РОЗНИЦА КАК ИСКУССТВО

Интервью с Управляющим Директором блока «Розничный бизнес» Национального Банка «ТРАСТ» Еленой РЕЧКАЛОВОЙ.

 

Национальный Банк «ТРАСТ» заявил об объединении с Инвестиционным Банком «ТРАСТ». На практике это означает не только появление нового, очень крупного игрока на финансовом рынке России. Очевидно новое дыхание для всего розничного направления НБ «ТРАСТ». Благодаря обладанию солидным собственным капиталом банку, буквально за два года сумевшему ворваться в TOP-20 ведущих российских финансовых институтов, работающих с населением, будет легче занять и удержать лидерство на этом рынке.

       Напомним, что НБ «ТРАСТ» был создан на платформе корпоративного банка «Менатеп-СПБ», который использовал инфраструктуру розничного бизнеса лишь для расчетного обслуживания и сопровождения сотрудников компаний-клиентов. Продуктовая линейка и инфраструктура нового розничного бизнеса была создана практически с нуля пришедшей в него новой командой. За первые полгода работы был сформирован портфель в $150 млн, что позволило банку занять первое место по темпам роста портфеля в 2005 г.

       В настоящее время кредитный портфель Национального Банка «ТРАСТ» составляет более 17 млрд руб. Банк занимает 7 место среди крупнейших банков по широте регионального охвата: сеть отделений банка покрывает около 60 регионов России, и до конца 2007 г. в планах топ-менеджмента реализация программ розничного кредитования в 170 точках продаж по всей стране в различном формате.

       О том, как будет развиваться рынок розничных финансов в России и как видит свои позиции на этом рынке банк, сумевший за два года превратиться из корпоративного банка «с проблемами» в одного из лидеров на розничном банковском рынке, журналу The Retail Finance рассказывает Елена Речкалова, Управляющий Директор блока «Розничный бизнес» Национального Банка «ТРАСТ».

 

       The Retail Finance: Елена, как, на Ваш взгляд, будет развиваться рынок розничных финансовых услуг в России в ближайшее время?

       Елена Речкалова: Мы работаем на растущем рынке – совокупный портфель ссуд физическим лицам составил в 2006 г. 70,4 млрд, прогноз на 2010 г. – 200 млрд. В течение последних нескольких лет ежегодно наблюдается двукратное увеличение объема выданных розничных кредитов. В 2006 г. относительные темпы прироста объемов несколько замедлились и составили 65,2%. Но этот показатель говорит не о снижении темпов развития рынка, а свидетельствует о переходе в иную стадию «зрелости» розничного рынка. Если не случится серьезных макроэкономических потрясений, будущее банковской розницы в России представляется вполне радужным – до сих пор это направление остается у нас неразвитым в полной мере в сравнении не только с экономиками Запада, но и с развивающимися рынками.

       Потенциал развития этого рынка определяется ростом макроэкономических показателей России: за последние 10 лет среднедушевой доход населения вырос в 10,5 раза, с 2000 г. доходы и заработная плата в реальном выражении удвоились. Рост доходов наблюдается не только в столичном сегменте, но и на региональном уровне, что позволило России перейти из группы стран с низким уровнем потребления в группу со средним уровнем потребления. По прогнозам к 2013 г. структура потребления в России приблизится к европейской.

       Прогнозы распределения доходов населения свидетельствуют о том, что к 2010 г. доля домохозяйств, имеющих доход более 1000 долл., возрастет с 9% (в 2006 г.) до 31%, что приведет к смещению фокуса в разработке продуктовых линеек банков в более обеспеченные сегменты и, как следствие, минимизации рисковых составляющих розничных портфелей банков.

       Еще три года назад рынок банковской розницы можно было характеризовать как незрелый и практически стихийный. На сегодняшний день он прошел определенные этапы развития, закономерности этого развития уже можно анализировать.

 

       R.F.: В чем Вы видите эти закономерности?

       E.Р.: Банки в массе своей начинали развивать розничное направление с безрисковых продуктов. Основные подходы к построению бизнеса были крайне простые: единая для всех сегментов продуктовая линейка, максимальные требования к заемщику, невысокие ставки и, соответственно, невысокие риски. Однако на практике выяснилось, что клиентский сегмент, отвечающий требованиям банка, ограничен. Бизнес не отвечал требованиям рентабельности, прежде всего за счет невозможности быстро и качественно его масштабировать.

