в.в.: Мы действительно в прошлом году росли против рынка. У нас хорошие, нужные клиенту продукты, эффективные продавцы, ключевым элементом продаж стали активные продажи. Мы не просто сидим и ждем, когда клиент зайдет к нам. Мы стараемся активно продавать, формируя спрос. Делаем кросс-продажи в отделениях и на предприятиях, в том числе на основе рекомендаций наших постоянных клиентов. 40% продаж – это продажи через корпоративный канал, донесение продуктов и услуг банка до работников предприятий и организаций – партнеров группы ВТБ непосредственно у них на работе. Наш специалист приходит к клиенту, консультирует, оформляет документы в удобное для клиента время у него в офисе, на предприятии.

Активная модель продаж дает меньшую зависимость от конъюнктуры рынков, казалось бы, объективных для тебя факторов.

Если посмотреть на наш рост на фоне падающего рынка, и в 2009-м, и в начале 2010 года, видно, что мы стали меньше зависеть от внешних обстоятельств. Падение ипотеки и кредитования малого бизнеса мы компенсировали ростом потребительского кредитования и продажами кредитных карт. Росли за счет активных продаж именно коротких продуктов, а это как раз то, что нужно было в кризис.

Но активные продажи – это одна часть истории нашего успеха. Другая часть – профиль клиента. В условиях кризиса клиентская база, которую мы сформировали, оказалась более устойчивой.

 

RF: Кто ваши клиенты?

 

в.в.: Средний класс. Люди, имеющие стабильную работу и хороший доход.

 

 

в.в.: Я имею в виду уровень доходов состоятельных и богатых людей. Значительная часть клиентов ВТБ24 – люди с хорошими доходами.

 

RF: Я не случайно спросил про интеллигенцию. Дело в том, что под общее определение «среднего класса» у нас попадают и академики, и рыночные торговцы, и сотрудники корпораций, и так называемые self-employed и т.д. Все эти люди могут иметь сравнимые доходы, но культура потребления у них однозначно разная. На мой взгляд, понятие «средний класс» не слишком подходит для банковской сегментации.

 

в.в.: Согласен. У них разные потребности и разные поведенческие профили. Но в первую очередь я все-таки имею в виду доходы. Более четкая клиентская сегментация – это то, где мы только начинаем работу, пока лишь настраиваем систему. Суть новой модели, которую строим, – активные продажи, основанные на клиентском, а не на продуктовом подходе.

 

RF: Говоря об активных продажах, вы делаете акцент на отделениях. При этом ваш банк активно развивает дистанционные каналы обслуживания. Что, на ваш взгляд, сегодня выгоднее банку – отделения или альтернативные каналы?

 

в.в.:С точки зрения эффективности для банка альтернативные каналы очень выгодны. Потому что издержки значительно меньше. Самый дорогой ресурс – человеческий, и поэтому организовать обслуживание рутинных транзакций в альтернативных каналах несоизмеримо дешевле.

 

 

в.в.: Именно. Что поняли сейчас западные банки? Что они удачно решили задачу перевода клиентов и его рутинных транзакций в удаленные каналы продаж, и… клиент перестал приходить в офисы. И как только клиент перестал приходить в отделение – с ним потеряли живой контакт. Потому что 80% коммуникаций – это эмоции, глаза, улыбка, забота о клиенте. По-настоящему эффективно коммуницировать с клиентом без человека в фронте, без живого общения, когда клиенту нужен совет, практически невозможно.

 

 

в.в.: Вы бы стали общаться с другом только посредством переписки по электронной почте или через СМС? Было бы комфортно?

 

 

в.в.: Это будут уже другие отношения, многое уйдет. А нам важен живой контакт с клиентом, чтобы понимать его потребности, пожелания и постараться эти пожелания предвосхитить.

 

 

в.в.: Конечно. Когда западные банки это поняли, они не просто стали дополнять свои форматы видеоконференциями. Сегодня, например, их клиент, может получить консультацию через видеосвязь с центром клиентского обслуживания, со специалистом, который, находясь по другую сторону экрана, может дать ему живую консультацию. Одно из первых решений, на которое пошел Дойче-банк, – это формат отделения-кофейни, то, о чем вы говорили. Ты можешь прийти в офис с чашкой кофе, получить консультацию и банковскую услугу. Граница между банковским офисом и самой кофейней отсутствует. Это оказалось первым и самым простым решением.

Возможно, для нас это следующий шаг, но сегодня мы решаем задачу перевода рутинных транзакций в альтернативные каналы. Почему? За прошлый год мы получили 75% роста входящего потока. Сегодня в наши отделения ежедневно приходит 120 тыс. человек. Когда мы анализируем, с чем приходят к нам клиенты, оказывается, что значительную часть их вопросов может решить машина. Не надо заставлять людей делать то, что способен сделать банкомат. Для нас принципиально важно перенести эту нагрузку в удаленные каналы. Но – не только. Мы хотим больше и эффективнее продавать через банкоматы, Интернет, телефон. Это не значит, что нам вовсе не нужны отделения. Они нужны. Это значит, что не нужно еще 20 тыс. отделений, чтобы конкурировать с самым большим участником рынка.

