ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС

                           

«Где же у него кнопка?» Этот вопрос все чаще стали задавать руководители банковских структур. «Он» – это персонал фронт-офисов, а «кнопка» – это то, что побуждает сотрудников хорошо обслуживать клиентов и активно продавать. Ответ на вопрос звучит просто: нужно, чтобы в банке были выстроены и внедрены такие управленческие технологии, которые устанавливают для всех специалистов финансового учреждения единые «правила игры».

       Действие происходит в обычный день в московском банке. Все сотрудники заняты работой. Вдруг на пороге появляется человек – потенциальный клиент. Один из операционистов вынужден отложить дела и выслушать вошедшего.

клиент: Добрый день!

Операционист: Добрый день!   

клиент: Я хотел бы пластиковую карту получить.

 Операционист: Какую?  

клиент:(немного растерянно): Ну, наверное, «Визу», я не знаю…

 Операционист: «Электрон»? «Классику»? «Голд»?    

клиент (недоуменно): Я даже не знаю… А в чем разница?  

Операционист: Ну, смотря, что вы хотите. Зачем вам карта?  

клиент: Я хочу пользоваться картой. 

Операционист: Так, вам, значит, без разницы. Ну… Берите «Классику».

клиент: А зачем? Чем она удобна?  

Операционист: Ну, она лучше «Электрона» и попроще «Золотой». клиент:И?   

Операционист (удивленно пожимает плечами и мысленно крутит у виска): Ну…      

клиент: Так, понятно… А где посмотреть тарифы? 

Операционист: Тарифы на столе.  

клиент (ищет глазами стол): Угу.

Операционист: Вам овердрафт нужен?   

клиент: Овердрафт? Это что? 

Операционист (снисходительным тоном): На кар- ту перечисляется кредит. На 30 дней. Процентная ставка – 26% годовых. Кстати, если «Голд» будете брать – рекомендую, очень удобно.  

клиент: А чем удобно?   

Операционист (удивляясь, какие же дотошные клиенты иногда попадаются): Скидки «Голдам» дают больше. 

клиент (в полной растерянности идет к выходу): Хорошо. Понятно. Большое спасибо…  

Операционист возвращается к реестрам.                                           Конец .                                                                                                  

Только какой?

Для увеличения доли рынка и роста продаж топ-менеджеры банков разрабатывают маркетинговые стратегии, проводят дорогостоящие ребрендинги и выводят на рынок новые продукты. Американский маркетолог Девид Барроуз утверждает, что до 40% маркетинговых бюджетов компаний США тратятся впустую только потому, что персонал фронт-офисов, который потом реализует эти стратегии, не обеспечивает заявленных рекламных обещаний. В компаниях, где маркетинговая стратегия поддержана соответствующей HR-стратегией, отдача от маркетинговых бюджетов гораздо выше. Что же должно быть в стратегиях по управлению персоналом, чтобы банки добивались поставленных целей? Ответов на этот вопрос много, и они очень разноплановые. Давайте разбираться.

       Почему специалисты не готовы предоставлять высококачественное обслуживание?

       Многие причины очевидны: сотрудники в течение рабочего дня устают от напряженного труда, монотонности или стрессов. Если у специалистов нет возможности спокойно пообедать и передохнуть, то вряд ли у них останутся эмоциональные силы на вежливое общение с клиентами. Поэтому совет №1: «Перестройте процесс работы в банке таким образом, чтобы сотрудники могли избегать хронического стресса от общения с клиентами». Например, компания Hyundai на своем производстве внедрила практику: все рабочие 50 минут работают и 10 минут отдыхают, причем обязательно сменив позу. Например, если сотрудник трудится в положении сидя, то во время перерыва он должен встать и походить. Если же он работает стоя, то на 10 минут должен прилечь в цехах для этого все предусмотрено.

