the Retail Finance

Культовый журнал новой финансовой элиты

Адаптивная стратегия и Agile

 
Станислав Тульчинский,
заместитель начальника Департамента проектов и развития ПАО «Банк ЗЕНИТ»
 
Адаптивная стратегия – способ видов (живых организмов, организаций и пр.) справляться с неблагоприятными факторами в условиях конкуренции или изменения окружающей среды в эволюционно-временном масштабе. Виды адаптируются, когда происходит усиление выгодных признаков (характеристик) в выживших и успешно размножающихся поколениях.
 
Введение. Умеренно пессимистическое
 
Есть истории, которые прочно и надолго, по всей видимости, вошли в жизнь компаний и организаций, которые так или иначе связаны с экономикой. Это та реальность, в которой предстоит жить еще какое-то, вполне неопределенное время. Реальность, связанная с секторальными санкциями, «голландской болезнью», слабостью институтов капитализма, экономическими реалиями страны, да и мира в целом. Кто-то говорит, что это Кузнец1, Кондратьев2 и Жюгляр3 сошлись в одном месте и не могут разойтись. Кто-то ссылается на то, что рынки не эффективны, а фрактальны, а значит, Эдгар Петерс4 и Бенуа Мадельброт5 тому виной. Историй много – мир меняется очень быстро, часто быстрее чем к этому успевают приспособиться, и это полбеды, вторая половина в том, что никто не знает, как он будет меняться завтра, к каким последствиям приведут принимаемые решения – вариационная неопределенность. А значит, Насим Николас Таллеб6 и Даниел Канеман7 победили Виктора Нидерхоффера8. Истории.
 
А если истории хотя бы частично верны, то чего стоит в таком случае стратегия? Для чего нужно тратить сегодня столько времени и ресурсов, а в итоге «завтра бац – и саркома, например!»9 Очередные изменения в санкциях, госмонополия «позарилась» на кусок рынка, «пузырь» какой угодно и где угодно, картельный сговор. Даже стратегическое управление, методы форсайта и сценарный анализ, вместе взятые, не помогут? Имеет ли смысл в текущих реалиях делать ставку хоть на что-то долгосрочное, планировать и прогнозировать, а тем более ставить на это деньги – финансировать идеи из этих планов? 
 
Игорь Ансофф10 достаточно качественно описывает два подхода, которые сейчас выбрали компании и их собственники в ответ на поставленные жизнью вопросы, – бюджетное планирование, стратегическое планирование. Первый – это когда есть финансовый департамент, у которого всегда есть много цифр плана (как правило, на текущий год). Обычно план «живет» своей жизнью, компания своей – они встречаются раз в квартал и по итогам года, чтобы свериться – надо ли платить премию или нет. Второй – более витиеватый. Он требует увязки целей бизнеса (а в очень редких случаях и действий) с цифрами финдепа. Но так как в конце года бизнес, мягко говоря, сильно не уверен (весьма оправданно, стоит заметить) в том, что может произойти через год, то его планы действий имеют весьма общие очертания. Обычно они отражаются в нескольких достаточно тривиальных сценариях (в которых, как правило, даже не выделяются «толстые хвосты»). После этого эти сценарии достаточно хитро «сращиваются» с цифрами финансового департамента. А дальше… а дальше все то же самое. Раз в квартал, премия или наказание, но теперь уже «более осознанно» за выполненные или нет бизнес-показатели. И в следующем году те, кто «погорел» в этой забавной игре, очень напоминающей покер, должны быть осмотрительнее. Такое происходит у тех, кто таки планирует, потому что есть организации, которые совершенно спокойно чувствуют себя без этой процедуры. Почему последнее плохо – тема для отдельного разговора, поверим пока на слово Айку Эзенхауэру11 о том, что процесс планирования существенно полезнее, чем сам план. 
 
А что с теми, кто считает стратегию не разновидностью компьютерной игры, как выбраться из тумана и непредсказуемости будущего не потеряв, а желательно выиграв?
 
Адаптивная стратегия и agile?
 
Давайте оговоримся сразу: это точно не «серебряная пуля» Фредерика Брукса12. В том смысле, что у этой идеи, как и у любой другой, есть ряд внутренних ограничений и правил применения, без которых ничего не заработает. Для каких организаций (по размерам, рынкам, отраслям) она применима, каковы механизмы ее использования, какие начальные стратегии «лучше» и для кого, на все эти и многие другие вопросы есть ответы, но не про них в этой статье. Это тема отдельных разговоров. Тут давайте более подробно обсудим, что это такое и что нужно иметь для того, чтобы это работало.
 
