Актуальное сегодня слово «кризис» позволяет одним руководителям списать на объективные обстоятельства все собственные неудачи, а других подталкивает к поиску все более смелых и неожиданных решений.

 

И хотя анализ сегодняшней ситуации на рынке кредитования заслуживает отдельного материала, краткий диагноз все же необходим. Итак, какую ситуацию в сегментах розницы, а также малого и среднего бизнеса мы наблюдаем сегодня?

 

•  Закредитованность нижней части розничного клиентского сегмента, большой процент просроченных задолженностей.

Объем задолженности по кредитам малого и среднего бизнеса (МСБ) на 01.10.2014 составил 5,1 трлн руб.¹

 

•  Неоднородный опыт поведения в кризисных условиях у населения и бизнеса. Высокий риск неадекватного управления и планирования.

 

•  Проблемы во многих секторах экономики, связанные с девальвацией, сокращением доходов населения, а также падением инвестиционного спроса со стороны государства и крупных компаний.

 

•  Ограниченные возможности кредитования из-за проблем с фондированием как со стороны государства, так и со стороны предприятий и физических лиц, вклады которых тают с каждым днем.

 

•  Ощутимое давление санкций на все предприятия, зависящие от импорта, и сектор FMCG (кроме товаров первой необходимости).

 

По итогам 2014 года прирост кредитного портфеля МСБ практически остановился, составив менее 1% за 01.10.2013–01.10.2014 (против 17% за предыдущий год). На фоне растущего риска банки стали более консервативными в принятии кредитных решений, что привело к сокращению объема выдачи кредитов на 13% только за III квартал 2014 по сравнению с аналогичным периодом 2013 года¹.

 

Системный кризис является очень хорошим моментом для кардинального пересмотра банковского бизнеса, в том числе кредитования. Позиции банковской системы в отношении этого вида услуг не меняются уже годами и традиционно опираются на четыре основных источника опыта:

 

•  советский и постсоветский опыт организации банковских учреждений (система сберегательных касс и Сбербанка);

 

•  опыт зарубежных розничных банков и других финансовых организаций (представительства и филиалы в СНГ);

 

•  опыт нового банкинга от технологических стартапов (дистанционный банкинг – ТинькоффБанк, Банк 24);

 

•  нормативная база Центробанка и стандарты крупнейших игроков рынка (Агентство по страхованию вкладов, Национальное бюро кредитных историй и т.п.).

 

К сожалению, ни один из этих четырех источников опыта не учитывает особенностей поведения славянских народов. Между тем если опираться на многовековой исторический, культурный и социальный опыт, можно построить по-настоящему эффективную модель взаимодействия.

 

Проведя глубокий исторический анализ, автор книги «Русская модель управления» Александр Прохоров² отметил, что славяне всегда объединялись в общины и выручали друг друга в экстремальных условиях. Банки могут воспользоваться этой особенностью и пойти по пути развития peer2peer (равноправного) кредитования для общин и сообществ. По мнению Прохорова, для славян также характерно создание стихийного бизнеса (кооперативы, мануфактуры). Мелкий бизнес всегда легче адаптируется к реальным экономическим условиям и может представлять перспективную площадку для развития банковского кредитования.

 

Давайте рассмотрим, кто может являться клиентами этих двух наиболее востребованных сегодня направлений в сфере банковских услуг.

 

•   Потребительское кредитование. В этот сегмент входят розничные клиенты, не только как отдельные физические лица и домохозяйства, но и как связанные родством и/или общими интересами группы, участники которых могут взаимодействовать друг с другом, в том числе и в финансовой сфере.

 

•   Кредитование микробизнеса. Этот сегмент представляют предприятия, частные предприниматели, отдельные ФЛ и даже неформальные объединения. Все они продемонстрировали незаурядные способности адаптации к реальным экономическим условиям, особенно в кризисы 1998 и 2008 годов.

