«ИНДУСТРИАЛИЗАЦИЯ» РОЗНИЧНОГО БАНКА

Интервью с членом Правления Международного Московского банка Эдуардом Иссоповым

Эдуард Иссопов Образование   1998 – University of Bristol и Ecole Nationale des Ponts et Chaussees (Великобритания, Франция Диплом Executive МВА Государственная финансовая академия, специальность «Финансы и кредит». Экономист C 2006 по настоящее время – Международный Московский Банк. Круг обязанностей: розничный бизнес, документационное обеспечение, отдел общественных связей. 2005—2006 – Международный Московский Банк. Главный бухгалтер 2002—2005 – Международный Московский Банк. Начальник Управления аналитического учета, заместитель главного бухгалтера 1993—2002 – Международный Московский Банк. Управление бухгалтерского учета. Различные позиции от эксперта до заместителя начальника Управления 1991—1993 – Внешторгбанк. Управление экономического анализа и прогно зирования. Главный экономист отдела организации работы с региональными учреждениями (1993). Ведущий экономист отдела организации работы с региональными учреждениями (1992). Экономист (1991)

До конца 2007 г. на российском банковском рынке появится новый бренд – UniCredit Bank. За этим именем будет стоять история и достижения Международного Московского банка, первого российского банка с участием иностранного капитала, созданного в 1989 г.

       Чтобы узнать о стратегии развития нового бренда на рынке розничных финансовых услуг и о том, какую роль планирует занять UniCredit Bank на этом рынке, The Retail Finance обратился к члену Правления Международного Московского Банка, курирующему розничный бизнес, Эдуарду Иссопову.

       The Retail Finance: Эдуард, расскажите, пожалуйста, как изменение в составе акционеров ММб скажется на его стратегии развития в целом и на розничном бизнесе, в частности?

       Эдуард ИССОПОВ: В прошлом году ММБ стал членом Группы UniCredit и в этом году завершилась сделка по приобретению акций теперь единственным акционером нашего банка – Банк Австрия Кредитанштальт, отвечающего внутри Группы за бизнес в Центральной и Восточной Европе. Это придает дополнительный импульс развитию всех направлений деятельности банка, в особенности розничному.

       Сама история группы компаний акционера диктует активное развитие именно розничного направления. Во-первых, итальянские банки, входящие в группу, изначально имели специализацию на обслуживании частных клиентов. Во-вторых, группа является игроком №1 в Центральной и Восточной Европе, где имеет колоссальный опыт завоевания существенной доли рынка в секторе розничных услуг.

       Соответственно, у бизнеса появился новый катализатор: больше внимания уделяется рознице, развитию сети дистрибуции, внедрению альтернативных каналов продаж.

       R.F.: Многие банки говорят о том, что розница стала приоритетным направлением их деятельности, о том, что они развивают соответствующие продукты и каналы продаж. каковы основные черты розничного направления вашего банка и чем вы отличаетесь от других?

       Э.И.: С самого начала при выстраивании своей розничной стратегии мы базировались на качестве обслуживания. По нашему мнению, именно это должно отличать наш банк от остальных.

       Мы уделяем огромное внимание подготовке кадров, инструктированию персонала, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания. Люди соскучились по достойному сервису. На сегодняшний день не всегда уровень финансовой грамотности рядового потребителя позволяет вести агрессивные продажи. По данным социологических опросов «хищническое» кредитование и продажа банковских продуктов направо и налево вызывает у людей отторжение. Поэтому большое внимание нами уделяется и разъяснениям, что именно человек приобретает, в чем отличия одного продукта от другого.

      Кроме того, банк всегда имел высокий уровень технологий и информационного сервиса, что в розничном бизнесе является одним из ключевых факторов обеспечения уровня сервиса.

      R.F.: Из чего, на ваш взгляд, складывается впечатление о качестве обслуживания у клиента?

       Э.И.: На данный момент многие розничные продукты становятся все более commodities или условно говоря обезличены. Пожалуй, только автокредитование и ипотека более других обращены непосредственно к клиенту и учитывают специфику конкретного сегмента, но тем не менее, все банки стоят перед потребителем в одном ряду. Поэтому я считаю, что качество обслуживания – это в первую очередь отношение к клиенту.

       R.F.: кто ваш клиент? Можете ли описать конкретный сегмент?

       Э.И.: Изначально наш банк занимался только корпоративным бизнесом и лет 10 назад позиционировался как некий клуб, куда входили помимо прочих 40-50 компаний из ТОП-200, которые обслуживались у нас.

       Когда банк три года назад начал заниматься розницей, это не могло не наложить свой отпечаток. Мы позиционировались как банк для более высокого сегмента клиентуры – с уровнем доходов выше среднего, поэтому предоставляли свои услуги только в Москве и Санкт-Петербурге. Полтора года назад стали выходить в регионы.