       Розничный банковский бизнес зависит от «эффекта объема». Он эффективен только при условии накопления критической массы: инвестиций, продуктов, сервисов, клиентов, удовлетворяющих требованиям банков. Банки начали наращивать объемы кредитования за счет расширения клиентских сегментов – при разработке продуктовых линеек произошло смещение фокуса в сторону массового клиентского сегмента.

       Следствием снижения требований к заемщикам явилось увеличение рисковых составляющих, рост расходов по выдаче и сопровождению бизнеса, в результате выросли средние портфельные ставки, т.е. возник совершенно другой рынок.

       Новый портфель требовал управления с точки зрения рисков. В России еще два года назад в принципе не было инстит у та риск-менеджмента. Большинство банков столкнулось с колоссальными проблемами: отсутствие качественного сбора информации, обеспечение возврата задолженности, неразвитая законодательная база, например отсу тствие внятного механизма по реализации залогов.

       Стабилизация макроэкономических показателей создала предпосылки для корректировки продуктовых линеек в сторону развития продуктов для категории клиентов, обладающих возможностью подтвердить свою платежеспособность и, соответственно, рассчитывать на снижение кредитной ставки.

       Таким образом, банки прошли замкнутый эволюционный путь – научились управлять портфелем, создавать продуктовые линейки с учетом сегментирования и прогнозирования экономической эффективности бизнеса. Рынок перестал быть стихийно растущим.

 

       R.F.: Примеры каких розничных финансовых продуктов Вы можете привести для иллюстрации этой «эволюции»?

       Е.Р.: Автокредитование – это тот продукт, который на молодом рынке уже успел пройти полный эволюционный цикл. Объем продаж автомобилей за последние 5 лет вырос в 2,2 раза, количество автомобилей, проданных в кредит, выросло в 14 раз, главным образом за счет вывода на рынок кредитов с минимальными требованиями к заемщикам. Главная тенденция сегодняшнего рынка – рост продаж новых иномарок и стагнация продаж отечественных автомобилей – нашла свое отражение в снижении объемов продаж автокредитов в формате «Экспресс» и привела к росту объемов в формате «Стандарт» и «Премиум».

       Самый свежий пример: тенденции, наблюдающиеся в «стартовом» на рынке России розничном продукте - ипотечном кредитовании. В 2005 г. в 12-миллионной Москве было выдано только 4,4 тыс. ипотечных кредитов, при этом 69,3% жителей нуждаются в улучшении жилищных условий. Уровень информированности можно характеризовать как крайне низкий: пятая часть населения не знает об ипотеке ничего.

       По данным всероссийского исследования, только 12,5% населения готовы воспользоваться ипотекой на покупку жилья. Среди причин, которые препятствуют получению кредита, приводятся: недостаточно высокие доходы (52,2%), высокие процентные ставки (42,2%), неуверенность в стабильном доходе (36,6%). Однако в настоящий момент стали заметны тенденции, создающие предпосылки интенсивного роста этого направления розничного бизнеса: диверсификация продуктовой линейки, основанная на клиентской сегментации; в продуктах для массового сегмента зафиксирована тенденция сокращения требований к заемщикам; для «стабильной» категории клиентов предлагается снижение процентных ставок. На сегодняшний момент ипотека, безусловно, является наиболее перспективным рынком. Я думаю, что ипотечному продукту потребуется 5-6 лет, чтобы пройти путь, который прошло автокредитование.

 

       R.F.: Как на развитии российского рынка автокредитования скажется приход дочерних банков автопроизводителей?

       Е.Р.: Объем российского рынка но вых автомобилей составит в 2007 г. 36,6 млрд долл., за 5 лет он вырос в 6 раз.

       Потенциал роста рынка высок и, учитывая рост регионального рынка, далек от насыщения. На 1000 жителей в России зарегистрировано 200 автомобилей, по числу автомобилей на душу населения Россия только догоняет Восточную Европу, где на 1000 жителей приходится 280 автомобилей, но для достижения показателя Америки – 775 автомобилей на 1000 жителей необходимо минимум 5-8 лет; доля продаж автомобилей в кредит достигает всего 49%. Безусловно, дочерние банки компаний-производителей в потенциале должны занять существенную долю рынка, этому также способствует наблюдающаяся в настоящий момент тенденция смещения спроса к сегментам автомобилей стоимостью от 20 тыс. долл. Однако на успешность бизнеса влияют не только стартовые финансовые отношения между «отцами» и «дочками», но и умение работать на конкретном рынке, знать его нюансы и специфику.