 

Несмотря на общее сокращение объема выдачи кредитов, именно эти два направления кредитования продолжают пользоваться особым спросом.

 

Проанализируем возможные перспективы и пути их развития.

 

Не бьется ли буквально под ногами у банкиров «голубой океан»?

 

 

 

В концепции, изложенной в книге «Стратегия голубого океана» У. Чан Кима и Рене Моброрна отношения на рынке объясняются через метафору океанов. «Алый океан» – высококонкурентная среда, где каждый сражается за свое место под солнцем. И «голубой океан» – рынок без конкуренции, где компания является единственной в своей нише, имеет много клиентов, диктует цены и определяет правила игры. Суть стратегии «голубого океана» – придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас абсолютно новый рынок. Попробуем применить концепцию «голубого океана» к банковскому кредитованию. Для этого необходимо пройти три основных этапа:

 

1.  Модель «четырех действий»

 

2.  «Стратегическая канва»     

 

3.   Шесть путей поиска «голубого океана»

 

 

Для анализа факторов конкуренции и определения возможных векторов развития нового направления кредитования необходимо ответить на четыре ключевых вопроса: какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать для успешного перехода в среду, где у вас не будет конкурентов. Это позволит получить новый взгляд на ситуацию на рынке и определить ценности, которые являются актуальными для клиентов на данный момент.

 

 

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?

 

•   Качество обслуживания в офисе

 

•   Состав пакета документов

 

2. Какие факторы конкуренции, принятые в отрасли, следует значительно снизить?

 

•   Нецелевой характер кредита

 

•   Размер процентной ставки (при небольших суммах кредитования не играет роли)

 

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

 

•    Кредит без посещения банка (дистанционно)

 

•    Выдача кредита на уже существующую карту

 

•    Удобное управление своей задолженностью, в т.ч. перед банком и «сообществом»

 

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

 

•    Участие «сообщества» в сборе средств для покупки (банк как источник софинансирования на недостающую сумму для «сообщества»: заемщик + поручители, группы заемщиков)

 

•    Участие «сообщества» в поручительстве и сборе средств для погашения в кризисных ситуациях

 

 

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?

 

•   История обслуживания в данном конкретном банке

 

•   История предприятия

 

2. Какие факторы конкуренции, принятые в отрасли, следует значительно снизить?

 

•   Размер процентной ставки

 

•   Нецелевой характер кредита

 

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

 

•   Отраслевая экспертиза банка (создание специфических моделей кредитования для каждой конкретной отрасли бизнеса), готовность работы с трудноликвидными залогами и сделками типа M&A для микробизнеса

 

•   Целевой характер кредита, продажа отраслевых услуг партнеров

 

•   Cash Management: начисление высоких % на остаток, удобное досрочное погашение

 

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

 

•    Консультирование со стороны банка (семинары, бенчмаркинг, финансовые советы)

 

•    Продажа кредитных продуктов, интегрированная в специализированные площадки для закупок (Business to Microbusiness, b2m,) и продаж (Micro-business to Business, m2b)

 

 

Для дальнейшей диагностики бизнеса разработаем «стратегическую канву». Согласно концепции «голубого океана», она помогает визуализировать факторы конкуренции, детально проанализировать рынок и определить новую стратегию развития.

 

В качестве примера используем «стратегическую канву» для потребительского кредитования. На горизонтальной оси – главные конкурентные факторы в этой сфере; по вертикали – степень важности этих факторов в бизнесе. На основании модели «четырех действий», экспертных данных и открытой информации о банках-конкурентах отобразим кривые, которые представляют стратегию деятельности, характерную для каждого ключевого игрока на рынке розничного кредитования. Чтобы создать «голубой океан», необходимо разработать линию «Новая розница», которая сможет закрыть слабые стороны других игроков.