       Хотя причины могут скрываться и в моделях поведения, усвоенных когда-то давно и ставших привычными, воспроизводимыми автоматически. Сотрудники фронт-офисов – это, как правило, молодые люди в возрасте до 30 лет с невысоким заработком. Они ходят в паспортные столы, муниципальные поликлиники, районные ДЭЗы и часто слышат там: «Выходим все, у нас обед, ждите на улице!» Помните, в фильме «Подки- дыш» героиня Фаины Раневской пытается купить игрушку своему ребенку, а продавщица демонстративно отворачивается от покупательницы и продолжает читать книгу? Нечто подобное есть в диалоге про пластиковые карты. Набивший оскомину «ненавязчивый советский сервис»! Неслучайно во многих торговых компаниях при приеме на работу кандидатам предъявляется требование – «строго без опыта работы в торговле». Ведь, как известно, переучить гораздо труднее, чем научить.

       По мнению автора книги «Враг внутри» Ричарда Бучанана, людей, которые бы добросовестно трудились на низших позициях да еще искренне беспокоились о своем банке и его клиентах, очень мало. И заполучить их в качестве своих сотрудников – редкая удача.

       Итак, совет №2: «чтобы снизить риски от отсутствия клиентоориентированности, важно при приеме на работу правильно оценить соискателей и пригласить только тех, кто по своему личностному складу ориентирован на клиентов».

       С другой стороны, отношение сотрудников к клиентам во многом может определяться и другими факторами. Например, сложившимися в банке корпоративными правилами или личным стилем руководителя в общении с клиентами и подчиненными. Поэтому совет №3: «Если вы хотите, чтобы сотрудники заботились о клиентах, были вежливыми и корректными, начните общаться с ними, сотрудниками, так, как вы бы хотели, чтобы они, сотрудники, общались с клиентами». Например, если руководитель сопровожда- ет просьбы к сотруднику вежливыми словами «Будьте добры», «Пожалуйста» и потом благодарит «Большое спасибо», это задает определенную модель поведения. Если руководитель так действует всегда, это сигнал подчиненным: «У нас так принято, надо делать так же». Такие элементы общения мы называем «Знаки внимания». Если руководитель умеет оказывать положительные знаки внимания своим подчиненным, то сотрудники обучаются оказывать такие же знаки вни- мания клиентам.

       Почему специалисты не стремятся активно продавать? 

       Обычно руководители функцию по продаже банковской розницы пытаются отдать операционным сотрудникам, в прямые обязанности которых никогда не входили активные коммуникации с потребителями. Получается, раньше от специалиста требовали быть внимательным к цифрам, делать механическую работу быстро и точно. Теперь же к этим функциям добавляют еще и презентационные навыки, навыки влияния и т.д. Чаще всего одни и те же люди не могут справиться с такими разномодальными задачами. Отсюда следует совет №4: «Для выполнения новых задач необходимо нанимать людей с соответствующими личностными и деловыми навыками и качествами». Руководители вместе с HR-менед же ра ми могу составить «профиль новой позиции», описать требования к деловым и личностным навыкам и качествам, создать технологию оценки при найме. Эти меры обеспечат необходимый минимум сотрудников, которые потенциально смогут справляться с новыми задачами. Вот ответ на вопрос, будут они справляться с задачами или нет, зависит от того, какие управленческие технологии выстроены в банке, чтобы это обеспечить.

       Как ставить сотрудникам новые задачи?

       Почти все руководители среднего звена знают, что такое «постановка задачи по SMART-критериям». Это легко сделать, если мы ставим задачу в области «Что сделать?». Например: «Выкопать траншею размерами 3/2/5 метров к обеду завтрашнего дня». Но когда мы говорим о качественном обслуживании, мы хотим от сотрудников не только «Что», но и «Как». Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя операцию для клиента, еще и вежливо общались с ним. Например, в одном банке по- добная задача ставилась в такой форме: «Улучшайте качество обслуживания!» Причем такая формулировка спускалась по всей управленческой вертикали: сверху вниз. По сути, это задача в сфере качества сервиса, а фактически – простое «размахивание флагом». Совет №5: «Возьмите на вооружение в сфере управления качеством обслуживания инструменты, описывающие требования к поведению сотрудников». Наиболее распространенные варианты таких инструментов – стандарты, «сервис-книги», «книги продаж». Данные инструменты создают определенность, позволяют понять всем участникам процесса обслуживания клиентов, как именно нужно вести себя в тех или иных ситуациях. Есть много подходов к созданию стандартов. На наш взгляд, подлежат стандартизации те действия сотрудников, которые они должны совершать в большинстве типичных ситуаций, возникающих в ходе общения с клиентом. Вот пример фразы, которая должна войти в стандарт этапа проведения операции для клиента: если операционный сотрудник просит сейчас документ, удостоверяющий личность клиента, то обязательно должна прозвучать фраза: «Будьте добры, дайте ваш паспорт, пожалуйста». Фразы и приемы работы с различными продуктами обычно описывают в «сервис-книгах»; в них могут быть зафиксированы конкретные вопросы, которые следует задавать в той или иной ситуации, при работе с тем или иным продуктом.