 

 

в.в.: Да, в ближайшие три года откроем еще 150–250 новых офисов.

 

 

в.в.: По России. В Москве мы откроем еще порядка 30 отделений.

 

 

в.в.: Возможна.

 

 

в.в.: В первый раз, наверное, нет. Потому что надо подходить к банкомату с карточкой, а карточку прежде нужно получить.

 

 

в.в.: Конечно. Там можно дать клиенту целевую информацию. По профилю клиента можно определить, какая ему нужна услуга. На основе умного CRM ты можешь понять, что Иванову Иван Иванычу сейчас нужна такая-то услуга. И когда он входит в Телебанк, ты выдаешь ему информацию: «Уважаемый Иван Иванович, Вы брали у нас кредит на покупку автомобиля. Вашей машине уже три года – возможно, Вы будете ее менять? Наши условия по автокредиту такие-то, скидки в автосалонах – партнерах банка такие-то…».

 

RF: Это идеальная конструкция, как она реализуется в ВТБ24. В большинстве российских и иностранных банков, которые находятся в поле моего зрения, на сегодняшний день эти возможности не реализованы. То есть, может быть, они у них есть, но не используются.

 

в.в.: Мы тоже только строим эту систему. Сейчас мы имеем инструментарий, который позволяет понять профиль, сегмент клиента и дать ему комплексное продуктовое предложение, а не просто один какой-то продукт.

 

 

в.в.: Мы используем систему контрольных закупок. Тайные покупатели, которые приходят и покупают услугу.

 

 

в.в.: Нет, аутсорсим. У нас несколько компаний, которые это делают. У тайных покупателей есть анкета, которая исключает субъективную трактовку «нравится – не нравится». Тут все предельно четко: посмотрел в глаза – не посмотрел, улыбнулся – не улыбнулся, поздоровался – не поздоровался, представился – не представился, ответил на вопрос или нет. Мы делаем контрольные закупки не только в московских отделениях, но и по всей стране. На основе этой же методики мы делаем закупки и у наших основных конкурентов. Чтобы была возможность сравнить.

Помимо контрольных закупок, мы проводим телефонный опрос. Оператор нашего call-центра обзванивает клиентов каждого отделения, пока не наберет 20 полных анкет. Ежеквартально мы получаем порядка 10 тыс. анкет, которые позволяют понять, как оценивают нас клиенты.

Если на конкретный вопрос: «Готовы ли вы порекомендовать наш банк своим друзьям?» клиент отвечает «нет», мы начинаем задавать уточняющие вопросы, чтобы понять почему.

Что, например, показывают последние опросы? Клиент нам говорит, что для него самым важным является качество консультации в отделении, следующим фактором идет скорость обслуживания, далее – вежливость сотрудников, потом – цена. Обратите внимание: вежливость сотрудника для клиента важнее цены. Когда приходишь, например, в отделение в городе Томске и видишь, как менеджер-консультант по-настоящему заинтересованно общается с клиентом, понимаешь, что это работает. Заинтересованность, желание помочь клиенту невозможно сымитировать. Поэтому мы в лидерах по качеству обслуживания. Команда смогла это сделать буквально за два года. Это очень короткий период.

 

RF: Это так. И первое место в рейтинге по качеству клиентского обслуживания – это действительно серьезно. Дважды знаменательно то, что лучшим по качеству клиентского обслуживания стал государственный банк. Мы уже давно привыкли к тому, что госбанки особо не зацикливаются на вопросах качества. Административный ресурс позволяет нивелировать проблемы сервиса.

 

в.в.: Конечно, направляем! Более того: мы направляем наших менеджеров смотреть, как работают другие банки. Чтобы сравнивали, учились.

 

RF: Это как система работает или как аврал?

 

в.в.: Как система. Потому что люди должны понимать, что они делают, понимать, что у них получается лучше, а где не реализован потенциал. Мы должны знать, что другие делают качественнее, а что – мы.

 

 

в.в.: Все просто: мы хотим быть лучшими.

 

 

в.в.: Нет. Лучшая практика и здравый смысл. Все должно быть сделано просто, рационально и понятно.

 

 

в.в.: Наша команда сформирована из людей, обладающих лучшими знаниями. В ВТБ24 пришли и работают самые успешные менеджеры и специалисты из самых разных банков.

 

 

в.в.: Молодая, динамичная, грамотная команда, ориентированная на результат. Быстрое и качественное внедрение нового. Хорошие продукты, эффективные модели продаж, широкая сеть, заметная реклама.

Короче, факторов много, и они дают кумулятивный эффект. Но главное все-таки команда, единое видение цели и слаженная работа.

 

 

в.в.: Спасибо вам.