       Боятся ли ведущие игроки на рынке автокредитования дочерних банков автопроизводителей? Конечно же, нет. Иностранные компании, как правило, обладают ограниченными парадигмами ведения бизнеса, на масштабном российском рынке одновременно можно работать в различных форматах.

 

       R.F.: Как Вы видите перспективы других видов потребительского кредитования? Карты, беззалоговые кредиты? На эти направления сейчас претендуют многие участники рынка, создаются специализированные «карточные» банки.

       Е.Р.: Это замечательный рынок, растущий, который позволит всем нам – лидерам розничного рынка вырасти и укрепить свои позиции. Беззалоговое кредитование постоянно развивается, и доля его в кредитном портфеле, например, НБ «Траст » растет за счет продвижения основных программ кредитов на неотложные нужды и кредитных карт. Я считаю, что на профессиональном серьезном уровне кредитными картами попрежнему занимается мало банков – портфель кредитных карт в России составляет всего 4,4 млрд долл. За короткий период в 2-3 года на практике можно увидеть эволюцию одного продукта в другой: товарные кредиты, доминирующие на рынке 3 года назад, явились «стартовой площадкой» для развития кредитных карт. Создав большую клиентскую базу на товарных кредитах, банки логичным образом распространяют среди клиентов свои кредитные карты. Рассылка предложений по базам данных является наиболее перспективным способом обеспечения эмиссии и, соответственно, активации карт. Далее усилия банка концентрируются на создании предпосылок для максимального использования клиентами кредитного лимита, сегментировании клиентской базы.

       В России феноменальные показатели активации присланных почтой кредитных карт. В среднем используется 30-40% от эмиссии – это считается очень высоким показателем. Например, на Западе объем активации – 2-3% от рассылки, и это рассматривается как норма.

 

       R.F.: Какие банковские продукты будут наиболее востребованы в ближайшее время и как в связи с этим будет меняться продуктовая линейка Вашего банка?

       Е.Р.: Банковский ритейл – безусловно, высокорентабельный бизнес при условии, что есть определенные продукты-драйверы и внедрена оптимальная бизнесмодель управления. Драйвером является, конечно же, потребительское кредитование.

       В части автокредитования мы работаем на всех сегментах рынка. Полгода назад банк впервые заявил о своем позиционировании в премиум-сегменте, и сейчас в нашем портфеле автокредитов этот сегмент занимает 8%.

       Более 11 млрд руб. в кредитном портфеле банка составляют кредиты на неотложные нужды и кредитные карты, расширение этих направлений бизнеса происходит в сторону диверсификации продуктовых линеек для клиентских сегментов, имеющих стабильный доход.

       Сейчас у нас появляется новое направление – ипотека. Ипотечный продукт мы запустили в начале этого года в режиме пилота. Сейчас половина филиалов уже начали работать с данным продуктом, признали его успешным, и ежемесячно по 20 филиалов НБ «ТРАСТ» подключаются к ипотеке.

 

       R.F.: В чем заключается специфика работы на розничном рынке?

       Е.Р.: Во-первых, для того чтобы стать лидером в розничном кредитовании, необходимо обширное территориальное присутствие в регионах. Этот аспект еще не был так критичен 3-4 года назад. При прочих равных условиях у большинства банков идентичная продуктовая линейка, примерно равные технологии, общая клиентская база – население России, макроэкономические условия. Лидером однозначно становится банк, который имеет лучшую дистибуцию на большей «площади покрытия».

       Именно к этому мы и стремимся. За последний месяц только в розничном формате банк открыл более 40 объектов сети. Темп развития розничной сети – около 5 новых объектов в неделю. Объект сети – это либо стационарный офис, либо выносная точка продаж на открытом рынке, либо мобильная точка продаж, где можно консультировать и оформлять кредиты населению.

