Проактивность и готовность к изменениям даже такой крупной консервативной структуры, как традиционный банк с большой региональной сетью, дают шанс быть в тренде, т.е. предлагать востребованные продукты и сервисы. Антон Анищенко, директор Департамента продаж и обслуживания Связь-Банка, рассказывает, как один из крупнейших филиальных банков, который работает в 53 регионах России, принял вызов и начал изменяться. 

 

 

Население России в массе своей консервативно: инновации не находят бурного отклика у клиентов банков. Отчасти это так. Но уровень финансовой грамотности постепенно растет, люди понимают, как банк может помочь им, видят возможность сделать выбор из большого числа кредитных организаций.

 

Задача Связь-Банка сейчас – сделать своих клиентов счастливыми, избавить от проблем, от негатива, связанного с посещениями банка. Как мы решаем эту задачу?

 

Во-первых, мы постарались увидеть объективную картину происходящего. И правда оказалась не очень «красивой»: более 50% рабочего времени многие специалисты в регионах убивают на выполнение бумажно-бюрократической работы. Времени на продажи и обслуживание клиентов при таком «графике» практически не остается. Поэтому в реформировании сети мы стремимся к тому, чтобы максимально разгрузить сотрудников фронта от рутины, дать им возможность сфокусироваться на продажах, общении с клиентами и партнерами.

 

Одним из главных преимуществ любого банка в конкурентной борьбе сегодня являются технологии и сервис. Чтобы наши клиенты быстро решали актуальные задачи, мы начали процесс перехода от классических отделений с кассами к внедрению офисов с электронными платежными устройствами, в том числе с функцией Cash Recycling (ресайклинг), которые позволяют реализовывать все клиентские запросы. Такая замена поможет сократить время обслуживания, снизить затраты банка на инкассацию, на оборудование, а главное, сделать офис легким. Все сопровождающие функции постепенно должен взять на себя бэк-офис, а в большинстве офисов останется два сотрудника – продавца. Это на руку и клиентам, и работникам банка, которым не придется возиться с бумажками, а можно будет сосредоточиться на продажах и зарабатывать.

 

Такой формат позволит сделать нашу сеть максимально гибкой и дешевой: быстро открывать и при необходимости перемещать точки.

 

До конца 2017 года планируется развернуть около 15–20 таких точек. Из них пять будут находиться в Москве, остальные – в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Кемерово и других городах-миллионниках. 

 

На смену большим и громоздким отделениям, которые подчас расположены совсем неудачно, придут современные легкие офисы, где клиенты смогут быстро решить свои финансовые вопросы. Задача-максимум – перевести обслуживание в дистанционный режим: дать клиентам возможность решать свои финансовые задачи с помощью нашего онлайн-банка, тестирование которого уже запущено.

 

 

Сформулировав красивую и правильную идею, мы приступили к ее реализации. Стараясь допустить при этом как можно меньше ошибок.

 

Любые планы реализуют люди. Чтобы понять, насколько коллектив Связь-Банка готов к работе в новом формате, в течение месяца была проведена масштабная оценка компетенций руководящего состава – ассессмент-центр.

 

По итогам была сформирована новая сильная команда, составлено новое штатное расписание. В наших региональных подразделениях появилась новая позиция – управляющий директор по развитию розничного бизнеса. 

 

В качестве кандидата на эту вакансию мог выдвинуть себя любой сотрудник-руководитель регионального подразделения. В итоге в отборе приняли участие более 65 человек, которые прилетели в Москву и прошли необходимые этапы оценки. Новые кандидаты, которые приходят к нам, также проходят этап оценки.

 

Мы не ставили перед собой задачу заменить команду: наоборот, стремились сделать работу действительно эффективной. Этой же стратегии мы планируем придерживаться и в дальнейшем – выбирать руководителей в первую очередь из наших сотрудников: не менее 80% новых вакансий планируется закрывать из внутреннего кадрового резерва.

 

 

К слову, масштабные мероприятия по оценке персонала помогли нам не только решить оперативную задачу формирования команды, но и увидеть перспективы обучения и развития персонала, укрепления нашей команды. 

 

Чтобы люди хорошо работали, нужно их мотивировать и дать четкие, однозначные инструменты. Поэтому следующим этапом стало внедрение стандартизированной модели продаж по пяти направлениям:

• продажи продуктов на фронт-линии;

• ипотечное кредитование;

• автокредитование;

• продажи в корпоративном канале;

• продукты для малого и микробизнеса.

 

В первое направление входят продажи клиентам, которые обращаются в наши офисы, непосредственно к сотрудникам. Четыре оставшихся направления предполагают развитие собственно каналов продаж. 

 

Вместе с этим также важной частью работы с людьми является мотивация. На достижение любой цели эффективнее всего мотивирует результат: увидев свой успех, человек уже не может остановиться, с удовольствием учится, ставит перед собой все более высокие цели. Получить эту главную мотивацию сотрудникам филиалов помогает методика, команда, непосредственный руководитель. 

 

А что с деньгами? Система материальной мотивации изменилась. Вернее, в данный момент уже более чем в 10 городах тестируется новая система материальной мотивации для сотрудников, работающих с клиентами. Каждому продукту присвоена своя «цена» – вознаграждение, которое работник получает, продав его. Каждый день сотрудник может посчитать, сколько он заработал сегодня, исходя из своих продаж. И сделать выводы. 

 

Мы убеждены, что методика оценки не должна ограничиваться региональными подразделениями в целом, а должна быть детализирована до уровня каждого конкретного сотрудника. Расширение программы мотивации на всю сеть мы планируем во втором квартале 2017 гола.

 

 

Несмотря на то что проект трансформации сети пока является пилотным и находится в стадии тестирования, уже есть конкретные результаты, главный из которых, конечно, вывод о том, что нам еще «работать и работать», однако идем мы в правильном направлении. 

 

• объемы продаж локомотивных розничных продуктов выросли более чем на 30%;

• продуктивность и эффективность продаж потребительских кредитов выросла на 91%, автокредитов – на 43%;

• продажи комиссионных продуктов увеличились на 81%;

• объем комиссионного дохода вырос на 20%.

 

Пропорционально увеличились и результаты сотрудников: рост продаж и премий сотрудников – около 20%, а в ряде случаев – и все 50%. 

 

Кроме того, сотрудники Банка отмечают, что получать информацию из головного банка стало проще, сроки принятия решений стали меньше.

 

 

Трансформация филиальной сети – это сложный процесс, который затрагивает различные сферы деятельности Банка. Процесс довольно жесткий: сотрудникам всех уровней пришлось в буквальном смысле принять вызов: адаптироваться, думать и действовать.

 

И это работает.