       Обслуживание в банке заключалось в повышенном внимании к клиенту и предоставлялось немассовой группе клиентов. Теперь задача усложнилась, т.к. сейчас мы спускаемся в более широкий сегмент, к клиентуре с более низким уровнем дохода. Не хочу сказать – к более рискованному, т.к. мы не позиционируемся как банк для low-mass. Наш сегмент – человек с уровнем доходов от $700 на одного члена семьи, что предполагает определенный уровень накоплений, образования. И наша задача – поддержать тот уровень обслуживания, на который настроен банк, и нести его в более массовый сектор.

       R.F.: В связи с особым вниманием к качеству обслуживания в банке какие каналы продаж для вас приоритетны?

       Э.И.: Мы развиваем все каналы продаж. Активно начали вести прямые продажи в Москве, с продолжением их развития в регионах в будущем году, особое внимание уделяем альтернативным каналам, таким как интернет, call-центр, мобильный банкинг.

       Также банк пересмотрел политику проникновения в регионы. Раньше мы выходили в регионы крупным филиалом, в зоне интересов которого был не только розничный, но и корпоративный бизнес. Сейчас мы склоняемся к более быстрому вхождению в регионы, в более легком формате – небольшой офис, с фокусированием на розницу и продуктом/продуктами, востребованным в данном регионе. Точками опоры в такой сети станут региональные офисы, распределенные по федеральным округам – например, вокруг нашего филиала в Санкт-Петербурге будет развиваться Северо-Западная сеть и так далее.

      R.F.: Вы упомянули о ряде интерактивных каналов продаж – интернет, мобильный банкинг и т.д. По статистике удельный вес в общем объеме продаж этих каналов невелик. как Вы видите их развитие? что нужно сделать для увеличения их доли?

       Э.И.: Да, невелик, но хотел бы отметить, что когда у нас пошла активная кампания по продаже кредитных карт – вал заявок поступил через интернет. Доступность, зона охвата интернетом территории России постоянно увеличивается. В некоторых продуктах мы видим, что интерактивные продажи идут наиболее энергично.

       Если говорить о телефонном банкинге, то здесь встает вопрос о безопасности доступа к счету и вопрос увязки платежных систем и средств расчетов с возможностями мобильной техники. На данный момент я не вижу, каким образом мы можем выходить на серьезные операции, такие как осуществление расчетов, платежей. И конечно же, грамотность населения в области IT-технологий еще недостаточна и требует постоянного развития. Однако перспектива такого рода услуг несомненна.

       R.F.: какова в целом роль технологий для розничного банка?

       Э.И.: Везде, где есть большие объемы, необходима индустриализация. Очень важная характеристика розничного банка – это использование модели, которую я бы назвал фабрикой. Это единый произ- водственный цикл для любого розничного бизнеса, включающий в себя исследование рынка, маркетинг, последующую трансформацию аналитического опыта в конкретный продукт, затем производство, продажи продукта и дальнейшее обслуживание. Те банки, которые помимо захвата рынка и агрессивного маркетинга внедряют новые технологии и занимаются своей«индустриализацией», в ближайшие годы получат отдачу. Для розничного банка технологичность – залог успеха.

       R.F.: Продолжая тему перспектив развития рынка, расскажите, каким, на ваш взгляд, он будет в ближайшем будущем?

       Э.И.: Не будет, очевидно, откровением, если я скажу, что рост предвидят все. Единственно, хотелось бы отметить – рост и количественный, и качественный. Количественные показатели – это и объемы кредитования, и объемы средств в управлении, и объемы привлеченных средств от населения. К ко- личественным показателям можно отнести и плотность охвата населения офисами банков. Несмотря на амбициозные планы многих банков по развитию, плотность покрытия территории России все еще остается невысокой.

       Нельзя забывать и о мировом, западном опыте – постепенно станут выходить на рынок структурированные продукты, которые сейчас делают немногие.

       Прогнозы по темпам роста различны, но я считаю, что эта цифра составит около 40% в год, и через 5 лет ритейл достигнет объемов корпоративного бизнеса.

       Разумеется, в зависимости от продукта динамика роста может различаться. Наиболее динамично, по моему мнению, будет развиваться рынок потреби- тельского кредитования, кредитных карт. Темпы роста автокредитования будут замедляться. Здесь в первую очередь будут происходить качественные изменения. Что касается ипотеки, то ее развитие будет зависеть от самой экономики, от планов государства по вводу жилья в эксплуатацию, от национальных программ.

       Розничный рынок не существует сам по себе, отдельно от общего макроэкономического пространства. Если существующий рост экономики продолжится и будет сопровождаться тем же уровнем ликвидности, который мы видим сейчас, то все это благоприятно скажется на банковской рознице.

       R.F.: как изменится структура рынка, перераспределение сил среди его участников?

       Э.И.: Можно предположить, что вскоре останется три крупные группы игроков: российские государ- ственные банки, благодаря поддержке государства; крупные иностранные банки и российские регио- нальные банки. К этой последней группе можно отнести и нишевых игроков, таких как Русский Стандарт, Хоум Кредит и те банки, которые сейчас выходят на рынок кредитных карт.

       Нишевые игроки имеют ряд преимуществ, т.к. их бизнесс-процессы более отточены и ниже затраты на их поддержание. Специализация всегда более эффективна.