       Второй важный фактор в ритейле – «эффект времени». Розничных клиентов нужно «приучить» к тому, что на этом сегменте либо на этой территории появился новый игрок. Этот процесс занимает 6-7 месяцев. В корпоративном канале продаж у нас существует определенная статистика: когда мы осуществляем продажу кредитов сотрудникам нового юридического лица, то на первом этапе заинтересованность проявляют 1-2 клиента на 1000 человек, через месяц – 10-15, а через 6 месяцев – уже 10-15% сотрудников предприятия. Клиент начинать осознавать, что в этот банк он всегда может обратиться. На сегодняшний день я считаю самым правильным путем продвижения продаж – продажи через повышение финансовой грамотности потенциальных клиентов. В этом мы видим свою миссию, результаты свидетельствуют о правильности выбранного пути.

 

       R.F.: Что Вы имеете в виду, говоря о «корпоративном канале», и почему относите его к рознице?

       Е.Р.: Банки, обладающие обширной корпоративной базой, понимают его как предоставление услуг физическим лицам, которые являются сотрудниками компаний – корпоративных клиентов своих банков. У нас работает обратная последовательность. В розничном бизнесе построена эффективная система продаж. Профессионализм и мотивированность наших менеджеров и консультантов позволяют добиваться максимальных продаж в агрессивной конкурентной среде. У крупных компаний обычно всегда есть «свои» банки, которые их обслуживают. Мы говорим таким компаниям: разрешите вашим сотрудникам повлиять на выбор руководства, мы докажем, что можем быть полезны. В большинстве случаев выбирается НБ «Траст ». Продажи на корпоративном канале являются ключевым критерием при оценке работы дистрибуции.

       На сегодняшний день нашими пар тнерами являются более 15 тыс. новых компаний, на которых работает более 6 млн человек. В итоге в нише «розничные продукты через корпоративный канал» по некоторым городам России мы занимаем до 30% сегмента. В структуре розничного портфеля банка программа «Кредиты на неотложные нужды» занимает более 60%, 3/4 из которой составляют кредиты сотрудникам юридических лиц, т.е. кредиты с низким уровнем риска. Стабилизация рисковой составляющей позволила банку в ноябредекабре 2006 г. начать продажи на «открытом рынке». Таким образом, данная программа имеет сбалансированный портфель.

 

       R.F.: Приведите, пожалуйста, примеры «региональной специфики».

       Е.Р.: Самый показательный в этом отношении пример – «кредиты на неотложные нужды». Это колоссальный рынок, и достаточно новый. Региональная специфика играет огромную роль, особенно при оценке заемщика. Недавно мы осуществили запуск нового формата присутствия на рынке – мобильные точки продаж. В Центральном регионе России несколько автомобилей осуществляют доставку кредитов клиентам, которые находятся в 60-100 км от офиса банка. Одобрение по кредиту можно получить в течение одного дня.

       Эту стратегию продаж в Сибири использовать проблематично: показатель плотности населения в Сибири существенно отличается от аналогичного показателя в Центральном регионе.

 

       R.F.: Какой из регионов России самый активный в отношении востребованности розничных продуктов?

       Е.Р.: У каждого банка разная активность при работе в регионах. Это определяется продуктовой линейкой, плюс территориальной спецификой. Более того, зачастую объем продаж банка основан на «факторе личности» руководителя в этом регионе.

 

       R.F.: Какие каналы продаж вы планируете развивать в перспективе?

       Е.Р.: Безусловно, это direct-mail и продажи через call-center. А так же новый для России канал – повторные продажи через лояльных клиентов. Перспективны любые виды дистанционных продаж.

 

       R.F.: Сейчас много говорится о финансовой культуре населения. В чем суть этого понятия и как Вы видите возможности повышения ее уровня?

       Е.Р.: Финансовая культура – это не только понимание процентных ставок. Главной проблемой является не то, что население в подавляющем большинстве не готово брать кредиты, а в том, что клиенты не обладают достаточными финансовыми знаниями знаниями, чтобы выбрать нужный кредитный продукт. Особенностью настоящего этапа развития рынка является то, что российские клиенты не понимают разницы между залоговыми и беззалоговыми кредитами, овердрафтом и кредитными картами, не используют кредитные программы банков как финансовый инструмент управления своими потребностями и качеством жизни. Недостаточное понимание и приводит к негативным последствиям как для клиента, так и для банка: возникают социальные дефолты, как следствие – отторжение банка, прежде всего на ментальном уровне, для банка создаются дополнительные риски и затраты.

       Главную задачу банковского сообщества я вижу в повышении финансовой грамотности и культуры населения.

 

       R.F.: Что для Вас является самой сложной задачей при развитии бизнеса?