 

Визуализация линии «Новой розницы» позволяет увидеть приоритетность факторов конкурентности для нового направления в потребительском кредитовании. Становится понятно, что именно нужно изменить, чтобы выйти в бесконкурентную среду. А именно: снизить процентную ставку и требования к пакету документов и существенно повысить доступность сервиса и удобство принятия решений для клиента.

 

 

 

Для определения конкретных действий в концепции «голубого океана» предлагается шесть направлений-подсказок.

 

Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям «голубых океанов». Рассмотрим их с учетом реальных примеров для потребительского кредитования (ПК) и кредитования микробизнеса (КМ).

 

1. Поиск альтернатив в смежных отраслях

 

•   Воспринимайте в качестве конкурентов не только банки, но и МФО, кредитование p2p, p2p-платежи как способ получения средств от «сообщества», продажи б/у оборудования и т.п.

 

Пример (ПК): банковский кредит как инструмент софинансирования расходов, дополнительно к «складчине» родственников, друзей, «сообщества».

 

2. Изучение стратегий внутри группы

 

•   Исследуя основные стратегии банков, определите, какие еще факторы помимо традиционной пары «цена-качество» влияют на выбор клиентов.

 

Пример (ПК + КМ): оптимизация требований к пакету документов для подачи кредитной заявки.

 

3. Анализ цепочки покупателей

 

•   Проанализируйте, каким образом принимается решение о покупке и кто в нем участвует. Как правило, решение о кредите принимается не в банке, а на домашнем совете.

 

Пример (ПК): удобная и понятная форма с несколькими вариантами графика платежей для выбора и принятия решения на семейном совете.

 

4. Поиск дополнительных продуктов и услуг

 

•   Узнайте, какой набор дополнительных продуктов и услуг имеет ценность для покупателя.

 

Пример (КМ): возможность покупки/продажи б/у оборудования, в том числе в кредит.

 

5. Оценка привлекательности продукта

 

•   Выясните, какой функциональной (цена, функции) или эмоциональной (чувства) привлекательностью обладает продукт.

 

Пример (КМ): отраслевая компетенция банка, готовность говорить на одном профессиональном языке с микробизнесом.

 

6. Анализ тенденций и перспектив

 

•   Определите перспективу с точки зрения социальных и технологических тенденций.

 

Пример (ПК + КМ): возможность дистанционной идентификации физического и юридического лица; отсутствие потребности в сборе документов.

 

Теперь можно переходить к процессу планирования стратегии нового направления с учетом перспективы этих шести путей.

 

Рассмотрим, какие альтернативы и дополнительные возможности можно найти на рынке кредитования для потребителей и малого бизнеса.

 

 

Современный взгляд на банковские продукты достаточно четко разделяет продукты p2p (прежде всего переводы и кредитование) и традиционное банковское кредитование. Но если посмотреть на реальные потребности социальных групп, а не на формальную линейку банковских продуктов, эти направления тесно связаны.

 

Как правило, банк ожидает, что потенциальный заемщик сразу после определения потребности в денежных средствах обращается за кредитом. Но на практике семья сначала будет строить свой внутренний бюджет и скидываться внутри себя. Затем обратится к близкому кругу друзей или партнеров, в зависимости от целей кредитования – потребительское или коммерческое. Учитывая финансовое взаимодействие внутри социальных групп, можно выделить следующие направления развития потребительского кредитования.

 

 

Кредитование на недостающую сумму, когда основная потребность покрыта из других источников. С одной стороны, сумма кредита в этом случае будет меньше. С другой стороны, предоставив платформу для сбора средств внутри социальной группы, банк получает надежную группу заемщиков. При этом у банка появляется информация о реальных финансовых связях, «внутреннем» кредитном рейтинге конкретного заемщика и контакты связанных с ним участников (как для работы с проблемной задолженностью, так и для последующих продаж).

