the Retail Finance

Культовый журнал новой финансовой элиты

Как сварить лягушку? Кадры – необходимые и достаточные условия развития средних и мелких банков

 
Евгений Комаров,
консультант по маркетингу и бизнес-планированию
 
«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
(Л. Толстой)
 
Или, если посмотреть на проблемы
 и возникающие вопросы у небольших и средних банков, особенно региональных, можно перефразировать: «Несчастливы одинаково и счастливы по-своему».
 
Анализируя действия регулятора за последние 2–3 года и их влияние на текущие бизнес-модели и привычно – понятный «образ жизни» региональных и средних банков, можно увидеть сокращение возможностей ведения бизнеса и развития. 
 
К этому добавляется внутренняя инерция организации и сотрудников. И как ни парадоксально, степень этой инерции соизмерима с крупными федеральными банками. 
 
Именно про инерцию и привычно понятный образ жизни и пойдет речь. Другими словами – это паттерн поведения и зона комфорта сотрудника любого ранга и в совокупности организации.
 
Как сварить лягушку? Если лягушку бросить в кипящую воду, то, скорее всего, она выскочит из воды. Опустив же ее в котелок с теплой водой и медленно повышая температуру, чтоб изменения окружающей среды были не шоковыми, что приведет к расслаблению, она не заметит, когда температура воды станет критичной, для реагирования. И сварится.
Создается иллюзия мнимого комфорта и возможности, что можно подстроиться и жить дальше, не меняя ничего внутри. Получается цепочка распространения «мнимого комфорта» от внешней среды к организации и потом к сотруднику. В шоковых изменениях паттерны не работают, и происходит мобилизация сил.
 
Движение в обратную сторону также возможно, но встречается крайне редко. Усилия, которые должен предпринять один человек, чтоб изменить окружающую среду, очень велики, и не каждому это посильно. Дополнительно стоит вспомнить пирамиду потребностей Маслоу – изменения на уровне «Самосознания» всегда влекут изменения на более нижних уровнях потребностей (движение сверху вниз). Меняя что-то на базом уровне потребности (физиология, безопасность), мы можем влиять только на следующий уровень. Проще говоря, при изменении «Самосознания» произойдут изменения во всех потребностях, изменяя «Физиологию» – это затронет только один следующий вышестоящий уровень «Безопасности».
 
Или чтоб сотруднику изменить корпоративную культуру организации, ему требуется пройти путь от рядового менеджера до председателя Правления. Путь не быстрый. Председатель Правления может совершить реорганизацию корпоративной культуры в значительно короткие сроки.
 
Почему же тогда при прогнозируемых сценариях развития и понятных тенденциях зачастую в организации ничего не меняется? Общение с первыми лицами в рамках создания стратегии позволяет выделить ряд часто транслируемых вопросов и задач. Хотя зачастую это больше похоже на обоснование со стороны менеджмента происходящего внутри: 
 
1. Ограниченные ресурсы для развития и трансформации бизнеса.
2. Кадровый голод и способность трансформировать новые возможности под себя.
3. Ограниченная компетентность, которая зачастую связана с кадровыми ресурсами, региональными ограничениями и работой с новой информацией и тенденциями.
4. Конкуренция и клиенты в рамках региона.
5. «Русский авось» – вижу проблему, но пока работать можно, а там, может быть, акционер поможет. Другими словами, инертность при трансформации бизнес-процессов и бизнес-модели.
 
Возникает вопрос: «Что делать?». И снова цитата классика (Н. Чернышевский). Или «Делать» – в этом ответ?! 
 
Если посмотреть историю развития российского банковского рынка, то можно найти решения для текущих задач. Примеров взлетов и разбора ошибок накопилось достаточно. Требуется лишь систематизировать информацию и выделить основные решения-шаги. 
 
Часть решений лежит в области стратегии и маркетинга. Решения и шаги в области стратегии не требуют особых комментариев. Хочется лишь отметить моменты, увиденные на практике. Стратегия – Чего хочет достичь компания и формализованный план действий. «У Вас есть план?» Тогда модель «Т-О-Т» (test-operation-test) вам в помощь. Остается только «Делать», следуя дорожной карте, и найти, кто это сделает. Кадры!
 
Вопросы маркетинга стоит рассматривать в трех ипостасях:
 
Внешний, тенденции рынка и действия конкурентов, с систематизацией основных направлений;
Внутренний, клиенты и понимание их потребностей и желаний;
Сотрудники как потребители корпоративной культуры и основа развития компании.
 
И опять люди – конкуренты и клиенты и кадры.
 
Первые два пункта – основной тренд последних лет, и комментарии по ним заслуживают отдельной работы. И там также присутствуют свои паттерны поведения. А вот про Кадры (сотрудников) проиллюстрирую на нескольких примерах из практики.
 
Начну с собственных паттернов работы. Я не считаю себя фигурой, равной З. Фрейду, просто они мне понятны и понятна природа их возникновения.
 
Мой рабочий день в 9 часов всегда начинается с чашки кофе и чтения РБК. С 10 часов утра я активно включаюсь в работу, и, как правило, текучка (привычная и систематическая работа) закрывалась до обеда. Если убрать этот привычный паттерн (закончился кофе, совещание и т.п.), получается выход из зоны комфорта (привычного поведения), и уровень КПД снижается. 
 