       Однако розничный бизнес – это всегда большие инвестиции, с отдачей, в зависимости от различных факторов, от года до трех. Соответственно первые две группы банков будут занимать лидирующие позиции.

       R.F.: какова конкурентная позиция ММб на рынке потребительского кредитования с учетом появления специализированных банков?

       Э.И.: В бижайшие 5 лет этот рынок продолжит расти высокими темпами, и мы, разумеется, будем присутствовать на нем. С 1 мая мы запустили новый потребительский кредит, который будем продавать как через отделения, так и методом прямых продаж. Банк несколько снизил планку стоимости данного продукта, в нем нет такого количества встроенных комиссий, как в других банках.

       Также мы меняем свое предложение по кредитным картам. Их продажа осуществляется в наших отделениях и методом прямых продаж на мобильных стендах в крупных торговых центрах. Это центры с большим потоком клиентов, несколько удаленные от центра, расположенные ближе к третьему кольцу, а также исторически близкие для москвичей и приезжих места – например, такие как «Горбушка».

       Если говорить о каналах продаж, то мы точно не будем присутствовать в кредитовании в магазинах. Этот рынок уже «ушел» для нас. У любого крупного ритейлера есть свой список банков-партнеров. Однако хотел бы заметить, что мы себя и не позиционировали в данном направлении.

       R.F.: Вы уже упомянули о «хищническом» кредитовании и той негативной реакции потребителя, которую оно вызывает. какое влияние на рынок может оказать такая социальная реакция, если она будет массовой?

       Э.И.: В первую очередь проблему создает нынешний низкий уровень экономического образования населения. Советская школа не дала даже зачатков финансового образования, мышления, навыков ориентации в рыночной экономике. Поэтому сейчас потребители при оформлении кредитного продукта в первую очередь рассчитывают на продавца, доверяя ему. Клиент подписывает кредитный договор, полностью полагаясь на продавца. И зачастую сталкивается с тем, что вместо обозначенных 15-20% у него эффективная ставка получается в районе 40-50%. Разумеется, это как минимум рождает недоумение, как максимум – протест. И клиент обращается в органы по защите прав потребителей, антимонопольные органы, Центральный банк. Не хочу сказать, что это социальный протест, но апелляция к этим органам будет продолжаться, хотят этого банкиры или нет.

       Важно найти баланс между защитой прав потребителя и интересами банков. В настоящий момент явно виден перекос в сторону последних, когда клиент недоинформирован. Но желательно не уйти в другую крайность – отсутствие обязательств потребителя. Задача регулятора и игроков рынка – найти тот самый баланс, тогда никаких негативных социальных последствий не будет.

       R.F.: кого вы считаете своими конкурентами, как строите свою конкурентную борьбу?

       Э.И.: Существует определенная группа банков, по отношению к которым мы себя регулярно мониторим: следим за показателями развития, сравниваем динамику роста. Это частные банки, близкие нам по уровню своего развития, часть из них иностранные, и все они заявляют о своем активном участии в розничном рынке. Это Ситибанк, Райффайзенбанк, BSGV, Росбанк, Уралсиб, Альфа-Банк. Мы ставим реалистичные цели и понимаем, что достичь доли Сбербанка в краткосрочной перспективе вряд ли удастся. Мы должны конкурировать в своих сегментах, мы должны предоставлять в данных сегментах конкурентоспособный продукт, должны обеспечить доступ к продукту и качество обслуживания.

       R.F.: Есть ли у Вас кумир в бизнесе? человек или компания, успехи которого в бизнесе Вам хотелось бы превзойти?

       Э.И.: Кумира, на которого бы я безоговорочно равнялся, у меня нет. В разных областях деятельности на меня производят впечатление различные компании, те, которые могут быть при- мером в области инноваций и технологий, маркетинга. Возможно, вам покажется мой пример странным, но в области инноваций меня впечатлил цирк Du Soleil. Он меня поразил тем, как у зрителя меняется представление о цирке. Кто-то придумал сделать цирк спектаклем, представлением, оставив лишь некоторые атрибуты классического цирка. Показательный пример того, как, внедряя что-то новое, можно достигнуть колоссального успеха.

        Еще могу привести компанию ZARA. Это пример превосходного сочетания потенциала знаний о клиенте продав- цов с производством. Оперативное реагирование на потребности рынка, на веяния моды позволяет им обновлять линию одежды за 2-3 недели и полностью отвечать запросам потребителя.

       R.F.: что для Вас является критерием успеха в профессиональной деятельности?

        Э.И.: Хороший вопрос! Если отвечать штампами, то это признание коллег, довольный клиент. Но любой штамп потому и стал штампом что полностью отвечает на поставленный вопрос. Для чего ты работаешь? Для того чтобы быть увиденным, услышанным, востребованным – это внешние проявления, но есть и внутренние – удовлетворение от достигнутого, радость от собственной деятельности. Амбициозность задач, поставленных передо мной акционерами, личная востребованность – всё это также постоянно мобилизует.