The Retail Finance:  Прокомментируйте, пожалуйста, итоги работы банка в первом полугодии: какие стратегические и тактические решения позволили завершить его с прибылью?

 

Юрий Андресов: В ответ на сложившуюся сложную ситуацию на рынках банк принял рад своевременных мер: завершил формирование основной сети, оптимизировал параметры скоринговой модели, усилил работу над диверсификацией источников фондирования, снизил темпы выдачи кредитов и «оздоровил» качество своего кредитного портфеля.

 

Изменилась и продуктовая стратегия – банк остановил свои программы ипотечного и автокредитования в октябре 2008 г. Основным фокусом развития банка на ближайшие периоды стали высокодоходные и краткосрочные кредиты наличными и кредиты, выдаваемые в точках продаж сети (POS). Кроме того, создание привлекательных депозитных продуктов стало драйвером продаж услуг «пакетами», то есть обеспечение потребностей клиентов не только в сфере расходования средств (кредиты), но и в сфере сбережения (депозиты), а также в вопросах управления ликвидностью («зарплатные» проекты).

 

Все эти меры позволили нам удерживать лидирующие позиции в ключевых сегментах и демонстрировать высокие показатели деятельности.

 

R. F.:  Как отразились кризисные явления в экономике на планах банка по расширению присутствия в регионах России? Планирует ли банк закрывать или перепрофилировать точки в тех регионах, где экономическая обстановка наиболее значительно ухудшилась?

Ю.А.:  В 2009 году банк завершил один из этапов формирования региональной розничной сети, в основе которой – макрорегиональный подход. Открыв филиалы в крупнейших городах России, Банк охватил крупнейшие федеральные округа страны и обеспечил управление офисами в регионах. Региональная сеть Банка включает в себя 172 офиса, более 29 тыс. точек продаж, 83 представительства и 6 филиалов. Банк предоставляет услуги в 1 200 городах в 80 регионах Российской Федерации. Для укрепления своей розничной платформы Банк активно продолжает расширять сеть банкоматов: Банк запустил 41 банкомат в 9 городах России. К концу 2009 года Банк планирует расширить сеть до 200 банкоматов по всей стране.

 

В дальнейших планах – новый этап расширения банковской сети, включающий в себя открытие порядка 50 офисов по всей России.

 

Ю.А.:  Задача Банка на современном этапе остается неизменной – стать универсальным розничным банком. Поэтому мы продолжим развивать весь спектр услуг. Мы будем активно развивать сервисы дистанционного обслуживания (Интернет Банк, sms-уведомления), совершенствовать депозитную линейку. Конечно же, обязательно предложим интересные продукты потребительского кредитования.

 

Ю.А.: Мы наблюдали рост доли просроченных кредитов на протяжении всего года. Однако мы не склонны считать данный факт критическим, так как это явление в большой степени зависит от объема кредитного портфеля, который в последнее время сократился. Принимая во внимание меры, предпринятые Банком, а также общее сокращение портфеля, уровень просроченной задолженности на 30 июня 2009 года составил 15,5%, что является адекватным показателем, учитывая естественное «старение» кредитного портфеля.

 

Ю.А.:  В последний год потребители стали более осторожны, склонными к сбережению, а не потреблению. Мы считаем, что по мере восстановления экономики, увеличению доходов населения, уровень потребления снова вернется на докризисный период.

Ю.А.: Клиентская база «Хоум Кредит» насчитывает более 16 млн. человек. Конечно же, для наших постоянных и лояльных клиентов мы всегда стремимся предложить интересные продукты. В частности, одним из последних шагов в данном направлении стало улучшение условий кредитов наличными для наших постоянных и добросовестных клиентов: мы снизили ставки, увеличили сроки и сумму кредита.

R. F.:  Насколько выросли требования, предъявляемые к потенциальным заемщикам? Кого в принципе банк видит сегодня своим идеальным клиентом?

Ю.А.: С ростом числа заемщиков и расширением бизнеса у банка появилась значительная клиентская база. В 2008 г. при ужесточении экономических условий Банк оптимизировал параметры скоринговой модели оценки. Это привело к ужесточению процедур андеррайтинга и скоринга, что, в свою очередь, позволило банку уменьшить риски. Мы стали более осторожно подходить к оценке платежеспособности. Важно, чтобы клиент работал и мог вовремя выплатить кредит.

R. F.:   Недавно Вы были участником 14-й Северо-Западной банковской конференции, на которой представители российского и международного финансового сообщества обсуждали, в том числе, вопросы развития частных банков. Ваши выводы по итогам дискуссии?

Ю.А.: Для нас вывод в любой дискуссии, посвященной кризису, один – сегодня можно и нужно работать лучше. Даже в условиях кризиса нужно повышать собственную эффективность. Кризис - это повод работать лучше, предоставлять услуги более высокого качества, ведь он обязательно   закончится, и к этому тоже нужно серьезно готовиться.