       Совет №6: «Выполняется сотрудниками только тоо, что контролируется». Для того чтобы добиться от сотрудников желаемого поведения по отношению к клиентам, нужно выстроить эффективные технологии контроля за их сервисным поведением. Впрочем, здесь тоже есть свои проблемы. Многие менеджеры не готовы включить функцию контроля над поведением сотрудников в круг своих управленческих задач. Руководители как будто стесняются этой функции, считают для себя некорректным воспитывать взрослых людей, не владеют навыками управления поведе- нием подчиненных. Другие проблемы связаны с самими методами контроля. Так, например, «Таинственный покупатель» может быть использован не совсем корректно, в отрыве от других управленческих технологий. А если еще по результатам такого контроля принимаются лишь карательные меры, то реакция персонала в этом случае может быть только одна – сопротивление. Для того чтобы этого не произошло, контроль должен быть комплексным и сбалансированным.

       Если далее следовать классическому управленческому циклу Анри Фойоля, то после получения результатов контроля важно организовать «обратную связь». Совет №7: «Сравните результаты всех проведенных контрольных измерений с первоначальными целями и планируемыми показателями». Говоря простым языком, руководитель должен точно знать, сопровождал ли каждый его операционный сотрудник просьбу о паспорте клиента словами «Будьте добры». И знать надо это по отношению ко всем действиям, описанным в стандартах. Затем необходимо донести данные, полученные при контроле, до сотрудников и раздать «всем сестрам по серьгам». Грамотная «раздача» обычно принимает вид корректирующих бесед, мотивационных, бонусных схем и аналогичных управленческих технологий. А как показывает наш опыт работы с руководителями, провести, например, корректирующую беседу с сотрудником по поводу общения с клиентами может далеко не каждый руководитель. Обычно такие беседы проходят так. Руководитель: «Клиент жалуется, что ты была невежлива». На что сотрудник традиционно парирует: «А что я такого сказала? Я ему не грубила!» Конечно, на самом деле операционный сотрудник просто буркнула себе под нос, глядя пристально в монитор: «Паспорт давайте».

       Совет №8: «Важно научить руководителей эффективным навыкам корректирующих бесед со своими сотрудниками». Результатом таких бесед должно стать изменение поведения подчиненного по отношению к клиентам, а не его сопротивление руководителю.

       Для того чтобы все описанные механизмы начали работать слаженно, а качество обслуживания банка вышло на новый уровень, необходимо учиты- вать следующее. Если в банке раньше не использовали инструменты и соответствующие технологии, то их внедрение потребует значительных усилий. Эти усилия еще должны быть направлены на управление изменениями - это еще одна группа технологий. Ведь по сути задача руководителей - добиться изменения поведения большого количества сотрудников. А как известно, человек меняться не хочет! Посудите сами – если раньше операционный сотрудник требовал от клиента паспорт без «Пожалуйста», то с какой стати он теперь это «Пожалуйста» станет говорить?

       Совет № 9: «Все изменения, связанные с отношением сотрудников всех уровней к качеству обслуживания и клиентам, должны сопровождаться внутренней PRподдержкой и вовлечением сотрудников в процессы изменений». Как известно, самым активным об- разом человек реализовывает то, в разработке чего он принимал участие!

София Дёмина, руководитель методического отдела компании Banking training solutions