Понимая все сказанное в преамбуле, компании необходима динамичность, которая позволяет эволюционно подстраиваться под то, что происходит сейчас и что случится завтра. Возможность делать небольшие ходы и получать быстро результаты. Когда ситуацию можно скорректировать до того, как это станет большим фиаско, либо в случае, если дебют оказался удачным – развивать его, делая очередной шаг. Адаптироваться к той реальности, которая есть сейчас, а не мечтать о чем-то лучшем, правильном, несбыточном. Как считают фон Нейман13 и Моргенштерн14, в случае, когда плохие стратегии исключены, а лучшие отсутствуют, следует попытаться выбрать систему игры, основанную на чередовании стратегий, причем это чередование должно опираться на не психологические соображения, а на правила игры. В этом случае, в какой-то мере, стратегия похожа на партию в бильярд, где:
 
Всем понятно, что такое проигрыш и выигрыш, как они измеряются и что в принципе надо сделать, для того чтобы выиграть;
 
Ситуация во многом не прогнозируема стратегически и сильно зависит в том числе от случая – в любой момент все на столе может поменяться кардинально;
 
Нет строгих правил, как в шахматах, все сильно зависит от того, кто как смотрит на то, что происходит на столе, – в любом случае надо пробовать.
 
Другими словами, надо быть подвижным и любознательным, понимать текущий рынок, искать и реализовывать новые возможности, которые в избытке появляются на текущем непростом и очень динамичном рынке. Но при этом нужно быть очень внимательным к обратной связи своих действий и ко всему окружению. Таким образом, можно жить и развиваться как в ситуации текущего сложного рынка, так и на относительно устойчивом рынке прошлых лет. Например, находя для себя в рыночной позиции ключевых игроков «зазоры», как между шарами в бильярдной укладке. Прежде всего эти зазоры – возможности, которые не видят или не хотят использовать «другие», из-за их («других») неповоротливости и близорукости, экономической неэффективности или особенностей бизнес-модели, их экономики становятся доступны для использования другими, более мобильными, динамичными. Для компактной, управляемой компании с сильной технологической платформой это всегда был шанс. 
 
Сейчас, когда для всех, в том числе и для крупных компаний, настали сложные времена (в том числе по причине их размеров и неповоротливости), увеличивающейся неопределенности и лихорадки не только рынка, но и правил игры на нем, адаптивность дает дополнительные возможности технологичным, быстрым, предприимчивым, не догматичным.
 
Что в принципе нужно для того, чтобы это заработало?
 
Итак, рынок сильно изменчив и волатилен, но в каждый момент времени на нем есть сегменты высокодоходные для нас и дефектные для других (не устраивающие большинство игроков по: размерам, соотношению риск-доходности, понятности). А значит, уровень конкуренции там ниже, чем в целом по рынку, и именно там стоит искать устраивающую нас доходность. 
 
Неприятным следствием этих постулатов является то, что такие возможности могут появляться внезапно и внезапно закрываться. А значит, компания должна постоянно иметь в портфеле несколько работающих идей, несколько исследуемых гипотез и несколько закрываемых направлений бизнеса (перестающих генерировать ожидаемые показатели риск-доходности). Быть готовой запускать эксперименты, бросать не перспективные (фиксируя убытки), доводить до ожидаемых показателей те, что показали жизнеспособность, и постоянно находиться в поиске новых возможностей.
 
В связи с этим компания должна быть ориентирована на выработку нескольких ключевых компетенций:
 
Работать с людьми, готовыми брать на себя ответственность, творчески относиться к своему делу, уметь работать в команде по реализации всего, что написано в следующих пунктах.
 
Поиск и анализ всего интересного и необычного, что есть, происходит, намечается на фронтире, для этого важно, чтобы в процесс поиска этого было вовлечено максимальное количество людей.
 
Творческое комбинирование даже стандартных элементов предложений и рыночных идей. Вероятность того, что на рынке будет обнаружено что-то прорывное новое, – невелика. А потому стоит искать возможности в правильной комбинации того, что уже есть на рынке. В конце концов, iPhone – это правильная комбинация убогих возможностей.
 
Инвестирование во множество мелких экспериментов (клиентских, продуктовых, технологических), основной технологической целью которых является быстрота вывода в опытно-промышленную эксплуатацию (пилот). Вторая их цель – дешевизна. Надо проводить эксперимент как можно быстрее, за минимально возможные деньги. Плата этого – низкое качество и слабая управляемость по рискам. Для того чтобы не получить существенных убытков от этих экспериментов, необходимо повысить качество управления проектом (осуществления эксперимента) на стадии планирования и реализации, усилить получение обратной связи. Надо постоянно планировать и проверять сценарии, параметры для контроля, лимиты операций и жестко отслеживать их динамику для того, чтобы вовремя остановить эксперимент или внести в него существенные коррективы.
 
