В декабре 2014 года для рынка розничного кредитования наступили непростые времена. Буквально за месяц рынок быстро остановился – торможение было болезненным и неоправданно резким. Его последствия мы наблюдаем до сих пор, так как по истечении более восьми месяцев все еще не удается выбраться из пике.

 

Если посмотреть на официальную статистику по динамике рынка, то можно увидеть «зеркальный» эффект (рис. 1).

 

Такое падение было определено исключительно сокращением продаж в первом полугодии 2015 года (рис. 2).

 

Вместе с тем объем розничного портфеля был поддержан резким изменением динамики его амортизации – заметно сократились досрочные погашения. Заемщики, понимая, что деньги подорожали, не спешили погашать существующие более дешевые кредиты, особенно понимая, что получить новые будет уже проблематично (рис. 3).

 

Традиционно, когда приходит кризис, банки начинают максимально ограничивать новые выдачи. Однако данное действие не всегда оправданно – в момент ухудшения ситуации в экономике необходимо смотреть в первую очередь на уже сформированный портфель, а только затем на формируемый в настоящее время.

 

Уже в декабре было понятно, что многим клиентам станет заметно труднее обслуживать свои долги. Зарплаты расти не будут, а возможно и снижение реальных доходов за счет отмены или сокращения премиальной составляющей. Расходы, наоборот, вырастут из-за скачка цен и эффекта девальвации. В такой ситуации нужно было достаточно быстро помочь действующим заемщикам. Именно на этой задаче Банк Москвы и сосредоточился в январе-феврале 2015 года. Буквально за месяц была разработана и запущена программа «Снижение платежа». Мы предложили нашим клиентам снизить свой ежемесячный платеж по кредиту на 20–50%. CRM и продуктовой командой Банка была запущена кампания и сформировано более 120 тыс. предложений.

 

 

Уже по истечении двух месяцев накопленный отклик по кампании превысил 6,5%. Многие клиенты, которые уже столкнулись с экономическими сложностями или ожидали их, смогли снизить нагрузку на свой семейный бюджет (рис. 4).

 

 

 

 

Помогая действующим заемщикам, Банк Москвы продолжил привлекать новых. В отличие от многих участников рынка, которые пошли по пути практически полной остановки розничного кредитования, мы переформатировали нашу кредитную политику на период серьезной волатильности. Ее ключевые аспекты заключались в следующем:

 

1. Консервативная процентная политика

 

Несмотря на рост стоимости фондирования, мы не делали резких шагов в корректировке процентных ставок. Это привело к тому, что в 1 кв. 2015 года мы работали с минимальной маржей. Основной целью этого шага было не допустить негативной селекции и продолжить привлекать с рынка качественных заемщиков. Мы исходили из того, что, несмотря на кризис, у клиентов с высоким рейтингом сохранится потребность в финансировании, а такие клиенты всегда более чувствительны к процентной ставке. 
В условиях, когда все банки предлагают заведомо высокие ставки (а увеличение стоимости кредитов по рынку составило 8–12 п.п.), мы наращивали долю хороших клиентов во входящем потоке.

 

Жертвуя маржей, мы думали не о краткосрочном получении прибыли от продажи одного продукта, а о ценности новых клиентов на сроке жизни с учетом существующей в банке модели кросс-продаж в рамках настроенного CRM-конвейера (рис. 5).

 

 

2. Умеренно-консервативная политика оценки заемщиков

 

Безусловно, пытаясь собирать с рынка качественных заемщиков, мы пересмотрели базовые требования к ним. В первую очередь мы стали более консервативно оценивать кредитную историю, а также сократили максимальные уровни DTI, внедрив одновременно технологию RBL (risk-based limit). Ужесточив требования к заемщикам, мы одновременно сформировали систему ранних индикаторов, которые должны были нам сигнализировать о необходимости продолжить ужесточение или наоборот. Таким индикатором стал показатель 30+@2mob в разрезе нескольких сегментов (открытый рынок, зарплатный канал, корпоративный канал и пр.), по которому были установлены границы колебаний. При двукратном пробитии нижнего порога комитет Банка по розничным рискам рассматривал варианты либерализации требований и кредитной процедуры. Благодаря такому механизму мы смогли быстро в течение первых пяти месяцев понять, что происходит с качеством новых выдач, и адекватно управлять уровнем одобрения (рис. 6).

 

 

3. Акцент на сегменты качественных заемщиков

 

Понимая, что нам надо продолжать растить бизнес в условиях нестабильной экономики, политика продаж необеспеченных кредитов была переориентирована на сегменты с низким риском. К таким мы относим клиентов, получающих заработную плату в Банке Москвы, и клиентов с хорошей кредитной историей. Работа с ними была усилена за счет активизации CRM-кампаний, т.к. эти сегменты мы привлекаем в Банк через предодобренные кредитные предложения. Несмотря на снижение отклика в начале года, за счет роста базы предложений произошло заметное увеличение доли продаж в рамках канала CRM в общих продажах Банка (рис. 7).

 

 

C точки зрения активных продаж сотрудниками сети и dsa фокус был перенесен на сегментное предложение «Люди дела» (бюджетники, врачи, учителя и пр.). Работа с этим сегментом началась в банке еще в 2013 году, и к началу кризиса мы уже отработали механизмы и инструменты привлечения этих клиентов в банк. Отличительной особенностью сегмента является высокий уровень платежной дисциплины клиентов, и мы это знали уже не понаслышке, а на реальной статистике и поведении уже сформированного портфеля.

 

Говорить о правильности выбранной нами стратегии еще, конечно же, преждевременно, но текущие результаты уже говорят нам о том, что мы не ошиблись. Банк Москвы в первом полугодии один из немногих сумел нарастить портфель розничных кредитов, и по году мы ожидаем, что достигнем уровня роста 14,8%, в то время как весь рынок в лучшем случае покажет нулевой рост, а скорее всего – отрицательный (рис. 8).

 

 

Новый портфель 2015 года, сформированный в самый разгар кризиса, ведет себя в рамках наших прогнозов и оценки уровня ожидаемых потерь. К апрелю 2015 года мы смогли восстановить маржинальность новых выдач до целевого уровня EROA 4%, а с мая она идет с заметным запасом, компенсируя потери первого квартала.