С новыми или нестандартными задачами дела обстоят немного иначе. Все новое, как правило, сначала пугает. Как за это браться? С чего начать? Хватит ли компетенций? Но для многих сотрудников это вызов, рост профессионализма и даже, в некоторых случаях, вопрос мотивации работы. Завали такого сотрудника «конвейерной работой» – и он через какое-то время уйдет: нет развития и вызовов. 
 
Моим вторым паттерном, точнее особенностью работы моего мозга, является решение многих сложных и нестандартных задач вечером дома после 20 часов с чашкой чая и в тишине (паттерн: дом, чай, тишина, концентрация = решение). То есть в течение дня я мог придумывать решение задачи, анализировать алгоритм, вводные данные. Но понимал, что «задача не сходится». А вечером все складывается в ясную картинку с простым и понятным решением и/или алгоритмом решения. Утром лишь оставалось презентовать это руководству. И этот паттерн возник не за один день.
 
Вывод: все кадры разные и со своими особенностями и мотивацией. Паттерн поведения – это зона комфорта, из которой без сильного воздействия трудно выйти. И если в этой зоне комфорта сотрудник успешно решает свои задачи, возможно, не стоит его менять. Но обратите внимание на длину этого паттерна (цепочки регулярных действий): если они занимают 7 рабочих часов из 8 (а такое тоже бывает), стоит задуматься.
 
Второй пример про мотивацию. Год назад на конференции RETAIL FINANCE общались с коллегой, ныне успешно работающей в крупной медицинской компании. Темой разговора стала высокая текучка кадров, в том числе и высококвалифицированных сотрудников. Но кадры решают все. Или создают факторы, тормозящие прогресс. Было предложено решить задачу через маркетинговый подход. Сделали план и анкету исследования «потребностей и мотивации сотрудников как клиентов компании». 
 
Суть исследования сводилась к выявлению вторичных ценностей (все, кроме зарплаты) и мотивации к работе в компании. Базовое решение маркетинга для внешних клиентов, но он применим и для внутренних кадровых решений. В руках менеджмента появился SWOT, формализованное видение корпоративной культуры и бизнес-процессов со стороны сотрудников и мотивационный ключ. Дополнительно были выявлены сотрудники, готовые развиваться. 
 
Эффективность работы существенно повысилась, текучка – сократилась. Руководство компании счастливо и планирует и дальше регулярно использовать подход.
 
Вывод: инертность сотрудников преодолима, рост эффективности персонала возможен и через вторичные ценности. И если «продукт – компания» удовлетворяет потребности – у вас появляются очень лояльные «клиенты».
 
Третий пример про «звезду», ключевые компетенции и развитие. В коллективе или на рынке всегда можно найти необходимого сотрудника. Здесь важно точно понимать, под какую задачу. И из этого следует набор ключевых навыков и компетенций. 
 
Несколько лет назад искал сотрудника в управление на вакансию аналитика. Работа с несистематизированной и часто разновекторной информацией. Ключевое требование – наличие логического мышления и желание развиваться. В итоге поисков выбрал девушку без банковского опыта, но с ключевыми требованиями.
 
Через два года она стала ключевым сотрудником управления. Как? Человек успешно решал свои основные задачи (ключевое требование навыков для конкретной задачи). При этом было огромное желание развиваться и расширять компетенции.
 
Вывод: под каждую задачу можно найти компетентного сотрудника – выделите ключевые навыки для успешного решения. Если задачу нужно было решить «вчера», то быстрее найти подходящего специалиста внутри организации и не обязательно в профильном подразделении. Если время есть, то стоит поискать: рынок богат талантами. 
 
И еще про «уровень компетентности». У каждого человека есть свои сильные и не очень способности. Кто-то хорошо работает с цифрами, кто-то – с текстовой информацией. Такие способности легко заметить. А дальше принцип Г. Форда: «Разделить задачи на составляющие и конвейер». Когда сотруднику понятна задача, она не вызывает внутреннего сопротивления. Скорость решения и качество выполнения повышается в разы. И это тоже паттерн.
 
Правда, при этом требуется «мастер-звезда», способный объединить все части воедино.
 
Вывод: каждому по способностям.
 
Резюмируя: кадровый вопрос можно решить, учитывая поведенческие особенности человека. А значит, инертность внутри организации преодолима. И для этого не требуется полностью менять персонал. Скорее всего, новый сотрудник, придя в организацию, примет ее корпоративную культуру и научится работать как все. Изменения должны произойти «сверху» – в «Самосознании организации». И через этот верхний уровень ценностей легче всего изменить поведенческие особенности. Поиск мотивации, которая ближе к потребностям более высокого уровня, значительно ускорит процесс. А выделение ключевых требований и способностей упростит задачу.
 
В результате организация может получить сильный импульс к действиям и изменениям. Изменения – залог «не быть сваренным». Добавляем формализацию задач и целей с декомпозицией до приоритетных направлений. 
И Т-О-Т. 
 
Комментарии (0)добавить комментарий
Ваш комментарий
Автор
Введите число на картинке

  • курсы
Знач. Изм.
USD ЦБ РФ 16/12 66.43 0.1787
EUR ЦБ РФ 16/12 75.39 -0.0026