкладчикам.

       Банковское самообслуживание – это не просто красивая задумка, это еще и очень эффективно с точки зрения сокращения затрат. Конечно, возвращаясь к вопросу финансовой грамотности населения, в части финансового самообслуживания это проявляется особенно сильно. Люди элементарно боятся вкладывать деньги в аппараты cash-in, так как не уверены, что деньги поступят на счет и т.п. На преодоление этого уйдет какое-то время, но активное развитие банковского самообслуживания – необратимый процесс, потому что это гораздо эффективнее и дешевле для банка.

 

       R.F.: Эксперты констатируют усиливающееся влияние небанковских организаций на розничном финансовом рынке: это различные системы платежей, сотовые операторы и другие. Электронные кошельки в мобильном телефоне уже позволяют определенный набор платежей осуществить через мобильный телефон. Такие компании становятся все заметнее на рынке финансовых услуг. Видите ли Вы конкуренцию с их стороны? Насколько она серьезна?

 

       В.Г.: Одно из основных преимуществ банка – это возможность кредитования населения, чего небанковские кредитные организации не могут себе позволить в связи с существующим законодательством. Если же мы говорим о неком сращивании игроков розничного рынка, таких, как Вымпелком и других розничных операторов, - то, безусловно, их конкуренция с банками, даже в мировом масштабе, уже достаточно сильная. И она будет оказывать свое влияние и на российский рынок – потому что, как минимум, комиссионные за проведение платежей – это интересная часть доходов банковской системы, которая позволяет, в том числе, поддерживать рентабельность сети допофисов и филиалов. Банки должны быть готовы к тому, что гораздо менее «зарегулированным» организациям гораздо легче дойти до розничного потребителя. Всегда проще сделать магазин с сотней касс, чем банковский офис с сотней окошек, просто в силу регуляций ЦБ и тех финансовых затрат, которые банк понесет на создание такой точки. Далее, розничные операторы избавлены от ряда бюрократических моментов, таких, как ежедневная отчетность в ЦБ РФ. Конкуренция с их стороны будет только усиливаться, и я полагаю, что это абсолютно неизбежный и закономерный этап развития финансового рынка.

       Задача банковского сообщества вместе с регуляторм (ЦБ РФ) работать над снижением бюрократических препонов в развитии банковских услуг.

 

       R.F.: Исходя из стратегии развития Росбанка, которую мы обсуждали в начале нашей беседы, и Ваших личных представлений, какое место Вы отводите Росбанку на банковском поле России в ближайшие 5 лет?

 

       В.Г.: Мы продолжим активно развиваться. Я полагаю, что Росбанк вполне в состоянии занять (а по некоторым параметрам, он уже занимает) первое место среди российских частных банков.

 

       R.F.: Есть ли у Вас кумир в бизнесе, банк или компания, успех которого Вы хотели бы превзойти?

 

       В.Г.: Если подойти к вопросу глобально, то я полагаю, что образцом успешного развития могут служить розничные сети: торговые, мобильные операторы. Банки же от подобного развития серьезно сдерживает существующее законодательство. Но, в принципе, именно на такие сети нам и необходимо ориентироваться.

 

       R.F.: Что для Вас лично является критерием профессионального успеха?

 

       В.Г.: Достижение поставленных перед собой целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. При чем это должен быть не только количественно измеряемый успех, но и качественный. Основой любого бизнеса и профессиональным принципом любого управленца должно быть выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и поставщиками.

 

       R.F.: Владимир Юрьевич, благодарю Вас за интересную беседу и желаю вашему банку новых свешений.

 

       The Retail Finance

 

 

       комментарий

 

       Анализируя рынок розничных финансов, мы не можем не отметить тот факт, что Росбанк одним из первых значимых игроков рынка перешел от слов к делу в вопросе привлечения стратегического иностранного инвестора и нашел его в лице французской банковской группы Societe Generale.

       Хотим напомнить нашим читателям, что SG также развивает розничный бизнес в России через собственный бренд и через банк Delta Credit.

       По сути, мы являемся свидетелями уникального эксперимента по одновременному развитию трех розничных брендов, или, если быть точными, двух универсальных и одного ипотечного, на одном развивающемся рынке.

       Некоторые скептики могут посчитать такой эксперимент достаточно смелым. В связи с этим мы намереваемся обратиться к ервоисточнику и рассказать в одном из следующих номеров журнала The Retail Finance о планах Societe Generale по дальнейшему развитию бизнеса в России.

Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 16/07 62.83 62.828
EUR ЦБ РФ 16/07 70.86 70.8574