 

В соответствии с утвержденным порядком группа отчисляет небольшую часть своей заработной платы в общую кассу. Затем по заранее установленному графику или в случае непредвиденных обстоятельств каждый может получить общую сумму на крупную покупку. Предоставляя платформу для таких взаиморасчетов, банк получает доступ к информации о финансовой дисциплине своих (будущих) клиентов и создает канал для продажи своих кредитных продуктов как группе в целом, так и отдельным ее участникам.

 

 

Друзья (родственники, фолловеры) могут скинуться или выступить и поручителями. При возможности дистанционного оформления поручительства и удобной формы обращения за ним массовое микропоручительство может быть эффективным механизмом управления риском. В этом случае формы работы с проблемной задолженностью должны быть современными и малозатратными: здесь на помощь могут прийти социальные сети.

 

Банк может предоставить своим заемщикам дополнительный сервис по сбору средств «у друзей» для погашения уже выданного кредита. Заемщику можно предложить обратиться к своим «друзьям» и «фолловерам» с просьбой перечислить небольшую сумму, чтобы произвести текущий платеж по кредиту. При этом банк может предоставлять информацию о том, как кредит обслуживался ранее и сколько осталось погасить.

 

 

Дополнительные сервисы, которые банк может предоставить розничным клиентам

 

•  PFM (персональное финансовое планирование)

 

•  Туристические предложения

 

•  Финансовые советы

 

•  Юридическая помощь

 

•  Кредитная реабилитация

 

 «Голубой океан» в кредитовании микробизнеса

 

Микробизнес отличается относительно низкой потребностью в основных средствах и капитальных вложениях, большой долей активностей, непосредственно связанных с основной деятельностью, и простым механизмом принятия решений. Несмотря на это, малым предприятиям зачастую бывает сложно получить кредит. Пытаясь «оценить» предприятие, банк требует подтверждения истории бизнеса и большой пакет документов к кредитной заявке. При этом официальная отчетность за истекший период, как правило, непоказательна для оценки реального финансового положения и еще меньше говорит о развитии микробизнеса в будущем.

 

Более того, банк ожидает от микробизнеса зрелого подхода к финансовому планированию и предлагает говорить на своем, «финансовом», языке, а это невозможно, поскольку сам малый бизнес очень неоднороден.

 

Принципиально различаются с точки зрения организации бизнеса производство, оказание услуг и сельское хозяйство. Одни предприятия работают на широком рынке, рынок других ограничен территориально или небольшим числом ключевых клиентов. Бытовые услуги ориентированы на розничный рынок, в то время как услуги по обслуживанию оборудования представлены на рынке b2b.

 

Для того чтобы научиться понимать бизнес своих клиентов и предлагать необходимые для них виды кредитования, банк может предпринять следующие шаги.

 

 

Сформировав внутреннюю команду отраслевых экспертов, банк может создать информационный проект (портал) для коммуникации с сообществом для лучшего понимания потребностей конкретного сегмента микробизнеса.

 

 

Банк может предлагать клиентам не только услуги бухучета, но и отраслевого бэк-офиса: от аренды ПО для управленческого учета до консалтинга.

 

 

Банк может предоставить клиентам площадку для взаимодействия и заключения договоров уже с их собственными клиентами. В зависимости от типа сегмента это могут быть интегрированный в терминал приема платежей такометр, интернет-магазин, портал для участия в тендерах или сервис для дистанционного консультирования.

 

 

Банк может предоставить клиентам площадку для размещения заказов «по горизонтали» (для совместного выполнения больших заказов, требующих различных компетенций или ресурсов), а также продажи б/у оборудования. Эту площадку впоследствии можно использовать для реализации низколиквидных залогов (специфическое оборудование).

 

 

Используя специальный портал, банк может предлагать клиентам стандартные услуги и товары партнеров банка, специфичные для отрасли, а также различные формы кредитования: целевой кредит, лизинг, факторинг. В этом случае на первый план выходит целевой характер кредита и возможность получения хороших условий от провайдеров соответствующих услуг за счет спроса со стороны целого пула клиентов банка.