Сбор и грамотный анализ данных о клиентах, продуктах, партнерах, каналах, которые уже есть и которые можно получить в качестве инструмента раннего выявления, поиска возможностей и рисков.
 
Комплексное управление показателем риск-доходность. Недостаточно текущей схемы оценивания риска сделки при ее заключении и расчета резервов под случившиеся потери. Это фиксация давно свершившегося. Управлять тут нечем. Остается только лить слезы и доформировывать резервы из доходов нового бизнеса. Такой подход аналогичен езде на велосипеде – пока крутишь педали, не падаешь, стоит остановиться, и рухнешь на асфальт.
 
Отработка ошибок, выявленных в текущем бизнесе. Ошибки есть, были и будут. Основная задача – не выпускать их из-под контроля, ликвидировать их последствия. И делать это как можно быстрее. Текущий бизнес-план должен включать в себя приемлемую оценку потерь от такого рода ошибок. И задача в том, чтобы придерживаться этого показателя. Не стоит его снижать. Им нужно управлять на заданных уровнях, минимизируя время по устранению ошибки. Не надо стараться «отбить» все потери. Надо стремиться вернуть хоть что-то как можно быстрее в бизнес, в основной поток, который и должен генерировать доход. Главным доходом от ошибки должно быть знание. Надо выйти из сделки с недопустимым риском и обязательно скорректировать продукт, процесс на будущее, чтобы подобного не допускать.
 
В качестве краткого резюме
 
Другими словами, сказанное можно суммировать, описав адаптивную стратегию в максимах от Аgile: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающего плана; сотрудничество с клиентами важнее долгого согласования условий предложений и наших мыслей о том, что они хотят; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Очевидно, что это не значит, что стоит уйти в каменный век, не пользоваться счетами и отрицать достижения Файоля15, Тейлора16 или Друкера17. Нет, вовсе нет, мы просто считаем, что в итоге любая компания получит ровно то, что она ценит прежде всего. Мы предлагаем переключить восприятие ценности в компании с процесса на людей, с документации на потребности клиентов и продукты, от длинных и витиеватых размышлений к сотрудничеству и от планов к действиям. Это то принципиальное решение, которое дает ряд ответов на вопросы, в каком направлении стоит двигаться. 
 
____________________
 
1 Саймон Смит Кузнец —экономист, статистик, демограф и историк экономики. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1971 года «за эмпирически обоснованное толкование экономического роста, которое привело к новому, более глубокому пониманию экономической и социальной структуры 
и процесса развития в целом».
2 Николай Дмитриевич Кондратьев — экономист. Основоположник теории экономических циклов, известных как «Циклы Кондратьева».
3 Клеман Жюгляр — врач и статистик, первый выделил циклы Жюгляра.
4 Эдгар Э. Петерс — управляющий активами и исследователь по вопросам управления инвестициями. Он известен своим ранним вкладом в применение теории хаоса и фракталов на финансовых рынках.
5 Бенуа Мандельброт — математик, создатель фрактальной геометрии. Лауреат премии Вольфа по физике.
6 Нассим Николас Талеб — экономист и трейдер. Основная сфера научных интересов — изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю, а также механизмы торговли производными финансовыми инструментами.
7 Даниел Канеман — психолог, один из основоположников психологической экономической теории 
и поведенческих финансов, в которых объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением.
8 Виктор Нидерхоффер — менеджер хедж-фондов, чемпионом в сквош, автор бестселлеров 
и статистик.
9 Михаил Афанасьевич Булгаков — писатель, драматург, театральный режиссер и актер.
10 Игорь Ансофф — математик и экономист. 
11 Дуайт Дэвид Эйзенхауэр — американский государственный 
и военный деятель, генерал армии, 34-й президент США.
12 Фредерик Филлипс Брукс — ученый в области теории вычислительных систем.
13 Джон фон Нейман — математик, сделавший важный вклад в квантовую физику, квантовую логику, функциональный анализ, теорию множеств, информатику, экономику и другие отрасли науки.
14 Оскар Моргенштерн — экономист, один из авторов теории игр.
15 Анри Файоль — горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.
16 Фредерик Уинслоу Тейлор — инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента.
17 Питер Фердинанд Друкер — ученый; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.
 
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 12/12 59.23 59.2348
EUR ЦБ РФ 12/12 69.8 69.8023