       Е.Р.: Розничный бизнес – командная игра, поэтому самая главная задача – формирование команды личностей, профессионалов, обладающих харизмой, высокими моральными и коммуникационными качествами и менталитетом «лидеров рынка» одновременно. Чтобы стать лидером на рынке, необходимо создать «звездный» состав, предпочтительно из потенциальных звезд, которые понимают, что для того чтобы стать звездой, надо пройти тернистый путь. Это в равной мере относится к руководителям как головного, так и региональных офисов.

       Наш бизнес построен на ценности каждого сотрудника. Сотрудники изначально встроены в систему, они понимают, что их ценят, и заинтересованы в том, чтобы остаться в банке надолго. Более 1000 человек, которые работают в 90 точках розничного присутствия НБ «ТРАСТ», – это не просто случайно собранные рабочие единицы, обеспечивающие «непрерывность процесса». Мы всеми силами развиваем командный дух, ощущение общности – это очень важно. И мы абсолютно сознательно стараемся отбирать людей, которые стремятся как к командному, так и к индивидуальному успеху.

 

       R.F.: Как построена организационная структура розничного блока в Вашем банке?

       Е.Р.: В банке четкая организационная структура. Существует 3 основных направления бизнеса: розничный бизнес, кредитование среднего и малого бизнеса, и корпоративный бизнес. Все они встроены в так называемую «матричную систему» управления. Именно такая управленческая модель позволяет разным бизнес-подразделениям одного банка иметь собственные бизнес-стратегии, клиентские сегменты, продуктовые линейки. Основным органом управления банка является Управляющий комитет банка, членами которого являются руководители бизнес-блоков и других ключевых подразделений банка.

       Розничный бизнес в свою очередь представлен пятью отдельными бизнес-блоками: автокредитование, кредитование на неотложные нужды, пластиковые продукты, в том числе кредитные карты, стандартные розничные продукты, ипотека. У каждого из этих блоков своя стратегия и тактика, но в качестве базовых принципов применяются общие – стандартизация и прозрачность бизнес-процессов, что обеспечивается единой методологической и технологической платформой, а также единая дистрибуция и риски.

       Лидеры названных направлений – талантливые менеджеры, харизматичные, работоспособные и имеющие за плечами успешно реализованные проекты.

 

       R.F.: На данный момент в чем ключевое конкурентное преимущество Вашего банка?

       Е.Р.: Это сочетание самых передовых банковских и структурных технологий с одной из самых обширных и грамотно контролируемых филиальных банковских сетей в России; это продуктовая линейка, которая отличает нас от других банков в части скорости принятия решения и удобства для клиента (плюс к этому она диверсифицирована и скорректирована на региональную составляющую). Практически для каждого региона у нас разработана своя стратегия продвижения бизнеса. Убеждена, невозможно построить успешный бизнес централизованно из Москвы без учета региональной специфики. Кроме того, отработаны механизмы, позволяющие всей системе справляться с возникающими проблемами по единым стандартам, при этом сохраняя гибкость и устойчивость.

       Но главное конкурентное преимущество банка – это, безусловно, наличие «правильной» команды.

 

       R.F.: В чем для себя лично Вы видите критерии профессионального успеха?

Е.Р.: Я воспринимаю розничный бизнес как искусство, объединяющее высокую технологичность конвейера, математическую просчитанность бизнес-моделей с учетом рисковых составляющих, жесткую дисциплину дистрибуции, креативность и яркость упаковки продуктового предложения, психологизм в управлении человеческими ресурсами. Все эти элементы являются звеньями единой цепи – ошибка в построении одного из отрезков технологической цепочки приводит к колоссальным потерям бизнеса либо с точки зрения рисков, либо с точки зрения затрат и наоборот. Я бы сравнила построение розничного направления с созданием кино-фильма с массовыми сценами. Основными составляющими успеха являются сочетание творчества, ремесла и идеологической платформы: развивая ритейл, банк на практике создает предпосылки решения в обществе социальных вопросов, предоставляет инструмент выхода их тяжелых жизненных, часто критических ситуаций, повышает уровень и качество жизни населения и стимулирует развитие всех отраслей экономики через формирование потребительского спроса. На вечный вопрос «Искусство кино – это искусство либо бизнес?» мой ответ – однозначно бизнес, так как целью является не участие в процессе, а получение прибыли. Но успешность этого бизнес-проекта зависит от подхода к нему как к искусству.

The Retail Finance