 

 

Начисляя повышенные проценты на остаток средств клиента даже при краткосрочном размещении, банк может задержать деньги на счете и сделать более явным разделение средств предприятия и его владельцев. Кроме того, пополняемые депозиты и другие инвестиционные инструменты помогут клиентам накопить необходимую сумму для инвестиций. А параллельное заключение соглашений с участием поставщиков оборудования позволит сделать эти депозиты целевыми.

 

 

Дополнительные сервисы, которые банк может предоставить клиентам микробизнеса:

 

•   Инструменты для ведения бизнеса

 

•   Площадка «Деловая среда»

 

•   Реклама в Интернете

 

•   Программа обучения

 

•   Мобильные решения для бизнеса

 

 

 

Для того чтобы предложить своим клиентам отвечающий их потребностям пакет услуг и качественный информационный сервис, необходимы современные технологические решения. Как микробизнес, так и потребительское кредитование предполагает в основном микрокредитование. Следовательно, операционные издержки должны быть очень низкими. Важно иметь возможность электронной (в т.ч. дистанционной и офлайн) идентификации контрагента. Также необходимо минимизировать «бумажный» документооборот. После идентификации клиента дальнейший сбор информации должен вестись из публичных сервисов, социальных сетей или от клиента (с ЭЦП), от государственных органов (ФНС и т.п.).

 

 

В заключение обратим внимание на те технологические решения, которые позволят реализовать предложения из этой статьи.

 

•   Магазин отраслевых услуг для микробизнеса b2m (оборудование, консультирование, бэк-офис, литература, аренда/лизинг, обучение)

 

•   Площадка для взаимодействия и заключения договоров между клиентами банка и их собственными клиентами (m2b)

 

•   Площадка для продажи услуг и оборудования (в том числе second hand) m2m (micro to micro)

 

•   Система сбора и анализа показателей (KPI) предприятий

 

•   Дистанционное участие экспертов (отраслевых специалистов) в принятии решений по кредитованию

 

•   «Умный» бэк-офис банка с возможностью cash-management

 

•   Отраслевая система управленческого учета и CRM в форме SaaS для клиентов

 

Потребительское кредитование предполагает четкую социальную ориентацию. Для эффективной работы с розничными клиентами банку необходимо учитывать потребности социальных групп, современные тренды и при этом иметь возможности минимизировать риски с помощью современных технологий защиты.

 

 

 

Традиционные кредитные карты являются «стоп-фактором», так как при снятии наличных в размере микрокредита комиссия за операцию с наличными будет несоразмерно велика. Следовательно, необходимо предусмотреть как безналичный, так и наличный кредит.

 

 

Жесткие ограничения по лимитам должны исключать большие объемы операций для неидентифицированных клиентов. Весь существующий арсенал antifraud-технологий должен быть поставлен на службу функций AML (Anti-Money Laundering, противодействие отмыванию денег).

 

 

Банк должен быть заинтересован в формировании небольших социальных групп для дальнейшего сотрудничества с ними. Создав страницу в социальной сети, можно взаимодействовать с потенциальными клиентами и проводить для них соответствующее обучение.

 

 

Помните: самая привлекательная для банков аудитория уже «живет» в цифровом мире. Независимо от того, в каком виде кредитования вы найдете свой «голубой океан», вы должны стать партнером клиента в его повседневной жизни. Партнером по целому ряду сервисов, которые человек использует ежедневно: просмотр новостей, передвижение в общественном транспорте, заказ покупок по Интернету, походы в ресторан, оплата счетов и т.д.

 

Обязательно учитывайте изменения в поведении вашей аудитории в новых экономических и технологических условиях. При таком подходе даже небольшое изменение работы банкинга может привести к существенному увеличению эффективности работы сотрудников и рентабельности вашего бизнеса.

 

________________________